人力资源规划的主要内容包括.docx
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人力资源规划的主要内容包括
人力资源规划的主要内容包括：
〔1〕晋升规划：
即有方案地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。
在晋升规划中，即要防止职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不平安感，又要防止其硬化，使员工看不到个人开展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。
〔2〕补充规划：
即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，防止组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。
同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业开展提供充足的准备性人才。
〔3〕培训规划：
即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从根底知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调发动工积极性，将企业开展与个人开展有机地联系起来。
〔4〕调整规划：
即通过有方案的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。
调整规划即有利于员工多方向开展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。
〔5〕工资规划：
即确保未来的人工本钱不超过合理的支付限度。
在工资规划中，企业应争取建立一套具有鼓励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调发动工积极性强有力的经济杠杆。
要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。
通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。
通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。
只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。
二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原那么，建立并调整分工协作体系。
这方面主要做好如下几项工作：
〔1〕工作评价：
即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力本钱。
〔2〕工作分析，通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作标准、任职资格、工作环境、工作执行标准等。
〔3〕搞好组织设计和工作设计，划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改良；同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供根底性资料，是现代企业组织管理的重要内容。
〔4〕工作衡量和方法研究.通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最正确工作负荷等。
三、做好人员系统研究，本着最经济地使用人力的原那么，解决人员选拔、人事鼓励、人力资源培训与开发等管理活动。
〔1〕进行动机性教育，形成并开展适合本企业的气氛，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。
从组织角度来看，进行动机性教育其实就是建立企业文化。
成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。
〔2〕人员招聘：
人员的甄选、调整和使用，运用科学手段，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。
〔3〕人力资源培训与开发：
根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业开展的需要。
人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位缺乏时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。
〔4〕建立完善的人员鼓励机制：
最大限度地调发动工的积极性。
根据马斯洛的鼓励理论，人有五种根本需求，即生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
公司应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。
组织结构设计
一：
什么是组织结构设计
组织结构设计，是通过对组织资源〔如人力资源〕的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
二：
组织结构设计的六项主要内容
〔１〕职能设计：
职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。
企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。
如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
〔２〕框架设计：
框架设计是企业组织设计的主要局部，运用较多。
其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。
其纵向和横向的一般模式可表示如下：
〔３〕协调设计：
协调设计是指协调方式的设计。
框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。
协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。
〔４〕标准设计：
标准设计就是管理标准的设计。
管理标准就是企业的规章制度，它是管理的标准和准那么。
结构本身设计最后要落实、表达为规章制度。
管理标准保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
〔５〕人员设计：
人员设计就是管理人员的设计。
企业结构本身设计和标准设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。
因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。
〔６〕鼓励设计：
鼓励设计就是设计鼓励制度，对管理人员进行鼓励，其中包括正鼓励和负鼓励。
正鼓励包括工资、福利等，负鼓励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。
鼓励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不标准的行为。
狭义的企业人力资源规划包括两个层次：
①人力资源总体规划是指在方案期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
②人力资源业务方案那么包括人员补充方案、分配方案、提升方案、教育培训方案、工资方案、保险
福利方案、劳动关系方案、退休方案，等等。
这些业务方案是总体规划的展开和具体化，每一项业务方案都由目标、政策、步骤及预算等局部构
成。
如表1所示。
这些业务方案的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。
表1人力资源规划内容一览表
方案类别
目标
政策
步骤
预算
总规划
总目标：
〔绩效、收缩、保持稳定〕
根本政策：
〔扩大、收缩、保持稳定〕
总步骤〔按年安排，如完善人力信息系统〕
总预算：
××××万元
人员补充方案
类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等
人员素质标准、人员来源范围、起点待遇
拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗
招聘挑选费用
人员分配方案
部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。
任职条件，职位轮换范围及时间
略
按使用规模、差异及人员状况决定的工资、福利预算
人员接替和提升方案
后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标
全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置
略
职务变动引起的工资变动
教育培训方案
素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风
培训时间的保证、培训效果的保证〔如待遇、考核、使用〕
略
教育培训总投入产出，脱产培训损失
工资鼓励方案
人才流失减少，士气水平，绩效改良
工资政策，鼓励政策，鼓励重点
略
增加工资奖金额预算
劳动关系方案
降低非期望离职率、干群关系改良、减少投诉和不满
参与管理，加强沟通
略
法律诉讼费
退休解聘方案
编制、劳务本钱降低及生产率提高
退休政策及解聘程序
略
安置费、人员重置费
人力资源规划的程序
人力资源规划是企业人力资源管理的一项根底性活动。
〔1〕人力资源规划的步骤
①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
影响企业战略决策的信息有：
产品
结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素
；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。
这些外部因素是企业制定规划的“硬约束〞，
企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。
例如，?
