1画出供应定位模型并论述企业如何应用定位模型来决定与供应.docx
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1画出供应定位模型并论述企业如何应用定位模型来决定与供应
1、画出供应定位模型，并论述企业如何应用定位模型来决定与供应商的关系。
解答：
画图如下：
如何应用定位模型来决定与供应商的关系：
要。
所以企业应开发和管理与供应商长期、紧密的关系，寻求双方利益最大化。
期合同或长期的关系协议，保证供应安全或开发备用供应商。
（c战术收益（战术利润）。
此类物资成本高，对企业利润贡献大，但外部供应丰富。
所以企业不需要与供应商保持长期紧密关系，重点在于获得最好的供应条款。
理。
战术关系的挑战（P66）
战术获取：
确保问题最小化
宗旨：
组织和放行，与供应商建立信任的关系
方法：
采购卡，框架合同
战术利润：
在预算内节约成本或创造利润
宗旨：
交易与利润驱动。
投入时间与精力，取得低价格。
方法:
寸步不让，据理力争
改进不利局势：
提高吸引力和更换供应商
2、定义“利益相关者”，指出采购过程中的5种类型利益相关者以及他们各自的需求。
解答：
“利益相关者”是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
（1）外部客户
外部的客户会要求货品和服务符合他们的标准以及在需要时交付。
（2）非技术专家的内部客户——会计师、质量经理、物流经理
会计师会要求低成本、长期付款、低库存以及禁得住推敲的程序。
质量经理会向供应商要求质检程序与记录的证据，有能力提供样品、检验货品和服务以及改进绩效。
销售人员会要求满足客户的需求、在销售中给客户更多的利益、降低单位成本来增加利润以及一个清晰的指导方针。
（3）技术专家——工程师。
工程师会要求质量、可靠性、满足他们的特殊要求并在选择供应商中担任一定的角色。
（4）内部供应商
（5）外部供应商
对于外部供应商，我们需要关注：
1）采购组织必须准时全额支付。
2）增加供应商的业务。
3）与盈利的客户合作。
4）交付符合意愿质量的产品和服务。
5）建立信任。
6）与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争。
7）考虑其他客户。
8）供应商与内部客户的关系
3、画出供应商偏好矩阵，针对矩阵中四个象限中的每一个象限，简要解释供应商对采购方的看法及其对采购方的意义。
开发：
供应商视购买方具有吸引力，尽管销售价格低。
供应商会努力赢得更多业务。
可能有很多理由„„可能购买方正处于一个发展的市场当中或者供应商试图进入的市场当中。
在这种情况下，供应商愿意花时间和精力发展关系甚至建立长期联盟、合资企业或者伙伴关系。
从购买方的立场看，供应商可能会提供很多让步。
核心：
供应商视购买方对他们的成功非常重要。
他们会尽最大的努力保持甚至增加与购买公司的业务。
他们也许还有专门的人员或部门负责这个购买者。
如果采购方想要建立关系，最有可能是合作伙伴或者联盟关系。
从采购方的观点看，供应商会提供最大的让步。
盘剥：
购买公司被认为愚蠢、低俗。
尽管商业价值很高，但是没有吸引力。
延迟付款、变更订单、拖延供应商发送或者短期没保障的合同等会导致购买方业务失去吸引力。
在这种情况下供应商会感觉为这类组织进行供应的唯一好处就是通过高价或者低价而获得最大利润。
供应商不会为购买方安排专门的资源人员，而只是对其业务有兴趣，因为从中可以收取高价。
从购买方的角度，他们正处于不利的位置。
噪扰：
与“盘剥“相似。
但是由于购买组织的交易量很小，因而处于更不利的地位。
在这种情况下供应商只会进行交易，供应商将在中等或较长时间内脱离这种关系，寻找更有吸引力的业务。
从购买方的角度看，这是最糟的情况。
如果供应商供应的是战略性物品的话，那么对采购方而言将是非常严重的和危险的。
4、5种战术关系的定义、供应定位与面临的挑战：
对立关系
低客
户
的
吸
引
力高
业务规模
松散型关系
交易关系
较紧密战术关系
单一供应源关系
5．战略关系中透明沟通的重要性
解答：
“沟通“是关于信息发送、接收和解释。
我们通过文字、信号和肢体语言进行沟通。
沟通时必须考虑的问题：
①透明和公开程度
②信息交换的深度（质量）
③解决困难的机制（双方怎样解决困难}
④双方如何谈判
“合作伙伴“，无论我们认为是战略联盟、伙伴或共同命运关系，必须清楚了解所有必要的信息，使他们能够如同完全是我们组织的一部分一样和我们共同协作。
这意味着我们要分享：
商业战略、具体计划、成本价格和利润、电子交易等信息
战略关系中人员与沟通——买卖双方高度信任、组织内部的高度信任
战略关系中信息透明（沟通的重要性）
不良沟通导致战略关系恶化的成本和后果：
1）客户流失。
2）营业额下降。
3）成本增高。
4）机会流失。
5）市场份额减少。
6）额外库存。
7）供应链中断。
6、如何选择战略供应商
一、明确所寻求的关系和潜在伙伴的能力
二、调查可发展的现存关系
