某改造工程EPC技术标.docx
《某改造工程EPC技术标.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某改造工程EPC技术标.docx（66页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
某改造工程EPC技术标
某改造工程
EPC技术标
第一章EPC总体项目管理方案1
第一节项目组织设计1
第二节组织机构6
第三节项目进度管理与控制9
第四节项目质量管理与控制13
第五节项目HSE管理与控制18
第六节项目投资管理与控制21
第七节项目信息、文档管理与控制26
第二章设计管理29
第一节设计的总体安排与资源配置29
第二节设计的进度计划控制37
第三节设计文件的审查主要内容和程序40
第三章物资采购管理45
第一节EPC物资采购工作的总体安排与资源配置45
第二节物资采购进度计划控制措施51
第三节物资采购招标、谈判管理56
第四节物资采购过程的质量监督与控制60
第四章工程施工管理68
第一节工程施工进度控制和管理68
第二节工程施工质量的监督与控制78
第三节工程施工HSE监督与控制84
第四节关键技术方案87
第五章EPC分包管理90
第一节分包工程项目及范围90
第二节分包商确定的方式和招投标管理92
第三节对分包商进度、质量和HSE的管理措施100
第四节EPC承包商对分包商的违约处理100
第六章外部协调管理107
第七章结算、转资移交114
第一节结算114
第二节转资移交119
第八章合理化建议122
第一章EPC总体项目管理方案
第一节项目组织设计
一、项目概况及目标
房屋建于1988年，7层楼，框架结构；首层建筑面积475.98平方米，为预留车位、样品房；二层至五层建筑面积2336.43平方米，为公寓房间；六层建筑面积467.29平方米主要作为会议室、办公室、休息室、档案室等；七层建筑面积496.6平方米，主要作为食堂、包厢、活动室等；屋顶平面建筑面积55.34平方米，主要作为水箱、晾衣架等；项目总建筑面积为3364.35平方米。
（具体面积数值以图纸为准）。
工程承包范围：
项目EPC工程总承包：
包括设计、施工、材料设备招标与安装、竣工验收、移交、备案和工程缺陷责任期内的缺陷修复、保修服务，以及对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
具体为：
⑴工程设计范围：
包括施工图设计和涉及本项目的专项设计（包括智能化、强电、弱电、给排水及加固设计等）、设计审查等；⑵工程招标范围：
建筑材料设备及电梯、空调、空气源热水系统、家具、构成工程不可分割的设施设备等。
⑶工程施工范围：
包括工程设计图纸范围内的土建工程、安装工程和专业工程；⑷工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
（5）竣工试验。
施工承包范围：
工程范围内的所有建安工程和设备采购，具体交付界面以招标人颁布的交付条件为准。
（6）办理《建筑工程施工许可证》本项目为交钥匙工程，最终结算价格不能超过中标价格，超过部分由投标人自行承担。
二、工程主要生产技术（或建筑设计方案）来源
经批复的由设计院提供项目改造项目方案、初步设计。
三、合同工期
总工期180日历天。
领取中标通知书后15天内签订EPC工程总承包合同。
签订合同之日起20日历天内完成所有拆除工程。
签订合同之日起80日历天内完成结构加固工程。
签订合同之日起150日历天内完成建筑装修工程。
签订合同之日起170日历天内完成全部专项工程施工。
签订合同之日起180日历天内完成后续所有验收及相关工作。
四、工程质量标准
设计要求的质量标准：
符合现行国家规范合格标准。
施工质量标准：
符合现行国家规范合格标准。
五、项目实施总体方案
（一）项目团队组建