劳动法?
规定：
禁止用人单位招用未
满16周岁的未成年人。
企业拟定未来人员招聘方案时，应遵守这一原那么。
否那么，将被追究责任，方案亦
无效。
②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。
建立企业人力资源信息系统，为
预测工作准备精确而翔实的资料。
③在分析人力资源供给和需求影响因素的根底上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测
方法对企业未来人力资源供求进行预测。
它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效
果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。
④制定人力资源供求平衡的总方案和各项业务方案。
通过具体的业务方案使未来组织对人力资源的
需求得到满足。
〔2〕规划流程
人力资源规划过程还可以归纳为三个：
评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足
未来人力资源需要的行动方案。
①当前评价。
管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。
这通常以开展人力资源调查的方式进行。
在计算机系
统高度兴旺的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。
这份报告的数据来源于员工填写的调查表。
调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所
说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。
此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人
才与技
能。
当前评价的另一内容是职务分析。
人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职务分析
那么具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。
例如，在博伊斯—凯斯凯德公
司〔BoiseCascade〕中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？
假设其工作取得绩效，最少需要具备
什么样的知识、技术与能力？
对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，
有些什么异同之处？
这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终
形成职务说明书说明职务标准。
②未来评价。
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。
人力资源需求是组织的产品或效劳需求状况的一种反映。
基于对总营业额的估计，管理当局要为达
到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。
在某些情况下，这种关系也可能相反，当一
些特殊的技能为必不可少而又供给紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。
例如
，税务咨询公司就可能出现这种情况。
它常发现经营时机远比自己所能处理的业务大得多。
其扩大营业
的惟一限制因素可能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。
不过
，大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资
源需要状况。
③制定面向未来的行动方案。
在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度〔在数量和
结构两方面〕，并指出组织中将会出现超员配置的领域。
然后，将这些预计与未来人力资源的供给推测
结合起来，就可以拟订出行动方案。
可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，
同时也预测到未来的人力资源需要和可能。
也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：
第一，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。
不同的产品组合、生产技术、生
产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。
而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期
望那么构成外部人力供给的多种制约因素。
第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的根底工作。
实现企业战略，首先要立足于
开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。
人力资源主管要对本企业各类人力数量、分
布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力
资源开发、管理的方案都必须根据预测决定。
预测的要求是指出方案期内各类人力的余缺状况。
第四，制订人力资源开发、管理的总方案及业务方案，是编制人力资源规划过程中比拟具体细致的
工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。
第五，对人力资源方案的执行过程进行监督、分析，评价方案质量，找出方案的缺乏，给予适当调
