工程部管理规划及绩效考核办法.docx
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工程部管理规划及绩效考核办法
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工程部管理规划及绩效考核办法
工程部管理规划及绩效考核办法（试行）
一、组织架构：
（1）组织架构图：
注：
积极促进人力资源整合，建立合理开放的管理架构，以适应工程团队随业务量增加时的快速膨胀；
（2）部门人员构成：
主负责人
副负责人
团队成员
管理核心
技术管理部
工程管理部
（3）人员构成及职责说明：
工程部内部部门分工，采取开放式人员结构，主负责人为部门责任人，有管理部门人员，履行部门职责的义务；副负责人与主负责人是AB角关系，鼓励团队成员积极参与到各个职能部门中去；人员管理出现冲突时，以项目管理为主，职能管理为辅，人员管理上下级关系以部门例会明确安排为准；
（4）运行说明：
部门采取一定制度约束下的民主管理；工程部管理核心以项目管理办公室（IPO）的方式运行，实行多项目管理制，单个项目以项目经理为主在工程部管理核心（IPO）的总体领导下，实行项目经理负责制；
决策机制：
民主管理遵从小数服从多数的原则；部门副总有一票否决权；
会签机制：
对分配职责中要求进行会签、审核的事项，根据当时情况，至少需满足以下条件之一，进行会签：
A 项目经理+2名部门经理
B 项目经理+1名部门经理+2名以上团队成员
批准机制：
根据职责权限分配，需要进行副总批准的，必须经批准后（包括口头许可，后补签字），方可执行，未经批准擅自行事者，后果自担。
二、管理职能分工、工作任务分工：
管理职能分工表：
P－筹划、审核；D－决策、批准；E－执行；C－检查；
管理核心
技术管理部
工程管理部
项目经理
团队成员
组织管理
人事管理
DC
PE
PE
E
E
行政管理
DPC
EC
EC
E
E
绩效管理
DPE
EC
EC
E
E
财务审批
DC
EC
EC
E
E
项目管理
安全风险管理
DC
PEC
PEC
PE
E
范围管理
DC
PEC
PEC
PE
E
进度管理
DC
PEC
PEC
PE
E
质量管理
DC
PEC
PEC
PE
E
成本管理
DC
PEC
PEC
PE
E
变更管理
DC
PEC
PEC
PE
E
信息沟通管理
DC
DPEC
DPEC
E
E
任务分工表：
主办－★ 协办－☆ 配合－▼执行－◎会签审核－※批准－□
序号
关键过程
管理核心
技术管理部
工程管理部
项目经理
团队成员
实施管理
1
项目准备（界入条件）
★
☆
▼
2
任务接受单
！
□
★
3
技术交底
★
▼
4
选定项目经理
□★
☆
5
现场堪察
☆
☆
★
◎▼
6
深化设计方案
！
□
☆※
☆
★
◎▼
7
采购清单（计划）
！
□
☆
☆
★
8
总体施工计划
！
□
☆※
★
9
确定施工队
！
□☆
☆
★
★
10
详细施工计划
！
☆※
★
▼
11
开（停、复）工报告
！
□☆
☆
★
▼
12
准备开工启动会
！
☆※
☆
★
▼
13
项目干系人联系表
★
14
现场实施
★
◎▼
15
设备到货、验收
☆
★
◎▼
16
设备报验单
！
★
◎▼
17
设备资料收集、整理
☆
★
◎▼
18
技术、质量跟进
★
☆
▼
19
现场技术指导
★
☆
▼
20
进度跟进
★
★
◎▼
21
技术变更
□
★※
☆
★
▼
22
施工变更（实施方）
□
★※
★
23
范围变更（业主方）
□
★※
★
24
施工日志、项目周报
！
☆
★
▼
25
施工进度表
！
★
★
▼
26
工作联系函
☆
★
▼
27
隐蔽工程验收记录
☆
☆
★
◎▼
28
质量标准、质量报告
★※
☆
★
▼
29
组织内部验收
！
□
★※
★※
★
◎▼
30
申请正式初验
☆
★
★
▼
31
培训、试运行和记录
