《图解丰田生产方式》重点摘要0302101636.docx

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《图解丰田生产方式》重点摘要0302101636

《图解丰田生产方式》重点摘要

第一章：

丰田生产方式的体系和基本思想

1．丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益。

2．成本结构

3．提高利润的方式有3种：

  ①提高销售价格；

  ②多产多卖（即增加产销量，量产效果）

  ③降低成本（降低制造成本）

4．利润=销售价格-成本，即“从销售价格中减去成本就是利润，销售价格由顾客决定”。

5．通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制。

3MU就是muri-超负荷的人员或设备、muda-浪费、mura-不均衡

6．真正的效率和表面效率。

效率是评价生产活动有效性的尺度。

  人的效率=生产数量÷人数。

  顾客需要的产品数量为100，现有10个人生产100个产品，则效率为10个/人，

  若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此为表面的效率；

  若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人，此为真正的效率。

7．作为清除浪费的基本思路，可把作业分为浪费作业、纯作业、附加作业。

  浪费作业：

只使成本增加而不产生附加价值的作业。

  纯作业：

是指组装零件等能够产生附加价值的作业。

  附加作业：

是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业

8．丰田的7种浪费：

（1）生产过剩的浪费、

（2）制造不良品的浪费、（3）停工等活的浪费、（4）动作上的浪费、（5）搬运的浪费、（6）加工本身的浪费、（7）库存的浪费

（1）生产过剩的浪费

*内容：

①生产过多、②生产过早、③妨碍生产流程、④成品与半成品库存增加、 

        ⑤资金周转率低下

*对策：

与顾客充分沟通、生产计划标准化、均衡化生产、一个流、小批量生产、灵活运用看板管理技术组织生产、快速更换作业程序、引进生产节拍。

（2）制造不良品的浪费

*内容：

①原材料的浪费、②开动率低下、③检查的浪费、

        ④用户索赔而引起企业信用低下、⑤库存增加、⑥再生产的浪费

*对策：

产品质量是在工序中创造的；坚持贯彻自动化、现场、现物、现实；制订培养相关意识的对策；通过不断问为什么（5W）防止问题再发生；引进预防措施；确立产品质量保证体系、改善活动与ISO9001有效融合。

（3）停工等活的浪费

*内容：

①在反复作业的过程中，标准作业管理不完善、②监视、③表面作业、

        ④停工等活、⑤机器设备、人员有富余

*对策：

引进均衡生产与生产节拍的概念、努力使生产工序流程合理，发现浪费、U字型配置、快速换模、再分配作业、禁止停工等活时的补偿作业、安装能够自动检测到异常状况并且自动报警停止的装置

（4）动作上的浪费

*内容：

①不产生附加价值的动作、②不遵守经济动作原则的动作

*对策：

生产工序流程化、U字型配置、教育和训练经济动作原则、善于发现和消除表面作业、活用标准作业组合表、根据是否会产生附加价值研究相应对策

（5）搬运的浪费

*内容：

①在不同的仓库间移动产品和转运、②空车搬运、③搬运的产品有瑕疵、

        ④空间的浪费使用、⑤搬运距离和搬运次数、⑥增加搬运设备

*对策：

培养不要搬运的观念、确定最佳搬运次数、U字型配置、小容量化、活用各种搬运方式、成套搬运零件、提高活性指数

（6）加工本身的浪费

*内容：

①为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数、②生产性低下、

　　　　③次品增加、④按照过去的习惯操作，不加改善

*对策：

改进以往的操作方式、解决现场主义问题、研讨检查方法、使生产工序设计合理化、运用工装夹具、人工智能化（引进机器人）、生产自动化、贯彻标准作业、研讨原材料对策、完善设备故障经验处理方案、培养技术熟练的PM作业人员