EPC项目实施中实行项目负责人负责制，项目负责人经公司授权，严格按照EPC合同执行，代表公司就项目对业主负责，全面负责和协调项目的策划、设计、采购、施工和验收保修工作，对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行全面有效的控制。
项目负责人按照EPC合同要求，根据项目实施的需要，遵照公司管理制度，组建项目部，推进项目的全面实施。
EPC合同签订后，为确保按照EPC项目合同要求实现，经项目负责人提名公司核实选派合适的人员组成项目部。
（二）项目报批报建
本项目我方承担的报批报建工作主要有施工图设计审批、消防等手续，办理工程规划许可证、施工许可证及竣工验收等报批报建手续，我方在本项目中派经验丰富的管理人员管理前期工作。
（三）施工图设计与审查
EPC项目的设计负责人根据项目设计要求组建项目设计团队，接受项目经理的领导，设计负责人及所带领的设计团队根据EPC项目的总体要求负责项目的施工图设计以及设计优化和变更，对设计的安全性、经济性和规范符合性负责。
1．组织施工图设计
根据项目总进度计划，由设计负责人组织编制设计进度计划，统筹考虑设计工作量，合理分配设计任务；并组织各专业设计人员开展施工图设计，确保设校审手续齐全。
2．组织图纸自审
组织各工种的施工管理人员对本工种的有关图纸进行审查，掌握和了解图纸中的细节；了解工程的结构图，熟悉其使用功能；审查施工图和材料工艺说明书等。
通过图纸自审，发现图纸中存在的问题和各专业施工图可能存在的冲突点，并做好书面材料。
3．接受施工图审查
施工图完成后，接受图审机构和相关主管部门对施工图的审查，并根据审查意见，优化设计。
4．图纸会审
图纸综合会审会上，首先由设计人员进行设计交底，然后由各专业施工单位将自审中整理归纳出的问题提出来，与设计进行协商，专业之间的施工技术配合问题一并在会上予以研究解决。
（四）现场准备
完成项目部建设，组织先期机械设备及施工人员进场，完成现场供电、供水、生产生活用房、现场试验室等临时设施建设。
完成现场交接，填写交接验收记录，整理项目基础资料，业主提供给承包人的经有关部门对项目批准或核准的文件、报告、资料、协议和有关数据等，以及设计所需的其它基础资料。
（五）组织各分部工程、单位工程的施工
接管现场后，EPC总承包项目部将对施工范围内的安全、消防、文明施工等各项工作全面负责。
施工过程中，严格遵守相关法律法规，按图施工，实行动态管理，确保项目目标的实现。
（六）项目采购安排
1．分包招标
根据招投标相关法律法规，将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经业主认可。
2．物资采购
做好各种施工用原材料、设备的市场调查、询价工作，提前进行材料的釆购工作，选择合格的材料供应商。
材料釆购要充分考虑外购材料的供货周期，依施工组织设计规定的施工进度计划，保证材料提前运抵现场。
（七）试运行及竣工验收
项目试运行调试工作由总承包单位牵头，业主、监理、分包商、供应商等配合参加试运行调试工作。
按计划进行五方主体验收。
以工程合同、设计及确认后的深化图纸、设计及施工验收规范、当地政府有关规定为依据，并自工程竣工验收合格之日后，依照有关规定，到当地建设工程质量监督机构的备案部门办理备案手续。
（八）后期管理
1．工程结算
在工程竣工验收合格后28天内向业主和监理提交竣工结算申请单，并提交完整的结算资料。
监理应在收到竣工结算申请单后14天内完成核查并报送业主。
业主应在收到监理提交的经审核的竣工结算申请单后14天内完成审批，并由监理签发经业主签认的竣工付款证书。
2．保修和回访管理
办理项目移交，出具工程质量保修书，并定期进行回访。
在规定的工程质量保修期内，负责质量缺陷的修复。
第二节组织机构
我司立足于项目目标、项目工作范围和项目实际特点进行项目组织机构设置，从项目经理、各专业经理到各个岗位管理人员，全部选派具有同类工程经验或有过类似工程的人员，人员之间彼此配合密切，全力保证项目顺利开展。
一、项目组织设置原则
1．目的性原则。
