00054管理学原理.docx

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00054管理学原理

1管理与管理学

管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程

管理的基本特征：

（1）管理是一种文化现象和社会现象。

（2）管理的主体是管理者。

管理一个组织，管理管理者，管理工作和员工（3）管理的任务、职能和层次。

管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。

管理的五个基本职能即计划、组织、人员配备、领导和控制。

管理分为上中下三个层次。

三个层次管理者的基本职能是相同的，管理者工作的实质是相同的。

（4）管理的核心是处理好人际关系

管理既是一门科学，又是一种艺术。

科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物的本质做出判定，并通过连续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。

20世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。

尽管与自然科学相比，还不够精确，但管理已成为一门科学是毋庸置疑的。

管理是一种艺术。

这是强调管理的实践性。

艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者“诀窍”。

像其他所有技艺一样，管理工作也要利用系统化的知识，根据实际情况加以运用，以获得预期效果。

管理者在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。

管理的两重性。

管理的两重性是马克思注意管理管理问题的基本观点。

管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。

自然属性（生产力）和社会属性（生产关系）相结合。

掌握管理的两重性，对学习管理学和从事管理工作的意义：

（1）认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性

（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用

管理学及其特点。

管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

有以下几个提点：

（1）一般性

（2）多科性（3）历史性（4）实践性

管理学研究内容与范围。

通常可分成三个层次

（1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可分为三个方面，生产力、生产关系和上层建筑

（2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程（3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法

为什么要学习、研究管理学。

（1）管理的重要性决定了其必要性。

管理是促进现代社会文明发展的三大支柱之一，与科学和技术三足鼎立

（2）是培养管理人员的重要手段之一（3）是未来的需要

学习和研究管理学的方法：

（1）唯物辩证法

（2）系统方法（3）理论联系实际的方法

系统方法。

系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

从管理的角度看，系统有两个含义：

系统是一个实体，系统是一种方法或手段系统的特性

（1）整体性

（2）目的性（3）开放性（4）交换性（5）相互依存性（6）控制性系统的观点：

（1）整体观点

（2）开放性与封闭性（3）封闭则消亡的观点（4）模糊分界的观点（5）保持体内动态平衡的观点（6）信息反馈观点（7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点

2管理学的形成与发展

管理学的形成与发展大致可分为六个阶段

（1）20世纪初到1930古典管理理论阶段

（2）1930-1950人际关系学说和行为科学理论（3）1950-1960管理理论丛林（4）20世纪60年代以后战略管理（5）20世纪70年代全面质量管理（6）20世纪90年代学习型组织理论

古典管理理论：

泰罗及其科学管理理论，法约尔与管理过程理论，马克斯韦伯与理想行政组织体系

泰罗及其科学管理理论。

科学管理理论要点

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率

（2）未来提高劳动上产率必须为工作配备第一流的工人（3）要使工人掌握标准化的操作方法（4）实行有差别的计件工资制（5）工人和雇主必须来一次心理革命（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法（7）实行职能工长制（8）在管理控制上实行例外原则

法约尔与管理过程理论，《工业管理和一般管理》，

（1）企业职能不同于管理职能

（2）管理教育的必要性和可能性（3）管理的十四原则①分工②职权与职责③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从集体利益⑦个人报酬⑧集中化⑨等级链⑩秩序11公正12任用期稳定13首创精神14集体精神（4）管理要素，法约尔的贡献在于对组织管理进行了系统地、地床底研究，特别是关于管理职能的划分，对后来的管理理论研究具有深远影响。

此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的选取这，是伟大的管理教育家，管理过程理论之父

马克斯韦伯与理想行政组织体系，《社会和经济理论》，组织理论之父。

存在三种纯粹形态的权力：

理性——合法的权力；传统的权力；超凡的权力，只有理性——合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础，具有以下特点

（1）明确的分工

（2）自上而下的等级（3）人员的考评与教育（4）职业管理人员（5）遵守规则和纪律（6）组织中人员之间的关系

人际关系学说和行为科学理论

霍桑试验创建了人际关系学说。

1924-1942年间，美国国家研究委员会与西方电气公司合作进行了一项研究，由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，称为霍桑试验。

研究分为四阶段

（1）工厂照明实验

（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问与普查（4）电话线圈装配工实验。

霍桑试验的结论

（1）职工时社会人

（2）企业中存在这非正式组织（30新型的领导能力在于提高职工的满足度（4）存在着霍桑效应

有关行为科学的理论，可分成三个层次：

个体行为、团体行为、组织行为。

（1）有关个体行为的理论。

主要包括两个方面1有关人的需要、动机和激励理论，可分成三大类①激励内容理论——需要层次理论、双因素理论、成就需要理论②激励过程理论——期望理论、波特劳勒模式③激励强化理论2有关企业中的人性理论——XY理论、成熟不成熟理论、人性的四种假设