三、调查提供产品和服务的组织
四、开展基本分析，了解组织是否财务稳定、是否与我们的竞争对手合作、具有的技术、他们的地理位置和他们的所有者是谁。
五、组织和市场水平分析
六、最初方法
七、建议陈述
八、组织和人员水平分析
九、制定联合供应和合同协议
十、启动计划
十一、启动和交付执行。
1）组织和市场水平分析（具体内容与含义）
需要集中关注的合作问题：
（1）提供产品或服务的优势特性
（2）组织的客户基础，是否可能发展业务
（3）联合面对的新市场，不是组织单独面对
（4）组织的未来方向
（5）管理小组
（6）企业的人力资源
（7）行业或部门的地位
（8）近期的相关报道
（9）他们的忙碌程度
通过对这些因素的分析会得出一个结论：
一个组织是否在战略上适合我们或值得寻求合作
2）组织和人员水平分析（具体内容与含义）
战略能力评估中针对下列因素考虑潜在的联盟或合作是很恰当的：
（1）非常了解服务能力
（2）专家状况
（3）权威
（4）可视性
（5）敏感度
（6）前瞻性
（7）现实性
（8）控制机制和过程
供应商对采购组织有完全相同的问题列表和疑问。
完成这种分析后，项目就能向前发展到联合供应、合同安排和计划启动、发起执行和交付。
7、指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。
解答：
●电子邮件：
为买卖双方提供了快速、使捷和可记录的沟通方式。
正式文件，如电子采购
单、确认单、报价和发票都可以通过这种方式发送。
电子邮件还可以用来处理和搜索取方的其他信息。
其缺点在于流量的问题，可能会因为很多无关紧要的信息而导致邮箱过载。
（5分
●电子反向拍卖：
买方可以对一件或多件产品进行招标。
这种拍卖会持续一段时间，在此
期间内供应商可以反复提出最低的报价。
供应商知道自己的报价水平，也会知道其他竞争者的报价水平，但不会知道具体的竞争者是准。
在拍卖中．软件允许买方根据价格进行采购，也可阻根据其他原则进行采购，如获得所有权的总成本。
一些采购者会在谈判前的准备工作中使用此软件．但其对关系的影响可能是负面的。
（5分
●电子目录：
通常是由供应商的网站提供的，但它也会保存在采购方的数据库中。
买方组
织允许获得授权的员工进入系统，在预算范围内进行采购。
此系统一般由买方组织建立，在与供应商达成框架协议的范围内，进行低价值、低风险物品的采购。
供应商受益的同时，采购方也可以将更多的精力集中于战略事物上，使用者可以在办公室轻松的订购产品。
而无需过多的审批手续。
（5分
●条形码：
用来识别物品以及相关的车辆，与无线射频识圳技术（RFlD和全球定位系统
（GPS共同应用，可以实现配送货物的追踪。
这能够为供应链的参与者提供实时的配送信息。
这个系统为整个供应链带来了益处，提高了供应链成员之间的相互关系，为他们提供重要的竞争优势。
（5分
●电子转账（EFT：
取代了传统的开发票流程，无需将多种文件及其复印件在组织间或组
织内部反复传递。
这个系统包括自动计价、自动发票匹配系统和电子发票生成系统。
这些系统允许供应商在支付延误的时候向买方询问和检查。
系统同时也与自动转账系统相连接，利用BACS进行国内支付，利用CHARP，进行国际支付。
EFT提高了准确性，加快了流程，使得供应商能够更早的获得货款，同时从财务部门的角度来看，消除了一定数量的重复性性工作。
（5分
8、CSR的定义。
CSR的十个基本内容。
CSR对采购与供应关系的影响（P170）解答：
企业社会责任（CSR）基于体现国际价值观的原则，CSR积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。
基本内容（10个要素）（P160）
（1）环境问题
（2）人权
（3）机会均等
（4）多样性
（5）公司治理
（6）可持续性
（7）社会影响
（8）道德规范和职业道德
（9）生物多样性
（10）社区影响
无论采购组织在关系图谱中处于什么位置，都适用CSR。
采购组织可能采取以下措施了解供应商的企业社会责任：
1）在选择供应商过程中进行问卷调查。
2）在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务。
3）互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道。
4）使用非政府组织，规划供应链和调查发展中国家的企业社会责任问题。
5）与供应商讨论其自身供应商的业务活动。
6）访问低工资国家和地区的生产场所。
7）与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同。
8）持续审计。
这项活动的意义在于：
1）尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会责任的处境，发现有不当行为时将风险降低到最低限度．
2）客户能影响供应链，可以要求供应商提供与企业社会责任有关的活动情况。