因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员。
工程总承包项目部组织机构设置应满足招标文件、合同文件、项目的基本实际情况和国家相关规定的要求；且应围绕项目目标设置，将项目建设的组织职能与目标管理高度结合在一起，以实现目标管理贯穿于项目管理的全过程，保证机构高效运转。
2．精干高效原则。
项目组织设置，以实现项目所要求的工作任务为原则，人员应精干高效。
3．管理幅度和层次统一原则。
管理层次是指项目内部划分为多少等级；管理幅度是指上一级管理下一级人员的数量。
管理层次过多，容易造成沟通不畅，信息失真；管理幅度增大，管理人员的接触管理增多，工作负担加重。
因此，项目部组织机构设置，应合理划分管理层次，保持适当管理幅度。
4．专业合理搭配原则。
按照工程项目程序、工艺、专业划分组织岗位，组成一个严密、封闭的组织系统，使其合理分工并和谐的完成项目任务。
5．弹性与流动性原则。
根据工程项目的单件性、阶段性和流动性，项目部组织机构将随之进行调整。
6．项目组织与企业组织协调原则。
项目部的组织结构与企业的组织结构是局部与整体的关系，项目部组织不能脱离企业组织单独存在，在项目实施过程中，两者在机构设置、职能分工上尽可能能统一，上下级业务对口，企业各职能部门全力协助项目部工作。
二、项目组织安排
根据本工程的重要性，我司将组建实力雄厚的项目班子承担总承包管理任务。
总承包项目部将采用矩阵式组织形式，管理组织机构分为公司保障层、项目决策层、项目管理层、项目作业层四个层面，各层次、各部门、各岗位之间做到职责划分明确，以确保管理组织机构能有序、高效的运转。
具体如下：
1．公司保障层
将本工程列为公司的重点工程之一，公司总部的各相关部门为本项目的顺利实施提供各项保障，为项目管理提供指导、帮助。
2．项目决策层
以项目经理为首，由项目经理、项目副经理、项目副经理（设计负责人）、施工经理、采购经理、控制经理、质量和HSE经理等项目主要管理人员组成的项目管理领导班子，对项目实施过程中的一切行为进行决策。
3．项目管理层
为项目经理直接领导下的总承包部的各个职能部门，根据本工程的具体情况对项目作业实施层实施管理。
4．项目作业层
为工程实施的具体各专业承包人，该层要接受总承包的管理，具体进行作业施工的管理。
三、项目组织机构图
工程总承包项目合同签定后将组建项目部，任命项目经理，实行项目经理负责制。
项目部在项目经理的领导下开展工程承包建设工作，全面负责该项目管理，确保工程的设计、采购、施工、进度、质量和安全文明施工等各项计划的全面实现。
项目实行项目法施工，项目经理代表企业法人对内有调度、采购、分配、奖与罚等权限。
下属各职能部门对项目经理负责，做到分工明确，各负其责，互相协作，紧密配合，形成有效的管理层。
图：
组织管理范围
第三节项目进度管理与控制
一、项目进度管理目标
总工期180日历天
领取中标通知书后15天内签订EPC工程总承包合同。
签订合同之日起20日历天内完成所有拆除工程。
签订合同之日起80日历天内完成结构加固工程。
签订合同之日起150日历天内完成建筑装修工程。
签订合同之日起170日历天内完成全部专项工程施工。
签订合同之日起180日历天内完成后续所有验收及相关工作。
二、项目进度管理体系
（一）进度管理原则
1．动态控制原则
工程项目进度控制是一个不断变化的动态过程。
在项目的开始阶段，进度按照计划进度的规划进行运动，但由于外界因素的影响，实际进度的执行往往会与计划进度出现偏差，产生超前或滞后的现象。
这时，通过分析偏差产生的原因，采取相应的改进措施，使二者在新的起点上重合，并通过进度管理措施，使实际进度按照计划进行。
如此，在整个项目进行过程中，工程进度控制呈现出一个动态的管理过程。
2．系统控制原理
工程项目是一个庞大的系统，其进度控制也是一个庞大的系统。
工程进度控制具有系统性，应该综合考虑各种因素的影响，可采用分级控制的方法对进度进行控制。
3．合同控制原则