（2）有关团体行为理论，主要包括团体动力、信息、交流、团体及成员的相互关系三个方面（3）有关组织行为理论。

主要包括有关领导理论和组织变革和发展理论

管理理论丛林

管理过程学派基本观点

（1）管理是一个过程

（2）管理过程的职能有5个，即计划、组织、人员配备、指挥、控制（3）管理职能具有普遍性（4）管理应具有灵活性法约尔

社会合作学派。

认为人的相互关系就是一个社会系统，社会学是这个学派的一个重要理论基础。

巴纳德《经理的职能》，怀特贝克“组织结合力”

经验或案例学派。

主张实质上是传授管理学知识的一种方法，案例教学

人际关系行为学派。

以人与人之间的关系为中心来研究管理问题

群体行为学派，关心的主要是一定群体中人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为，它以社会学、人类文化学、社会心理学未为础梅奥和霍桑试验

社会技术系统学派，特里斯特，之分析社会合作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对于大河会系统的影响。

管理人员的主要任务之一就是确保社会合作系统与技术系统的相互协调

决策理论学派，赫伯格西蒙《管理决策新科学》，围绕决策这个核心来形成理论

沟通（信息）中心学派，把管理人员看成一个信息中心，这一个学派同决策理论学派关系密切

数学（“管理科学”）学派，一门运用数学方法进行计量分析的科学

权变理论学派，是在经验主义学说基础上进一步发展起来的。

战略管理提出的背景。

20世纪50年代前后，企业面临外部环境变化。

有人用3C即变化、顾客、竞争描述经济和社会环境的基本轮廓。

（1）变化是企业外部环境的主要特征之一

（2）顾客方与生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境第二个主要特征（3）无所不在的竞争是第三个特征。

战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。

战略管理的特点：

（1）系统性

（2）长远预见性（3）对外抗争性（4）灵活应变性

全面质量管理（TQM），菲根堡姆，一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径

全面质量管理的特点

（1）以顾客为关注焦点

（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方法（5）管理的系统方法（6）持续改进（7）基于事实的决策（8）与供方互利的关系

学习型组织特征

（1）领导远见

（2）讲求战略（3）组织机构扁平或水平化（4）信息分享（5）强的组织文化（6）活化性

卓越绩效模式，7个类目，11条核心价值观

（1）领导作用

（2）以顾客为导向（3）组织和个人的学习（4）尊重员工和合作伙伴（5）灵敏性（6）关注未来（7）管理创新（8）基于事实的管理（9）公共责任与公民义务（10）重在结果和创造价值（11）系统的观点

3管理环境、社会责任与管理道德

组织所面临的外部环境可分为一般环境和具体环境。

一般环境亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。

经济环境是指组织躲在国家或地区的总体经济状况。

社会文化环境是由生活在一定社会中的人口因素（地理分布、年龄结构、人口密度、受教育程度）以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的

企业文化可以分成三个层次：

表层、中层、深层。

具体环境，往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。

主要包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些具体环境因素

组织与环境的关系。

所谓环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化成素。

组织环境中的要素数量以及组织拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性。

如果组织环境的构成要素经常变动，即为动态环境，如果变化很小，则为稳定环境。

组织环境分为四种：

简单稳定、复杂稳定、简单动态、复杂动态。

社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

道德是指规定行为是非的惯例或原则。

管理道德即管理者如何做出决策或采取行动，以及背后所依据的准则。

一个人的道德发展存在三个阶段：

前惯例阶段、惯例阶段、原则阶段。

影响管理道德的因素。

管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶段影响之外，还受到管理者个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响

4计划工作概述

计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法

计划工作的基本特征

（1）目的性

（2）主导型（3）普遍性。

计划工作的核心是决策。

（4）经济性

计划工作的意义

（1）弥补不肯定性和变化带来的问题

（2）有利于管理人员把注意力集中于目标（3）有利于更经济地进行管理（4）有利于控制。

计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，同时又是一项复杂而困难的工作

计划的种类

（1）按企业职能分类——生产、财务、供应、培训计划

（2）按计划所涉及的范围分类——上层、中层、基层管理计划（3）按计划的内容分类——专项计划和综合计划（4）按计划所涉及的时间分类——长期、中期、短期计划（5）按计划的表现形式分类——目的或使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算

计划工作的程序

（1）估量机会

（2）确定目标（3）确定前提条件（4）确定可供选择的方案（5）评价各种方案（6）选择方案（7）制定派生计划（8）用预算形式使计划数字化

计划工作的原理

（1）限定因素原理。

限定因素是指妨碍目标得以实现的因素，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素就能实现预期目标。