3）工会在改善就业健康和安全方面能起到一定的作用。
4）用道德的方式进行商业活动
当采购组织从低收入地区进行采购，需要考虑：
（A）在采购过程中，供应商使用了污染空气的程序，或者副产品是否被正当处理。
（B）从事生产的人拥有一定的权利，诸如自由联盟、享有健康安全的生产工序、得到来
自贸易协会的支持以及其他合理的工作条件。
童工问题也需要被考虑。
（C）为了确保与相关组织的成功交易，他们在符合职业道德的前提下赠送和收取礼物，
使用其他组织的版权资料以及对相关工人提供的待遇。
9、精益生产的五个原则P180
解答：
精益生产：
只有在客户需要的时候才进行的生产，其标准是客户的价值认知制约货物和工序的质量。
不能带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。
五个原则：
（1）从客户角度确定价值
（2）确定价值流的所有步骤
（3）采取创造价值流的行动
（4）只是准时生产客户需求的产品
（5）通过不断消除浪费追求完美
10、供应商评估
解答：
供应商评估的定义：
供应商评估（授予合同前）、供应商等级评定（授予合同后）供应商评估的目标就是要了解供应商是否能够满足采购组织的需求。
一、要建立合适的评估目标
我们需要了解：
1）满足需求的总成本
2）评估协作工作的益处
3）供应商满足需求的能力
4）双方共同合作的制定解决方案的范围
5）考虑关系的发展（合作的范围）
二、采购周期初期，内部顾客与利益相关者的需求——规格（必要条件）
三、依据总拥有成本进行供应商评估
四、关系的长短
五、能否与对方工作人员合作
评估过程可能包括以下步骤：
●计划过程
●供应市场调查和目标
●确定评估范围
●确定每个领域的重要性
●确定分领域
●权衡分领/设立评分机制
●设计问卷
●计划现场评估
●现场评估
●评审、决定、反馈、下一步工作
影响供应商对于供应商评估观点的因素包括
●获得业务的利益
●所获得的供应商的信息
●对采购组织和人员的了解
●以往评估经验
●为评估做准备的时间
●评估访问的时间安排
●供应商评估可能产生的成本
●对于赢得业务可能性的把握
11、更换供应商
解答：
**1.更换供应商的风险（内容）P252以及P258自测题13.1
1.组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：
•根本无法交付
•交付质量无法达到相应的水平
•无法将货发至正确的地点
•无法以满足我们需求的方式发货
上述风险或许是更换供应商有关的最大风险。
2.组织之间的接口部分出现系统或程序故障。
3.学习曲线：
新的供应商与采购组织之间可能在许多信息传递及文件收发方面发生错误，导致采购进程的拖延。
4.关系问题：
新的供应商不清楚采购组织的生产小组与前任供应商之间所达成的非正式默契。
5.成本：
新的供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本。
6.总持有成本：
新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。
**3.如何降低更换供应商的风险（P256）
1.转移给供应商
采购组织经常忘记一项基本的合同条款就是：
供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助。
有些采购组织将这些条款具体化，甚至在合同条款中包括一部分保留金，旨在合理地促使第一家供应商在采购组织转换行供应商的工作中提供帮助。
2.共同分担成本
若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择。
若成本反映的是资产或知识产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识。
3.应急计划
除了保持“谨慎”外，比较合适的做法是，采购组织利用资金或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。
4.沟通
沟通是一项至关重要的策略。
沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。
12、外包
解答：
1.外包标准（P264）（外包收益）（为什么要外包？
理由）
1、供应商能为我们省钱的能力在我们之上。
2、该领域不是我们的核心业务。
3、能够提高净资产回报率（RONA）
4、供应商技术的快速更新。
5、供应商能够提供给我们所需的更好的服务
6、供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。
7、我们组织不可能获得有效管理该业务的必要技能。
2.外包流程（**注意自测题14.4外包不成功的原因往往与过程有关）
1.战略分析：
第一步是确定核心业务，然后是确定非核心业务。
这关乎组织的实质，
应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至组织所有者。