整，以确保企业整体目标的实现。
人力资源规划的九大内容
人力资源规划的重点侧重于人力资源的吸纳、消化与开发三个方面。
竞争环境多变，促使企业不得不放弃宏观人力资源规划，而注重短期的微观规划。
吸纳人力资源需要企业进行更多的理念与方法创新。
不断开拓招聘渠道与招聘形式，以利于吸引优秀的人才加盟。
消化与开发人力资源需要企业投入更大的人力、物力，来保障企业团队的高效与稳定。
企业战略“成于人，败于人〞，人力资源规划让管理者明确需要哪些人才，如何选人、育人、用人与留人。
人力资源规划包括总体规划与工程规划两局部内容。
总体规划是对企业战略与竞争战略进行分析的根底上，提出人力资源管理工作的方向，保证人力资源工作重点与战略导向一致。
工程规划是在总体规划的根底上对企业各项人力资源管理与开发工作进行具体的方案。
总体规划提出工作方向与工作重点，工程规划提出具体解决方法。
1.总体规划
人力资源总体规划指出企业人力资源管理阶段工作的方向与重点，是对具体管理与开发活动的指导原那么。
该原那么与企业战略和竞争战略保持方向一致性。
总体规划需要明确人力资源管理的职能战略目标、规划的周期、规划的范围。
2.需求分析
基于企业战略与竞争战略对企业未来的人才需求进行数量与质量的分析。
进行需求分析的根底是组织结构梳理、岗位梳理与工作分析。
数量分析是实现企业战略目标每个层面、每个职能、每个岗位所需人才的数量。
质量分析是每个岗位需要任职者具备的知识、能力技能、经验、个性特点、需求动机等与绩效相关的素质水平的分析。
3.供给〔分析〕预测
供给〔分析〕预测是在人力资源规划中对未来外部市场与企业内部市场满足企业未来人才需求的可能性进行分析。
影响外部市场供给的因素包括政治、经济、法律、文化、就业形势等宏观因素，也包含人才市场走势、学科设置、行业开展态势等中观因素，还包括竞争对手举措、企业形象塑造、企业制度体系等微观因素。
内部市场是对企业内部现有员工进行盘点，从胜任与潜质的角度对现有员工进行评估，以预测多少数量的人才能够填补未来的岗位空缺。
企业通过需求分析与供给〔分析〕预测发现企业未来的人才缺口，并在人力资源规划中提出应对人才缺口的策略与措施。
4.使用方案
使用方案是在需求分析与人力资源评估的根底上，对企业现有人才岗位任职者进行调整的方案。
具体内容包括晋升、调岗〔转换〕、降职、继任者方案、岗位轮换方案与职业开发方案。
一般情况下，员工素质随着工作历练或自我学习会发生变化；岗位职责变动对任职者的要求会产生变化；组织变革或流程再造更会对任职者的素质提出新的要求，这些变化要求人力资源部门必须在岗位与员工之间重新配置。
对成长迅速的员工进行晋升；将不适合岗位要求的员工调整到能够发挥长处的岗位；对明显不胜任现有岗位的任职者进行调整；为关键岗位确定储藏人选；将相近或相似的岗位的任职者进行岗位轮换以丰富其工作内容，激发任职者对工作的兴趣；考虑员工的职业开展问题，让员工能够根据自身的兴趣与企业需要提升自身职业能力。
5.招聘方案
人力资源规划中的招聘方案不是针对具体招聘工程而言的方案，而是针对企业整体招聘与选拔工作进行的方案与制度。
招聘方案的内容包括：
企业总体的招聘需求，不同岗位的招聘渠道分析，招聘本钱控制与流程，招聘与选拔的责任界定，各类型岗位选拔流程与方法规定等。
企业通过需求分析、供给〔分析〕预测与使用方案三方面的综合分析，能够清晰的了解企业在规划期限内需要招聘人才的数量与质量，通过深入调研确定各部门的时间要求，能够对企业阶段的招聘活动进行总体方案，这是方案内的招聘方案。
另外人才流动问题已经是很多企业不可防止面临的问题，因此企业也需要针对人才流动制定具体措施，这是方案外的招聘方案。
方案内招聘往往有明确地要求，而方案外的招聘往往是很难预期的，只能从制度的角度进行标准，两者共同构成人力资源规划中的招聘方案。
6.培训与开发方案
培训与开发方案是人力资源规划中的重要组成局部，是对企业员工培训与开发工作的整体方案。
企业战略与竞争战略、职能战略的要求不同，不同层面、不同职能员工的培训目标不同。
培训方案是满足员工胜任现有岗位的需要，开发方案是让员工具备未来岗位所需要的素质，培训方案是满足当前的需要，而开发方案是满足未来的需要。
培训方案需要对企业决策层、管理层与操作层的所有员工的培训目标、培训内容、培训方法进行规定，开发方案是针对特定范围的员工制定的素质提升方案，内容包括开发目标、开发周期、具体措施等，但开发方案必须以培训方案的形式表现出来。
也有企业认为培训方案包含在开发方案之中，培训方案是开发方案的一局部。
7.绩效管理调整方案
绩效管理是人力资源管理的核心任务之一。
企业战略、竞争战略与职能战略决定着每个岗位的绩效指标。
战略目标的调整也会带动绩效指标的变化，绩效指标对员工的工作行为发挥导向作用。
企业在不同阶段竞争战略不同、职能战略不同，相应岗位的绩效指标也不同。
企业需要不断调整相关岗位的绩效指标，以保证能够引导员工的努力方向与企业战略、部门目标方向一致。
绩效管理调整方案就是企业在员工绩效管理制度的根底上，根据战略特点对焦管理制度进行更新。
比方绩效指标更新、绩效评估方式更新、绩效改善方案更新等。
8.薪酬调整方案
薪酬政策决定着企业能否留住开展所需要的人才，薪酬调整方案也是人力资源规划中的重点。
根据薪酬管理的公平性与竞争性原那么，企业必须在薪酬调查的根底上动态调整企业的工资、奖金与福利的标准，以适应地区、行业薪酬水平的变化。
薪酬调整方案就是薪酬制度动态调整的具体表达。
具体内容包括：
薪酬结构变化；工资、奖金与福利基准或标准变化等；另外还需要考虑因法律变化而导致的薪酬变化的因素。
9.人力资源预算
人力资源预算包括薪酬预算与人力资源管理与开发预算两个关键局部。
薪酬预算包括工资预算、福利预算与奖金预算；人力资源管理与开发预算包括：
招聘预算、培训开发预算、咨询参谋预算、管理费用四个关键局部。
薪酬预算根据企业历史营业额与薪酬支出的比例关系确定；人力资源管理与开发预算需要根据具体工程或内部规定进行测算。