限定因素原理是决策的精髓

（2）许诺原理。

任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因为实现目标的可能性越小（3）灵活性原理。

计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性越小。

灵活性原理是计划工作中最主要的原理。

它的限制条件是①不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性②需要花钱，甚至由此得到的好处可能补偿不了他的费用支出③有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多也会影响到计划的实施（4）改变航道原理。

计划工作为将来承诺的越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。

灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。

5目标与战略

目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。

目标是使命的具体化

目标的性质。

SMART特性，具体明确、可测量、可实现、目标之间相互关联、时间限定。

（1）目标可分为突破性目标和控制性目标

（2）目标的纵向性，目标是分层次的，环境层、组织层、个人层。

（3）目标的网络化（4）目标的多样性（5）目标的时间性。

长期目标和短期目标（6）目标的可考核性

目标的作用

（1）为管理工作指明方向

（2）激励作用（3）凝聚作用（4）目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制“并努力完成目标的一种管理制度或方法

目标管理的特点

（1）目标管理是参与管理的一种形式

（2）强调自我控制（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针

目标管理的基本过程

（1）建立一套完整的目标体系

（2）逐级授权（3）组织实施（4）检查和评价

目标管理的局限性

（1）对目标管理的原理和方法宣传不够

（2）没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚（3）目标难以确定（4）目标一般是短期的（5）不灵活的危险

战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划

外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。

一般环境分析又简称PEST分析，即政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素。

产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境，主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。

波特，五种基本竞争力量决定产业竞争强度和获利能力。

（1）企业间竞争

（2）供应商议价力量（3）购买者议价力量（4）潜在替代品的开发（5）潜在新竞争者的进入

企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。

核心能力表现在

（1）具有建立电子商务网络和系统的技能

（2）迅速把新产品投入市场的能力（3）更好的售后服务能力（4）生产制造高质量产品的技能（5）开发产品特性方面的创新能力（6）对市场变化做出快速反应（7）准确迅速满足顾客订单的系统（8）整合各种技术创造新产品的技能

波特，价值链模型。

企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，企业的经营活动实际上是价值增值的活动，创造的价值增值超过成本便有盈利，超过竞争对手便拥有了更多的竞争优势

战略分析就是要理清企业外部的机会和威胁，内部的优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打下良好基础。

战略设计和展开。

在战略分析的基础上进行战略设计，首先要确定企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。

使命是社会对组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命，表明组织是干什么的，应该干什么

企业战略是分层次的，即企业总体战略、事业战略和职能战略

政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

政策应保持连续性和完整性。

前向一体化——收购经销商，后向一体化——收购供应商，横向一体化——收购竞争者，市场渗透——营销努力加大广告投入，市场开发——开发新市场，产品开发——改造开发新产品，集中化多元经营——增加新的相关的产品服务，混合式多元经营——增加新的与原业务不相关的产品服务，横向多元经营——为现有客户增加新的不相关的产品服务，合资经营——两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业，收缩——通过减少成本与资产对企业进行重组

在竞争战略方面，波特提出了三种竞争战略：

总成本战略、差异化和集中化战略

6预测与决策

计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预测的内外部环境，它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。

计划工作的前提条件分类：

（1）按范围划分，外部、内部

（2）按表现方式分，定性、定量（3）按控制程度分，不可控的、部分可控的、可控的

预测是指对未来环境所作出的估计。

预测的作用

（1）帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度

（2）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致（3）事先了解计划实施后可能产生的结果

预测的步骤

（1）提出课题

（2）收集数据（3）建立模型（4）确定方法（5）评定结果（6）交付决策

决策是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程

决策的地位和作用

（1）决策是管理的基础

（2）决策是各级、各类管理者的首要工作

正确决策的特征

（1）有明确而具体的决策目标

（2）以了解和掌握信息为基础（3）有两个以上的备选方案（4）对控制的方案进行综合分析和评估（5）追求的是最可能的优化效应

例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。

建立某些制度、规则或政策

例外问题：

那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题

决策的类型

（1）按决策对象的内容分类——程序化决策和非程序化决策

（2）按对决策评价的准则分类——最优标准、满意标准、合理标准（3）按决策的范围分类——战略决策、战术决策（4）按决策中变量之间的关系分类——肯定型决策、非肯定型决策、风险型决策（5）按决策的依据分类——经验决策和科学决策（6）个人决策和群体决策

程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致当它出现时，不需要再进行重复处理，又叫“结构良好的决策”

非程序化决策：

偶发的、结构不良的、新的政策性决策，依靠解决问题的一般思维过程处理

最优决策又称为理性决策，泰罗，以经济人为前提

满意决策，西蒙，社会人为前提，又称为有限理性的决策

合理决策，哈罗德孔茨，

（1）他们必须力图达到如无积极行动就不可能达到的目标

（2）他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解（3）他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价决策方案（4）他们必须要有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案

