企业战略管理总结.docx

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企业战略管理总结

企业战略管理

第一章

1、战略管理的含义：

战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。

2、企业战略的特点：

全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性

3、企业战略的层次：

一、公司战略。

主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。

这是企业总体的、最高层次的战略。

二、竞争战略。

有时也称为经营战略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利和市场增长速度等。

三、职能战略。

指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。

P11

4、企业战略管理研究的内容：

一、战略分析。

环境分析、资源分析、企业文化分析。

二、战略选择。

战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。

三、战略实施。

制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等，P11

5、企业战略管理者的构成：

董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。

P18

6、战略管理的责任人如何划分：

一、无人负责战略管理。

指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：

董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守成规，或是忙于应付，无暇考虑战略管理。

二、企业家负责战略管理。

指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施其决定作用，董事会只提供参考性建议。

三、董事会负责战略管理。

指由董事会负责整个战略管理，既包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。

四、共同负责战略管理。

指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：

董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。

这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。

第二章

1、宏观环境分析影响因素：

概括为四类，即PEST，分别指，

P-Political（政治与法律环境）：

主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。

E-Economic（经济环境）：

主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。

S-Social（社会文化与自然环境）：

主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。

T-Technological（技术环境）：

主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。

宏观环境因素分析的意义是：

确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。

2、如何进行产业竞争分析：

P35

3、一般环境的作用点是什么：

产业环境。

通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的，哪些是不重要的。

4、从战略看公司利润如何构成，有何种作用：

分两部分，一部分是公司所处的产业的平均利润；另一部分是其超过竞争对手、高于平均利润的超额利润。

5、企业获利的决定因素有哪些：

①为顾客提供的产品和服务的价值；②互相竞争的生产者之间竞争的激烈程度；

③价值链中各环节之间的相互讨价还价能力。

6、产业总体利润水平如何决定：

需求和竞争的相互租用。

7、潜在加入者的进入威胁有哪些：

规模经济，资本需求、产品差异化、控制渠道销售、绝对成本优势、转换成本、政府政策和法律、反击（报复）。

P45

8、决定现存竞争者竞争激烈的因素：

集中程度、产品差异性、剩余生产能力和退出障碍、成本状况和库存成本、行业增长状况。

P47

9、供应者的讲价能力有哪些因素决定：

①供应商规模大小与集中度②所供产品的差异性

③供应者客户的数量④供应者竞争激烈程度

⑤质量对供应产品的依赖性⑥供应商的信息

⑦供应商前向一体化的可能⑧采购集中化

10、何谓战略集团：

战略集团也称为战略群组，是指在一个产业之内，执行相似战略或者在类似基础上竞争的一个企业群体。

11、如何分析战略集团：

要辨认出具有相似的战略特征、遵循近似战略，或在类似的基础上进行竞争的一个企业群组。

第三章

1、企业资源如何分类：

企业的资源根据其所在位置，可分为内部资源和外部资源。

2、何谓有形资源、无形资源：

有形资源是指可见的、可量化的资产。

无形资源是指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨别和量化的资产。

3、核心能力概念：

是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

4.核心能力特征：

①能够带来巨大的价值②能够支撑多种核心产品

③竞争者难以复制或模仿④核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能

5.核心能力判断标准：

①有价值的能力②独特的能力

③难以模仿的能力④不可替代的能力

6.核心能力管理的内容包括：

一、核心能力分析：

①主营业务分析②核心产品分析

③分析企业能力的变化轨迹④分析组织资源效用

二、核心能力的培育P74

7.核心能力培育的方法：

①外部购买②组成战略联盟实现企业间资源共享

③通过企业自身力量发展核心能力。

8.什么是价值链、价值系统：

从产品设计、制造到交货、服务的一系列活动行成的一个相互连接的链条称为价值链；P76

9.价值链由哪些内容组成：

10.什么是经验曲线：

企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本呈现下降趋势。

11.经验曲线的形成原因：

①学习功能②专业化③规模

12.什么是标杆管理：

标杆管理又称基准借鉴、对标管理等，是以最强大的竞争对手或行业中领先的、最有名望的企业为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准企业进行定量化评价和比较，分析基准企业绩效出众的原因，在此基础上选择改进的最优策略。