（7）库存的浪费

*内容：

①成品半成品库存积压、②库存管理费用、③产生库存会掩盖过多问题

*对策：

与顾客充分沟通、培养针对库存的意识（只生产销售的产品）、生产工序流程化、贯彻看板体制、物品与信息一起运送、使生产工序中的问题无限接近零

9．在丰田，一直把“生产过剩的浪费”当作诸多罪恶的根源。

生产过剩的浪费中还包括“提前生产”。

10．丰田生产方式的基本思想是，在需要的时候生产需要的东西。

11．库存的问题点

（1）花费库存维持费用：

利息、保险费、搬运费、仓库经费、盘存消耗费、老化费、税金、设备费用、其他经费等

（2）因为有库存，库存管理上不负责任，所以管理上放松，掩盖诸多的问题：

放任不合格品不管、放任机器设备发生故障不管、放任更换作业程序的时间延长、账实不符、放任过剩人员不加以安排等。

12．实施零库存的企业体质条件：

（1）不要经常产生不合格品（产品质量稳定，追求制造过程产品质量零缺陷）

（2）不要经常发生设备故障（制造过程设备无异常，TPM）

 （3）库存账簿数量与实际现物数量要吻合

 （4）要活用各种库存管理方法（经济性的订货数量、定量订货方式、定期订货方式、ABC管理、安全库存数量等）

13．库存的目的

 ①通过库存来满足顾客需求的变动

 ②通过库存来应对生产中产生的各种问题（如不合格品产生、机器设备故障等）

 ③通过库存来缩短前置时间

 ④通过量产效果来降低成本（如统一购买、统一搬运等）

14．库存的作用

　①为了吸收需求变动

 ②为了能够在大量生产和大量买进时廉价买入

 ③为了调整各道工序间的生产能力

 ④为了调整设计、筹集材料、生产的前置时间

 ⑤为了缩短交货期和生产周期

 ⑥为了以投机目的买进的物品

15．零库存的战略从提高库存精度开始。

16．盘点的主要理由

（1）把握和确认现货的管理状态。

（2）研究常备库存是否合理

 （3）研讨库存保管方法和事务处理方法。

（4）如果账物一致，企业的管理体质会加强。

17．丰田生产方式的概要

丰田生产方式的两大支柱是准时化和自动化

第二章：

准时化

18．准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。

19．准时化是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合数量的节拍时间”、“后道工序在必要的时候到前道工序去领取必要的数量的必要品”三种思想观念组成。