工程项目进度管理目标与投资、质量目标相互影响并相互制约，投资和质量要求的变化均会影响进度的执行，因此进度管理应以合同约定为基础，通过合同或协议来约束各方必须按照合同约定来安排进度，在确保投资和质量安全的前提下合理安排工期，确保进度目标的实现。
4．信息反馈原则
信息反馈是工程进度控制的重要环节，实际进度通过信息反馈给基层进度控制工作人员，在分工的职责范围内，信息经过加工逐级反馈给上级管理人员。
保持信息渠道的畅通，有利于管理层实时掌握进度数据，及时作出决策，确保进度目标的实现。
（二）项目进度计划
建立三级进度计划控制体系，将项目工作逐级分解、逐级管理，确保设计、采购、施工之间合理交叉、相互协调，并保证项目质量、进度、投资、安全文明施工等各方面控制相互协调、项目统一，全面实现项目总体目标。
1．项目一级进度计划
项目一级进度计划，即项目里程碑进度计划，由总承包项目经理组织制定，报总承包单位审核后，上报业主单位。
一经确定，作为本项目总控制性计划，严格执行。
2．项目二级进度计划
项目二级进度计划，以项目一级进度计划为依据，由项目经理组织设计部、采购部、施工部等部门经理编制，内容包括项目范围内各阶段设计工作，项目范围内设备、材料或施工分包商的采购工作，各单项工程的施工及试运行等在内的工作进度计划，以及各项外部约束条件的提供时间，并表示各项工作之间的相互衔接。
编制完成后，报项目经理、总承包单位审查，审查的内容主要包括：
合同中规定的目标和主要控制点是否明确；
项目工作分解结构是否完整并是否符合项目范围要求；
设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理；
进度计划与外部条件是否衔接；
对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施；
进度计划提出的资源要求是否能满足；
进度计划与质量管理计划、费用控制计划等是否协调。
3．项目三级进度计划
项目三级进度计划，即项目实施性计划。
项目实施性进度计划针对具体操作层面，为项目控制进度计划的补充，可以实施主体、时间跨度、工程单体等属性为核心进行编制。
其中，由总承包项目部完成的实施性进度计划由项目经理审查批准；由分包商（供应商）提交的实施性进度计划由相关专业经理审核、项目经理审查批准。
（三）项目进度保证措施
1．组织保证措施
从管理构架入手，理顺业主、总包、分包、供应商等各参建方之间的关系，建立精简、高效的组织体系，使工程进展过程中的各种信息流得以高效、快捷地上传下达。
2．资源保证措施
根据施工组织设计和总进度计划的要求，编制资金供应计划，编制总包单位人力、机械设备、材料物资计划等，审核分包单位的相应计划，确保施工进度的需要。
3．技术保证措施
调查研究工程地质、水文、气象资料和市场情况，结合类似工程经验，编制各项技术方案、措施，以及应急技术措施，做好技术交底，建立技术档案，使技术管理科学化、信息化。
4．现场管理保证措施
在进度实施过程中抓住关键项目，加大人力物力资源的投入，特别是高峰期的投入，充分利用网络管理计划，动态跟踪进度计划执行情况，确保主要工序和关键线路按期完工，同时兼顾其他项目。
建立健全质量保证体系和安全文明施工体系，监督施工单位落实质量、安全文明施工等保证措施，充分发挥质量控制和安全文明施工控制对进度目标的积极作用。
第四节项目质量管理与控制
一、项目质量管理目标
设计要求的质量标准：
符合现行国家规范合格标准。
施工质量标准：
符合现行国家规范合格标准。
二、项目质量管理体系
为了确保EPC总承包项目的质量管理和控制达到合同中提出的质量目标，在项目的质量管理中，必须对工程项目进行全方位、全员、全过程的质量管理和控制，必须强化质量意识，恪守职责，从而实现合同质量目标。
（一）建立项目质量管理体系
根据业主和我司的质量管理体系文件，建立完备的质量管理体系。
（二）建立项目质量管理责任制
建立项目质量管理责任制，把质量目标要求层层分解，按质量计划和实施步骤层层落实，保证质量控制责任明确。