2.选择目标领域：
核心业务一旦被确定和划分，必须确定外包业务目标领域，同样需
要包括主要利益相关者和董事会或管理团队。
与会者需要明白外包的长期性和决策后果。
3.需求规格说明：
需求的规格必须基于对当前形势的充分了解
4.供应商选择：
供应商必须经过严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础
上进行谈判。
5.执行与回顾：
合同的执行需要几个月的时间，双方应看到：
该过程是由富于竞争的
挑选过程转向通力合作的过程。
6.实施过程中关系的管理：
我们现在说管理的是一个供应商而非一个部门，认识到这
一点至关重要。
3。
**外包成本（至少掌握5~6种）（是什么与为什么）
外包成本的表现形式如下：
1.成本：
从表面上看，外包业务成本会超过原先未外包时的成本或超出预算或目标。
2.未能提供服务：
未能提供合同所要求的基本服务。
3.过渡或动员成本：
该成本包括楼房或设备适应新的安排进行该改变。
4.变更程序：
可以看做是过渡成本的一部分，的确存在供应商在合同有效期内坚持变
更程序的情况。
5.失控：
必须包括日常业务控制，可能包括该只能未来发展方向的失控。
6.合同管理成本：
合同管理人员的成本，在许多组织中，这也许是一位采购团队成员
的工作的一部分。
7.失去技能：
采购组织外包时或许会失去自己的技能。
8.降低创新能力：
创新能力可能会转向供应商，采购组织变得过于依赖他们。
9.隐藏成本：
这些成本是合同初期不明显的成本，除非通过严格审计，否则在合同过
程中也不明显。
（P285）
13、
（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。
（10分
（2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。
（15分
（1）答案包括：
1.沟通：
由于有不同的时区的存在，在一个工作日内，你可能只有很少的一段时间可
以和供应商交谈并获得恢复。
2.语言：
不是所有的人都讲同样的语言，即使是英国人和美国人在所使用的英语上都
有很大不同。
3.地理距离：
影响四个因素。
•运费可能高的多
•运输时间可能长很多
•考虑到运输类型，可能要求包装要更牢固
•与另一人交流所需要的时间
4.可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性。
5.国家间不同的法律体系，以及合同应按照哪个体系进行运作。
6.一方希望收款后发货，另一方希望收到货物并检查后付款，此时应如何进行支付。
7.不同的文化和道德标准：
某一种文化可能希望送出或收到礼物，而另一种可能觉得
在商业环境下不妥。
8.可能产生关税或税收，并由某人承担。
9.所使用不同货币的问题，这很可能有变动，使得买方或卖方在合同的有效期内要承
担不同的费用。
10.通货膨胀率也应包含在费用模型中。
11.假日：
不同的国家在不同的时间有公共假日，这会影响沟通和交付。
12.管理供应商的费用：
去另一个国家拜访供应商的费用比一次50英里的路程开支要多
的多。
（2）答案包括：
●使用国际贸易术语减少对运输、责任和风险的误解。
●在出口国雇佣当地的员工代表采购组织进行运作。
●利用汇率风险管理工具减低汇率波动带来的风险。
●对参与海外供应商业务运作的员工进行相关文化背景知识和语言的培训。
●信用证
14、供应商分级的优点。
P326-P327
解答：
对采购企业来说，供应商分级的优势在于：
1.较少的行政管理。
2.采购企业所进行的交易会减少。
3.合作更简单。
4.供应商有他们自己所信任的专业分包商。
5.可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的管理。
6.这种密切和持久关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。
7.通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。
对供应商来说，它可以得到的预期收益：
1．更亲密的关系，尤其是一级供应商。
2．供应的确定性：
可以为一架飞机或一辆汽车达成终生的协议。
3．有效率、有效果的交易：
上述采购组织的优势也可以强化供应商。
4．代表你的公司寻找客户和业务。
二级供应商可能与一级供应商密切合作，而一级供应商又可以为自己公司和其二级供应商寻求业务。
5．需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存。
15、供应商开发的概念、原因和内容（P339/9个）
1）概念（P349）：
买方为卖方提供财务、科技或其他形式的帮助，使卖方能供应符合买方需要的产品和服务或者使双方的沟通方式更为适当。
在商业关系里，客户公司与供应商互相依赖的关系具有最大的获益潜力，这也是最后及最大的赢取竞争优势的未开发领域——同时也是受忽略的领域。