企业人力资源规划存在的问题及对策
摘要：
目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都无视了其与企业开展战略的密切相关性。
在吸收国内外相关研究成果的根底上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。
关键词：
企业;战略;人力资源规划
一、人力资源规划的相关概念
（一）人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源方案的总称。
包括长、中、短期方案。
狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
（二）人力资源规划的内涵
1.数量规划。
人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此根底上制定企业未来人力资源需求方案和供给方案。
2.结构规划。
人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业开展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。
人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准那么等等。
人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的根底与前提条件。
（三）企业人力资源规划的制定原那么
环境的变化。
任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。
内部变化包括开展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。
对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
2.开放性原那么。
开放性原那么实际上强调的就是企业在制定开展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比拟狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。
这种情况反映在企业的产业开展战略和市场开展战略上，也反映在产权制度方面。
3.整体性原那么。
整体性应表达在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。
这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。
此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体开展中考虑。
4.科学性原那么。
企业人力资源规划必须遵循人力资源开展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为根底，以人力资源开展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
（一）企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力缺乏，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。
但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些缺乏，大局部企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。
我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训方案等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
（二）企业人力资源规划存在的问题
1.对人力资源规划的认识不全面。
目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度方案,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2.公司战略目标不明确。
一般中小企业缺乏较明确的开展战略,在研发、营销、管理、效劳等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。
因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
（一）企业的开展阶段
战略性人力资源规划在企业开展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。
组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。
相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
（二）企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。
所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
（一）企业人力资源规划步骤
1.明确规划的指导思想。
企业人力资源规划必须依据企业总体开展规划和目标，结合本企业实际开展需要和周边影响环境，在此根底上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
2.确定规划的总体目
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