（三）建立信息反馈机制
建立信息反馈机制，不断反馈执行信息，及时解决执行中出现的问题，实现项目动态管理。
（四）全过程控制
建设工程总体质量目标的实现与工程质量的形成过程息息相关，因而必须对工程质量实行全过程控制。
建设工程的每个阶段都对工程质量的形成起到重要的作用，但各个阶段关于质量问题的侧重点不同。
设计阶段，使建设工程总体质量目标具体化；施工阶段，通过施工组织设计等文件，使建设工程形成实体，将工程质量目标物化地体现出来；采购阶段，设备、材料的质量直接影响工程项目实体质量。
因此，应当根据建设工程各阶段质量控制的特点和重点，确定各阶段质量控制的目标和任务，以便实现全过程质量控制。
（五）全方位控制
1．对建设工程所有工程内容的质量进行控制。
建设工程是一个整体，其总体质量是各个组成部分质量的综合体现，也取决于具体工程内容的质量。
如果某项工程内容的质量不合格，即使其余工程内容的质量都很好，也可能导致整个建设工程的质量不合格。
因此，对建设工程质量的控制必须落实到其每一项工程内容中去，只有确实实现了各项工程内容的质量目标，才能保证实现整个建设工程的质量目标。
2．对建设工程质量目标的所有内容进行控制。
建设工程的质量目标包括许多具体的内容，这些具体目标之间存在对立统一的关系，在质量控制工作中要注意加以妥善处理。
3．对影响建设工程质量目标的所有因素进行控制。
影响建设工程质量目标的因素很多，可以从不同角度加以归纳和分类。
三、各阶段进度管理与控制保证措施
（一）设计进度管理与控制
1．根据项目一级进度计划，编制设计进度计划及控制措施，保证所编制的进度计划的合理性和可行性，特别注意各个专业间的统筹计划。
设计阶段的进度控制虽然占项目总工期的比例不大，但是不控制好前期和设计进度的进度，将直接影响到工程的开工，造成整体竣工交付的滞后。
同时设计阶段进度不仅仅是本身完成时间的控制，更加应该重视设计质量对后期施工进度的影响，设计变更必将影响工期。
因此，必须充分认识设计进度对总进度的影响，根据设计阶段的进度目标，严格要求设计负责人编制设计阶段的进度控制计划，计划应反映各专业之间的条件衔接时间，各专业分别的完成时间等。
2．编制设计文件，做到设计、校对、审核/审查责任明确、程序合理，保证设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计强制性标准的适宜性等。
我司将组织经验丰富的施工管理专家，以施工图的“施工可行性”为专题进行深入的研讨，以减少施工过程中的设计变更。
3．定期组织设计进展例会，探讨设计过程的衔接与配合问题。
4．定期检查实际进度情况，若有滞后，分析原因，及时采取有效措施将进度赶上去。
若产生较大偏差，应及时调整计划，以确保设计整体进度。
5．总包项目经理部应及时向业主汇报阶段设计进度情况。
6．将配套的专业设计方案提前，在施工图设计过程中即进行配合设计和主体设计进行有效的衔接。
（二）采购进度管理与控制
1．根据总承包合同和实施规划编制项目采购计划和采购方案，明确项目的分标方案、标段范围、采购方式、拟采购时间等，以使采购的设备/材料能够满足施工进度要求。
2．编制采购月报，每月将采购费用、进度和采购过程中的问题，及时报告项目经理。
3．根据请购部门的物资需要日期，严格监督采购人员询价、谈判进程，确保不延误采购时间。
4．采购人员负责监督采购合同的进展情况，按时订购设备及材料，以保证物资按时发运，确保工程进度的进行；并向采购经理报告可能出现的延误情况，以得到及时处理。
（三）施工进度管理与控制
在一个整体的工程项目中，工程施工是完成整个工程最重要的阶段。
施工阶段的进度控制是一个动态管理的过程，包括：
收集进度资料，编制进度计划，定期跟踪检查施工进度，若发现执行偏差，采取纠偏措施进行调整。
1．根据本工程控制性进度计划和总承包合同要求，编制总进度计划和控制性网络计划，确定进度控制关键线路，提出阶段进度目标和重要施工项目控制工期目标。