20．生产流程化是指在加工组装的时候实施一个流生产，从而使作业流程顺利运行。

21．后道工序领取是指前道工序只生产后道工序要领取的产品数量。

22．准时化的目的

①灵活对应需求变化；

②消除生产过剩的浪费；

③缩短前置时间。

23．准时化的思想与对策

（1）生产流程化

   对策：

①设计理想的生产线、②产品同期化、③人要掌握各种技能，同时控制多道工序，站着作业、④设备按照作业顺序配置（按流水线布局）。

（2）按需求数量确定生产节拍时间

　　对策：

①彻底实施标准作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；

　　     ②建立能够传达生产线异常信息的生产结构。

（3）后道工序领取方式

　　对策：

①看板（生产指示看板、搬运看板）；

         ②活用各种搬运（定时定量搬运、定时不定量搬运、不定时定量搬运、不定时不定量搬运）。

（4）小批量生产

　　对策：

缩短更换作业程序的时间，快速换模。

24．均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。

25．要实现平均化生产，不仅要求数量平均化，而且要求种类平均化。

26．实现均衡化生产要点：

　①明确5S的目的并且彻底实施了5S吗？

 ②能够灵活对应小批量生产（装置型生产）和一个流生产（组装生产）吗？

 ③进行小批量生产，更换作业程序的次数会增加。

更换作业程序的时间是否缩短了？

 ④不合格产品是否无限接近零？

 ⑤减少机械设备故障的PM体制是否完善？

 ⑥作业人员是否具迅速解决问题、改善问题的能力？

是否具微调整的能力？

 ⑦是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用化）？

 ⑧是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间的职场体质呢？

 ⑨可以推进作业人员的多能工化吗？

27．要实现生产流程化，必须具备的条件：

（1）流程化有必要设计一条理想的生产流程。

（2）按照生产流程顺序来依次排列机器设备，减少运输的浪费。

设备的配置以小型化、专用化设备为原则。

（3）采用U字形生产线和二字型生产线。

（4）确定流向各工序的产品品种和产品型号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题。

（5）必须把加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装置型等批量生产设备进行小批量生产。

（6）使各道工序的作业量的速度基本保持一致，以求得生产的同期化。

（7）培养多能工。

（8）站着作业。

（9）为了能够迅速对应在一个流生产过程中发生的问题，要提高生产技术，实现更高程度的流程化。

28．生产的前置时间是指从开始着手准备将要生产的产品的原材料到加工为成品的时间，包括加工时间（增加附加价值的时间）和停滞时间（不增加附加价值的时间）。

29．前置时间大致可分为两类：

计划生产和订货生产。

30．前置时间与批量生产的多少有关系。

批量生产越多，前置时间越长，库存也越多。

31．一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方法。

32．一个流生产的基本思路

（1）P-Q分析（Products:

产品-Quantity:

数量）

（2）人和方法:

①提高人的技能、②推进多能工化，使一个人能够同时操作多台机器、③需要有计划地对员工进行培训和教育、④具备生产线上作业人员的作业水平、⑤一个人控制多道工序，站着作业。

 （3）机器设备：

①按照加工顺序依次排列各道工序设备、②为了灵活对应更换各道工序的布局，要选用小型的、便宜的设备、③生产线配置专用机器、④U字型生产线布局

 （4）物：

①瞄准半成品为零、②通过节拍时间来设计流动生产、③在生产布局上，要把各道工序间的流转时间缩到最短，尽量做到没有滞留、④把搬运的浪费降到最小、

⑤改善信息和物的流通。

33．节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。

　　节拍时间=1天的工作时间÷1天的需求量

34．后道工序领取的两层含义

（1）后道工序在必要的时候按照必要的数量到前道工序领取必要的产品或零件；

（2）前道工序只生产后道工序要领取的产品和零件。

35．为了进行准时化生产，就要实施后道工序领取方式（拉式生产），此时就要使用“看板”的管理工具。

36．看板方式是一种信息传达方式，利用看板传达生产信息，能够把产品的生产和流动有效地结合为一体。

37．看板的三种功能

（1）现品票：

表示是什么产品，和现货在一起的状态。

（2）生产指示票：

指示在什么时候、在什么地方、生产什么样的产品、生产多少。

 （3）搬运指示票：

指示把什么东西从什么地方搬到什么地方。

38．看板的目的

（1）提高产品质量

（2）改善作业的工具

 （3）降低库存的依据

39．看板的种类

（1）生产指示看板（又称生产看板、半成品加工看板）

     ①工序内看板：

指示前道工序必须生产的零件种类和数量。

     ②信号看板：

在一条生产线上加工多种产品时更换作业程序会花费一定的时间。

（2）领取看板（搬运看板）

　　　①向外订货看板：

又叫订货看板。

     ②工序间的零件领取看板。

40．看板运用的规则

（1）后道工序领取零件有三条规则：

①没有看板不得领取零件。

②不得领取超过看板数量张数的零件。

③看板必须反映现货状况。

（2）只生产后道工序领取的数量的两条规则：

①不得生产看板张数以上的产品。

②按照看板的先后顺序进行生产。

41．运用看板的前提条件

 ①生产的均衡化→②缩短更换作业程序的时间→③后道工序领取方式→④不合格产品无限接近零（不让不合格产品流入后工序）→⑤机械设备故障无限接近为零→⑥全面实施整理、整顿→⑦全面推行人的意识教育→⑧坚持贯彻现场主义→⑨作为改善的工具活用看板。