预测方法

（1）外推法。

利用过去的资料来预测未来状态的方法。

简单易行，缺点是掰开了因果关系，治平数据说话，可靠性不高。

在短期和近期预测中用的多。

（2）因果法。

研究变量之间因果关系的一种定量公式。

一类是确定性关系，函数关系；一类是不确定性关系，相关关系（3）直观法。

主要靠人的经验和综合分析能力来预测。

德尔菲法/专家预测法。

（1）记名投寄征询意见

（2）统计归纳（3）沟通反馈意见（4）反复多次

决策的方法

（1）主观决策法，用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。

（1）计量决策方法。

是建立在数学工具基础上的决策方法，他的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型，然后根据决策条件通过计算求得答案。

边际分析法，把追加的支出与追加的收入相比较，二者相等时为临界点。

费用效果分析法，概率方法，效应方法，期望值方法，博弈论方法，线性规划方法

7组织工作概述

组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程

组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系

组织工作的内容

（1）职位或岗位设计

（2）纵向划分（3）横向划分（4）职权配置（5）协调整合（6）岁花季的变化而变化，适时调整

组织工作的特点

（1）组织工作是一个过程

（2）组织工作是动态的（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响

影响组织结构选择的因素

（1）技术。

随着技术复杂性的增加，组织结构的层次也随之增多，管理宽度变窄，同时参谋职位也减少了，即组织趋向高耸型。

但是当技术复杂性进一步增加时，管理宽度先是增加随后减少

（2）外界环境。

在稳定的环境下对应的是机械式结构，不稳定环境下则对应有机式机构。

同一组织中的不同部分之间也是不同的（3）组织的规模。

规模越大，组织结构越复杂，但二者间不是简单的线性关系（4）组织的生命周期。

分为诞生、成长、稳定、成熟四个阶段。

当组织由一个阶段发展为另一个阶段时，它将变得更大，更机械，更分权（5）组织的战略。

不同的战略选择在一定程度上决定了相应的最有效的结构类型。

组织工作的原理

（1）目标统一原理。

组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构越合理有效。

（2）分工协作原理。

组织结构越能反映为实现组织目标所必须的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构越是精干、高效（3）管理宽度原理。

组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，越能保证组织的有效运行（4）责权一致原理。

在组织结构设计中，职位的职权和职责越对等一致，组织结构越有效（5）集权与分权相结合的原则。

对职权的集权和分权的管理处理的越适中，越有利于组织的有效运行（6）稳定性与适应性相结合的原理。

稳定性与适应性之间越平衡，越能保证组织的正常运行。

8组织结构设计与类型

职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

专业化分工的优缺点。

优点

（1）有利于提高人员的工作熟练度

（2）有利于减少因工作变换而损失的时间（3）有利于使用专用设备和减少人员培训的要求（4）扩大劳动者的来源，降低劳动成本。

缺点

（1）员工厌烦不满情绪

（2）工作之间的协调成本上升，影响总体的工作效率和工作质量

现代职位设计：

职位扩大化、职位轮换、职位丰富化、工作团队

职位设计的要求：

必须均衡地满足顾客、雇员以及组织的利益，还必须确保安全作业，产品和服务的质量与价值，环境保护、以及过程、产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效

管理层次的多少应根据组织的任务量与组织规模的大小而定，一般分为上层、中层和下层。

安东尼结构分为战略规划层、战术计划层、运行管理层

管理层次与管理宽度有关，成反比，分为扁平结构与高耸结构。

扁平结构的优缺点：

有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，有利于选择和培训下属人员。

不能严密监督下级，上下级协调较差，同级间相互沟通困难。

高耸结构的优缺点：

管理严密，分工明确细致，上下级易于协调，相互扯皮，花费时间和精力增加，上下意见沟通受阻，上层对下层控制困难，易造成单位整体性的破裂，影响下级积极性和创造性

管理宽度又叫管理幅度，是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。

影响管理宽度的因素

（1）管理者及其下属双方的能力

（2）面对问题的种类（3）组织沟通的类型及方法（4）授权（5）计划（6）组织的稳定性

确定管理宽度的两种方法

（1）格拉丘纳斯的上下级关系理论

（2）变量依据法

部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。

部门划分的方法

（1）按人数

（2）按时间（3）按职能（4）按产品（5）按地区（6）按服务对象（7）按设备（8）其他

按职能划分部门是最普遍采用的一种划分方法。

它遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，并按这些工作或任务在组织中的重要程度分为主要职能部门和从属派生部门。

能充分发挥专业职能，使管理者的注意力集中在基本业务上，有利于目标实现，简化了训练工作，加强了上层控制手段，但导致隧道视野，造成部门注意，部门间协调困难

按产品划分有利于发挥专用设备效益，有利于发挥个人的技能和专业知识，有利于部门内的协调，也有利于产品的增长和发展，但要求更多的人具有全面管理的能力，产品部门独立性强，整体性差，主管部门协调、控制困