2．根据总进度计划编制月进度计划，内容包括：
计划完成工程、工程形象、主要措施、供图计划、设备材料供应计划、资金使用计划等，并以此作为实施控制的依据。
3．审批分包单位呈报的月进度计划，重点核查阶段施工进度计划与总进度计划的符合情况及劳动力、机械设备、材料等资源配置的造就程度。
4．监督、检查、记录施工进度计划实施的实际情况，包括施工措施、施工条件、劳力和设备的投入量、生产效率等。
发现问题，及时发出指令要求施工单位采取措施保证施工进度计划实施。
5．协调处理可能影响施工进度的各种因素。
6．定期进行工程进度分析，对施工进度进行跟踪检查控制，当实际施工进度与总进度要求发生较大偏差时，及时查清原因，并提出修改调整意见，报业主批准后，对施工进度计划进行相应的调整，对施工进度进行动态控制。
7．按时编制月施工进度统计报表，为进度分析提供可靠依据。
8．加强施工管理，防止出现安全质量事故而影响施工进度。
9．加强与政府和社会各方面的协调，特别加强对交通、市政、供电供水、环保市容等政府机构和单位的协调，取得政府及相关部门机构的支持。
加强和周边居民的交流，为保证施工进度计划的顺利进行提供良好的外部条件。
（四）试运行进度管理与控制
1．根据项目总进度计划和项目实施规划编制试运行计划、操作手册等。
以试运行计划为基础，根据项目实施情况，分期、分阶段编制阶段性计划。
2．根据试运行分工，进行试运行策划。
3．试运行过程中，对工作落实情况进行检查，对未按计划完成的工作及时报告、改进。
第五节项目HSE管理与控制
一、项目HSE管理原则
1．遵守国家和所在地区法律、法规，以及建筑行业相关标准、规范。
2．有效运行职业健康、安全与环境管理体系，持续改进，不断提高表现水平。
3．坚持预防为主，追求“零事故、零伤害、零污染”的目标。
4．坚持预防为主、防治结合、综合治理的原则，推行清洁生产，实现环境污染全过程控制，努力实现建设绿色工程的目标。
5．为健康、安全与环境提供必要的人力、物力和财力资源，确保管理体系得到充分、有效地实施及持续改进，从而持续改进EPC项目部的健康、安全与环境绩效。
6．落实属地管理原则，加强应急管理工作，结合项目实际，编制完成各级应急预案，并定期组织演练；开展风险分析，排查、治理事故隐患，落实重大危险源监控措施。
7．加强决策层、管理层、作业层及全体员工健康、安全与环境意识及技能培训，杜绝违章作业及违章指挥，保障生产、生活的安全有序进行，不断提高广大员工的综合素质，体现项目部的科学管理。
8．预防、控制和消除职业危害，以人为本，为定期进行员工体检，强化自我保护意识，保护员工健康，以确保工程建设的安全生产。
9．努力营造崇尚安全、健康与环境的企业文化，不断提高员工安全、环境与健康表现水平。
10．定期公布企业的健康、安全与环境业绩，向社会展示健康、安全与环境的承诺，并关注公众的要求。
11．为健康安全环境管理提供必要的资源。
二、项目HSE管理体系
1．公司在HSE管理上形成明确的承诺并制定文件性的方针目标，企业管理者通过考核和审核，改善HSE管理业绩。
2．建立组织机构并明确职责，合理配置人力、财务和物力资源，广泛开展培训，以提高全体员工的HSE意识和专业技能。
3．组织风险评价工作，识别与业务活动有关的危害、影响和隐患，并对它们进行科学的评价分析，确定最大危害程度和可能影响的最大范围，以便采取有效或适当的控制措施，从而把风险降低到最低或控制在可以承受的程度。
4．对承包商、供应商资质、业绩、产品和服务进行验证，确保符合HSE管理规定和要求。
5．坚持“三同时”原则，劳动安全和环境保护措施要与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。
6．建立运行与维修管理程序，以确保HSE方针、目标的实现。
7．严格变更管理程序，制定应急预案。
8．建立定期检查和监督制度，发现问题，应按规定进行调查，明确责任单位和责任人，并及时采取措施予以纠正。
9．建立事
升级会员 