42．5S的定义

（1）整理：

将不必要的东西清除掉的技术。

（2）整顿：

确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术。

（3）清扫：

把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和脏物的技术。

（4）清洁：

维持整理、整顿、清扫的成果，制定规则的技术。

（5）素养：

使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。

43．实施5S管理，以下以前没有发现的问题或虽然发现了但是不能改善的问题会消失。

　①轻微缺陷、②慢性不合格产品、③非能率（寻找工具的时间）

44．整顿的程序

　①扔掉不需要的东西→②确定放置场所→③标明放置场所→④识别物品→⑤台账管理→⑥确定管理负责人→⑦定期检查

45．清扫的程序

　①清扫（清扫垃圾）→②设定区划线→③明确目的→④找到发生源（垃圾、灰尘、污物）→⑤微观的改善（清扫凹凸面的污物、显微镜放大观察等）

46．引进5S管理时的注意事项

（1）5S管理不能胡乱实施。

否则，反而会产生浪费。

（2）要使5S能够取得成功，明确目的、彻底实施很重要。

（3）要彻底实施5S管理，就必须有相应对的工时数（人×时间）。

第三章：

自动化

47．自动化的重点放在了“阻止流动”上。

在机器上安装了“能够判断机器作业状况好坏的装置”，一旦发生问题，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。

48．丰田的自动化为“人性化的自动化”。

（1）机器自己感知到异常，根据自身的判断自动停止。

（2）不把不合格品流到下道工序。

（3）可迅速赶到发生问题的现场解决问题，很容易把握真正的原因。

（4）可实现省人化。

49．自动化的基本思想

（1）想到把人和机器分开使用，认识到人类的优越性。

（2）加强设备保养，定期检查（油压、气压、更换刀具、添加油、质量相关问题等）。

50．自动化是指把重点放在阻止生产线的流动，当发生异常状况时，生产线就会自动停止的生产结构体系。

51．以下情况难以实现自动化生产线

（1）生产线停止频率过高。

（2）应急处理太多，没有实力恢复生产。

52．产品质量是在工序中制造的。

53．在丰田，坚持贯彻“不生产不合格品”而非“发现不合格产品”