2）供应商开发的原因
改善当前地位，满足商业目标
外包
更好产品和服务的供应基地
科技进步与专业分工
不可能知道一切（核心业务）
3）供应商开发的内容：
•同意应急（正在发生的）责任：
当与供应商签订协议时，如果预期销售没有实现，我们同意分担开支。
•以最佳实践方法对供应商进行培训。
•通过沟通和团队建设活动强化工作关系。
•与供应商改进绩效目标
•提供资金帮助发展新项目，也许以低息贷款项目投资的形势出现。
•提供设备，或以很小的租金租给设备或以很低的价格出售。
•在项目开发期间，提供按进出付款。
•要求供应商改进与我们交往的能力或产品和服务本身。
*买卖双方在供应商关系开发中承担的成本和获取的收益
关系开发：
一个买方与卖方的双向进程，双方共同采取行动将彼此的公司与人员逐渐拉近距离迈向互信互惠的境界。
采购组织在供应商及关系开发上需负担的典型成本有
·花在寻找、研究及培养供应商上的时间，甚至包括说服供应商的时间。
·与供应商见面，访问及开会的差旅费。
·用在此项目的额外人工。
·用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。
·用在此项目的利息损失，机会成本。
·与他人分享新科技／新主意所面临的风险，可能被窃用或滥用。
·项目失败导致名誉损失的风险。
买方在供应商及关系开发上可获得的典型效益有：
·从减少供应链成本上获得较大的收益。
·在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进。
·降低了单位成本绝对值。
·从市场潮流上讲降低了单位成本。
·在最佳的文书处理中降低作业成本。
·在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。
·在与供应商共用“团购”合约时获得额外的采购量。
·利用供应商的“团购”合约降低成本。
·获得新的主意。
供应商在关系开发上需负担的典型成本有：
·花在寻找及培养客户上的时间，以及寻找机会的时间。
·花在评估客户建议书上的时间。
·与客户开会及访问客户的差旅费。
·用在此项目的额外人工。
·用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。
·用在此项目的利息损失，机会成本。
·与他人分享新科技／新主意所面临的风险。
可能被窃用或滥用。
·项目失败导致供应商名誉损失的风险。
。
·绑定一家客户而无法与其他客户合作的风险。
卖方在关系开发上可获得的典型效益有：
·从减少供应链成本上获得较大的利润。
·更好地获得有关客户的信息及客户的要求。
·在市场上减少单位成本。
·在最佳的文书处理中降低作业成本。
·在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。
·客户介绍新客户。
·客户利用我们的“团购”合约时获得额外的采购量。
·利用客户的“团购”合约降低成本。
·获得新的主意。
·长期的生意保障及长期规划的优势。
·有能力改进：
√质量、准时性√上市时间√销售额、利润
·有加强投资于机械、工序及人员的保障。
·新的客户。
·该开发项目所获得的知识可用在别的客户上。
16、质量成本的组成P346-P348
·预防成本。
重点在于双方采取步骤来避免失误，它包括当前过失环节的检查，研究以后如何避免过失以及检查其他可能出错的地方，失误可能是指培训项目的笔记本未准时送到，CD机用了六周后坏了或新的扶手很快就断裂了等。
设计师、现有的客户、买家及很多人都会调查所提供的产品及服务如何才能避免质量问题。
·评估成本
重点在于产品或服务在交货前后的每个环节的成本都能加以评估．这也包括了供应商评估费以及买卖双方所用的质量控制或质量保证程序的成本，如果检验部门及设备的成本以及供应商评估和卖方等级评定系统的成本都具备，那这些评估的成本就可以估算出来。
·内部过失成本
这一部分的重点在于采购组织内部的产品或服务因过失而引致的成本，例如组织设
备内部零件在测试时损坏或外包的维护服务公司无法及时修护客户服务中心的网络，销售电话停机六小时等。
在此情况下，过失成本可以根据处理时间、抛弃零件和购买替换零件等的成本核算出来．另外还要加上为了赶截止时间的加班费。
·外部过是成本
两个主要的成本也许是名声和重复的生意，虽然保质期的维修与客户服务人员的成本较容易估计，但不满意的客人很可能不再光顾且会去告诉别人他们不愉快的经验，想想当一个汽车公司在全国性的报纸为了安全起见要召回X到Y系列号码的所有汽车时可能面临的负面宣传。
17、概述采购方对供应商绩效进行考核的原因，测量原则
解答：
测量供应商绩效的目标是“以最少的资源，获取并传播适当和及时的有关买卖双方绩效的数据”。
采购组织采取测量办法的原因包括：
·确保合约绩效：
我们与供应商定下合约．因此
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