13.标杆管理的程序：

①了解本企业经营管理中需要解决和改进的问题，选择工作方法，制定工作程序，建立绩效衡量指标。

②调查行业中领先企业或竞争对手的绩效水平，了解它们的优势所在。

③调查这些企业成功的实践经验，即了解领先企业获得良好绩效的原因，进而树立目标，努力效仿并力图超过它们。

14.如何用波士顿矩阵进行产品（业务）平衡分析：

横坐标表示市场占有率，纵坐标表示市场增长率。

企业投资经营的各种产品可依其销售情况定位于该坐标系中。

四象限P90

第四章

1、影响战略的文化因素是如何构成的：

文化网络→范式与方略

→企业目标与责任

利益相关者→期望

2、什么是文化网络，它由哪些因素构成：

企业内部文化是指企业多数成员持有的基本假设和信仰。

一个组织的文化状况可以通过其文化网络准确地反映出来。

组织的文化网络主要包括社会价值观、组织性质、组织历史传统、仪式和象征、领导和管理风格、结构与体系等内容。

P105

3、利益相关者如何构成：

所有者和股东、银行和其他债权人、供应商、购买者和顾客、广告商、管理人员、雇员、工会、竞争对手、地方及国家政府、公众利益群体、媒体以及其他相关人员和机构等。

4、何谓利益相关者：

指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体。

5、利益相关者影响力的来源有哪些：

一、内部利益相关者权力来源等级制度、个人或群体的无形影响力、对战略资源的控制、拥有专业化知识或特殊技能、参与战略的实施、来源于对环境的控制能力。

二、外部利益相关者的权力来源资源占有或控制、参加战略实施、拥有特殊的知识与技能、内外部利益相关者之间的联系

6、如何评价这些影响力：

一、内部利益相关者力量的强弱分析地位分析、资源分析、分析领导者的主张、分析力量的象征

二、外部利益相关者影响力强弱分析分析外部组织的地位、分析对资源的依赖程度、分析谈判地位、某些象征性的活动也反应了一定的实力P113

第五章

1、什么是企业的使命：

是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和任务。

2、企业的使命是由哪些内容组成的：

组织哲学和组织宗旨。

组织哲学是指组织为其经营业务的方式规定的价值观、信念和指导原则，是组织在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反应。

组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。

3、简述战略管理的层次及其各自关注的内容：

公司战略，关注如何通过配置、构造和协调企业在多个市场上的活动来创造价值的方式。

竞争战略，关注如何在选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争，即如何在一个具体的、可识别的市场上获得竞争优势。

职能战略，关注各个职能部门在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体技术等各项职能战略。

4、总体战略有哪些：

稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略P133

5、如何理解一个组织的战略架构：

6、什么是稳定战略：

指在企业内外环境的约束下企业准备在其战略规划期内，使企业的资源分配和经营状况在基本保持在目前状态和水平上的战略。

7、如何理解稳定战略采用原因、适用性与优缺点

原因：

①管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。

②战略的改变需要资源配置的改变。

③发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况。

④企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。

适用性：

适合于处于上升趋势的行业和处于环境变化不大的情况。

优点：

保证战略的持续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展，风险较小。

缺点：

①可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会

②可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。

8、简述典型的稳定战略倾向包含的内容P135

9、什么是发展战略：

使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。

10、发展（扩展）战略的类型及各自特点有哪些：

单一产品市场战略：

①企业规模小，没有能力涉足众多市场

②所经营的产品的生命周期无明显衰退期，或者属于大宗商品、基础原材料，需要集中精力规模经营。

③所经营的领域市场容量足够大，且属于价值系统中利润最丰厚的环节

纵向一体化战略：

①企业发展快于市场的发展，尽管不一定比整个金敬姬法杖的更快，但确实较产品销售的市场发展得更快。

②企业试图避免行业中价格竞争的风险。

③企业不断开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途

④企业总能过得高于行业平均水平的利润率

⑤企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新

的需求，来使外界适应它们自己。

多元化战略：

不相关多元化、相关-关联多元化、相关-限制型多元化、主导事业型多元化。

11.什么是防御战略：

由于行业发展状况、市场竞争以及企业自身的实际情况等原因，

许多企业不得不考虑相反的问题，即巩固现有市场甚至是退出现有市场的问题。

12.防御战略的类型有哪些：

①适应型防御战略②巩固型防御战略③紧缩型防御战略

13.企业为什么要采用防御战略：

1.外部环境因素：

①当市场对某种产品的需求严重下降，企业的产品或资产的价值实际上已大为降低时，企业可能要果断地放弃这些产品。

②在全球经济和国内宏观经济严重衰退，银根紧缩，企业的制造成本和

销售成本均面临通过膨胀压力，短期内难以消除危机的情况下。

2.内部因素：

①某些业务与企业的核心业务之间存在着管理上、结构上或依存关系上的

障碍