54．作业标准是以各道工序的各项作业为对象的标准。

标准作业把一个产品生产所需的时间标准化，不仅以各道工序的各项作业为对象，更是以生产整体为对象。

55．标准化是指每个人都要遵守一定的作业规则，避免问题点（不一致）的产生，要做到以下几点：

（1）整理过去的经验和成果，确定工作的做法（方法、责任、权限等）。

（2）按照所确定的方法进行作业，在此需要检验是否要一直遵守这种方法。

（3）工作方法如果有不合适的地方，要加以改善。

56．标准作业的3个基本要素：

生产节拍、作业顺序、标准存货量。

57．省人化是指通过改善，以一个人为单位来节省人员，并且减少的人员不能被闲置，因为省人化包含着把多余的人合理的用到别的地方的含义。

58．多能工化，一个人同时操作多台种类不同的机械设备。

59．少人化就是要减少工时数，少人化可以对应生产量的变动，随时增减人数，建立起维持相同水平的生产率的生产线。

60．省人化与少人化的不同

  省人化以节省人数为主要内容，比如以前要5个人做的工作，经过改善现在用3个人就能做了，节省了2个人。

少人化是在生产量减少时，生产率维持不变用3个人或4个人就能做了，可灵活应对生产量的增减，减少浪费，更加节省人力。

61．实现少人化的前提条件

（1）从根本上重新认识传统的生产方式，停止批量生产方式，采用一个流生产；不固定作业人员的工作。

（2）灵活对应生产线的变更，有效利用自由空间大的人；不固定机械设备和工具。

（3）合理生产线布局，根据各道工序的顺序来排列设备，使一个流成为可能；消除孤岛作业；U字型的机械设备布局。

（4）多能工化，实行作业的标准化，使作业人员在作业过程中尽量不要产生不一致。

（5）根据需求量的增减来增减作业人数，活用周期时间。

62．工作率就是“实际生产业绩与机器设备满负荷运转时的能力的比率”。

如果一台机器一个小时能够生产200个产品，但实际一小时只生产了60个，那它的工作率只有30%。

63．可运转率表示开动机械时能否按照其能力生产出顾客（或后道工序）所需要的数量。

如一天作业时间为8小时，一台机械满负荷一小时可生产200个零件。

如果顾客需求的数量为600个，一天运转3小时，可运转率就是100%。

可运转率最高为100%。

如果3小时只能生产300个，则可运转率就是50%，意味着在生产过程中发生异常停止或产生更换作业程序时间等操作。

64．更换作业程序时间可分为内部程序改变和外部程序改变。

内部程序改尽可能转化为外部程序操作。

65．外部程序改变的改善：

①彻底实施3S（整理、整顿、清扫），排除找东西的时间、②把使用频率过多的工具放在附近，消除搬运浪费、③制订作业标准书（包括给模具零件贴上条码）。

66．内部程序改变的改善：

①活用工装夹具，缩短作业时间、②实施并行作业、③排除调整作业、④功能标准化、⑤更换作业程序的教育训练，制订作业标准书，彻底实施教育。

⑥活用IE手法。

67．缩短更换作业程序时间的步骤

（1）分为内部程序改变和外部程序改变

（2）将内部程序改变转化为外部程序改变

（3）采用各种方法来缩短内部程序改变的时间

（4）改善外部程序改变作业

（5）实施有关更换作业程序教育训练

68．维修保养是指为了维持设备性能的活动，如对机械的检查、加油、保养、调整等。

69．维修保养的种类：

事后保养、预防保养、改良保养、保养预防、自主保养（TPM）。

70．丰田生产有“安全优于一切”的思想。

丰田认为“只有注重人，才会产生应有的好结果”。

71．海因里希的事故因果法则，即“1：

29：

300法则”，一起重大的事故前有29起小事故发生，29起小事故前面会有300个隐患存在。

72．安全的着眼点

（1）哪怕是小事故也不要忽视，要查出其原因，将其彻底清除。

（2）养成在事故发生前进行改善的习惯。

（3）建立消除小错误的体制。

（4）时时拥有细心作业的意识。

（5）提高技能，进行标准化作业。

（6）不要把疲劳带进工作中。

（7）重视团队合作精神。

（8）养成遵守规定的习惯。

第四章：

改善

73．改善建立在尊重人的基础上。

74．改善是指动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费，提高生产率和降低成本等一系列活动。

75．在丰田，坚持以人为中心的观念一直没有变。

丰田生产方式的两大支柱（准时化和自动化）就是在培养人之后才可能实施的。

76．改善的基本点在于培养人。

以人为中心的工作方法就是不断的教育、训练、改善。

77．技能工教育，使员工拥有问题意识，不断改善工序的作业，接受教育训练，养成解决问题的能力，还包括培养部下的能力，团队合作的能力等。

（1）实际作业能力（作业熟练等）

（2）改善工序作业等解决问题的能力

（3）培育部下的能力

（4）关于团队合作的能力

78．通过“可视化”共享信息。

可视化代表性的东西就是“日程计划表”。

79．一眼就能明白工作进展到哪，现在正在做什么，下一步应该做什么，这就是可视化。

80．在丰田创造出运用“看板”传达生产信息的方式是很有名的。

另外还有能够清楚个人能力的“星型表”，能够通知在生产过程中发生了什么异常的“指示灯”。

81．可视化与视觉管理同义，可以实现信息共享，所以组织活动容易展开，而且关系到生产效率和职场的道德水平的提高，有利于排除浪费。

82．通过“目视化管理”共同认识作业。

83．目视管理的项目内容：

现场主义（现场、现物、现实）、看板、异常警报装置（指示灯、报警器、警报灯）、5S、进展状况、生产管理牌、生产指示、问题点及其解决对策和改善状况、标准作业的迟滞、发生异常时的设备和生产线的自动停止、识别产品、吸收不一致（指定席、自由席）。

84．“目视管理”是指迅速把握在生产过程中发生的问题，谁都能够轻易地改善管理。

85．定位停止方式是指作业人员感觉到异常时马上联系相关人员，总是让生产线在相同的位置停止。

86．即时停止方式是指原则上尽可能的不停止生产线，但是一旦发生问题，生产线就立即停止。

87．指定席是指在悬挂牌上涂上印记，把产品放入悬挂牌所指定的地方的方法。

88．自由席是指在生产中产生不一致的产品时，为了吸收不一致的产品，可以放上某东西。

89．丰田认为：

单靠知识还不行，只有添加进智慧，企业才具备在竞争中取胜的能力。

90．知识是指知道的某个范围内的事物的内容，通过学习和看书等可以掌握。

91．智慧是指能够很好地明白事物的道理，巧妙地判断处理事物的能力，是通过经验和思考而积累起来的。

92．KAE原则，K：

知识（Knowledge）+E：

经验（Experience）=A：

能力（Ability）

93．大野耐一经常说“改善是智慧的结晶”、“越是困难就越能产生智慧”、“只有具有经其他公司或同业者不同的智慧才能在竞争中取胜”。

如果养成思考问题的习惯，智慧就会不断成长。

94．一旦产生问题，立即停止生产线，立即到现场，找出问题发生的原因，这是一种正确的思考方式。

95．如果想消除生产不合格产品而形成的浪费，需要从平时开始持续进行改善活动。

（1）反复地问为什么（5W）

（2）通过现场观察方法消除不合格产品。

96．丰田解决问题的根本思想就是三现主义（现场主义）。

97．解决问题的常规做法

（1）问题作为现象，会出现在现场和现物上。

从现象把握现状（三现主义，彻底调查）

（2）把握现象，按照查明原因→制定对策→实施处理→效果确认的步骤解决问题。

（3）对于有效的成果，不能使其恢复到原样，考虑维持效果的方法（标准化）。

（4）对无效的方法，要按照处理→对策→原因的顺序，倒过来一个一个地研究。

98．根据现场主义实施改善。

现场主义又叫三现主义，即“到现场去、观察现物、了解现实”。

99．在美国备受关注的经营手法——MBWA经营，即走动式管理，经营者到现场走动，了解最前线的真实状况，作为以营的参考。

这种经营管理的方式是受到日本的现场主义影响而产生的。

100．不合格产品就是“不符合规格的产品”。

不合格产品的真实面目就是有不均衡状况。

101．不合格产品就是指产品参差不齐，即产品质量不均衡、不一致。

出口处的产品质量不一致，是因为生产产品的入口处的4M1E不一致。

102．检查的类别

（1）选别检查：

判断产品是否合格，找出不合格产品。

（2）信息检查：

迅速把产品信息传达给相关部门，减少不合格产品。

（3）源流检查：

找出产生不合格产品的原因，并且当场予以解决。

103．信息检查是一种反馈信息的方法，传达信息最快的方法就是自主检查，即制造产品的人亲自进行检查。

104．错误产生的原因

（1）因疲劳而引起的不小心。

（疲劳、生病、精神不稳定、单纯地反复作业）

（2）环境恶劣（照明太暗或过于明亮、噪声、粉尘、高温湿度大、寒冷、振动、有毒气体、有气味）

（3）不习惯。

（训练不够、新人、精密作业）

（4）联系较少引起判断错误。

（交流不够、没有操作指南、对于错误认识不够）

105．防止错误的两种方式：

提醒式和规制式

（1）提醒式：

一旦发生异常，就会通过蜂鸣器的声音和红色的灯光发出的信号，提醒操作人员注意的方式。

（2）规制式：

一旦发生异常，就会自动停止机械和生产线，无法继续工作的方式。

106．防