★
◎▼
32
申请终验
☆
★
★
▼
33
项目移交
☆
★
34
验收报告
！
☆
★
★
★
35
提交决算
☆
☆
☆
★
◎
36
监督检查记录
★
★
★
★
◎
37
竣工资料会审
！
□
★※
★※
★
▼
38
工程资料归档
！
★
▼
39
项目评定奖惩
！
★※
☆
☆
☆
注：
关键过程不得省略，必须有相关书面材料；多个主办代表共同责任；
三、绩效考核办法（阶段综合计分法），适应于工资调整激励：
绩效考核对象：
工程部项目经理
绩效考核评定：
阶段性互评结果（40%）+阶段性综合得分（60%）
绩效考核评定结果的应用：
适应于个人工资调整；
综合得分机会（A、B、C、D、E、F、G）：
A阶段性完成项目合同额：
每1万计1分；结算时，未完成项目按：
启动策化阶段（20%进度）：
执行实施阶段（70%进度）：
验收试运行阶段（90%进度）：
结算归档阶段（100%进度）＝2：
5：
2：
1 进行阶段性核算；对多人参与（项目经理+N名项目助理方式）的项目，可按以下方式之一进行核算：
1. 项目组内部协调约定分成比例；
2. 1+1模式（项目经理+1名项目助理）——7：
3分成；
3. 1+2模式（项目经理+2名项目助理）——6：
2：
2分成；
4. 1+3模式（项目经理+3名项目助理）——：
：
：
分成；
5. 出勤累加，权重修正（项目经理按1，其他人员按）按比例核算；
B会审、会签参与度指标：
以参加次数和签名次数阶段性累计：
1. 每参加一次会审评审会，记分；（以会议参加记录为准）
2. 每参加一次会审评审会，并对结果负责签字，记1分；（以资料签名为准）
C部门例会、组织培训、学习会，统一性的活动等：
1. 部门例会参加一次，记分，不参加不记分；
2. 部门例会主持一次，记1－3分（会后评定优、良、及格，分别对应3、2、1分），周一至周四部门人员可主动申请主持，部门总监批准，如没有主动申请者，周五由部门总监指定人员主持；确定主持后，与管理核心成员进行沟通，最迟会前一小时确认会议议程，并被批准后主持召开；
3. 参加部门组织的培训、学习会，统一性的活动等（学习活动一次不少于1小时，并被批准；统一性的活动时长不少于3小时，并被批准），参与者每次记分；组织者每次记1分；（以活动记录为准）
D项目实施评定：
有关项目安全、工期、质量、成本、信息管控、文档资料等方面，完成优秀者，在项目竣工后，给与评定，一次性以团队为单位奖励合同额的（评定级别：
优、良、中、差对应20%、10%、0%、－10%）一定分值；
E公司安排的临时性事务；事务量超过3小时者，一次记分。
积极参与公司值日者，每次记分，每次值日，限最多记录4人。
F取得相应资格证书者：
1、一级建造师，记100分；
2、二级建造师，记50分；
3、系统集成高级项目经理，记100分；
4、系统集成项目经理，记50；
5、其他相应等级证书者，中级30分，高级80分；
G提出合理化建议，并被部门采纳执行者，每次给予2分奖励；（以部门例会记录记载为准）
综合扣分时机（A、B、C、D）：
A不遵守公司现有规章制度，被明确点名批评者，一次扣1分；
B不遵守部门内部例会宣布的有关规定者，一次扣1分；
C不遵守项目管理流程，造成风险发生的；每次根据事情严重程度扣2－10分；由管理核心成员商定；
D根据监管体系，检查所得的不合格项，每项扣2－10分；并以处罚通知为依据；
阶段性互评：
考评人按：
总监：
部门经理：
部门副经理：
团队成员＝2：
：
：
1的权重比例对每一个项目经理进行考评；
考评人：
权重：
项目
姓名
心态品行素质
责任心积极性
团队协作精神
时间观念强弱
专业技术能力
沟通协调能力
学习钻研精神
经验成熟度
工作服从程度
遵章守纪程度
小计
张三
李四
王五
结合公司调薪周期，阶段性的对综合得分前40%的员工，给予酌情提薪。
后20%的员工，给予降薪使用、调岗试用或辞退；
四、项目奖金激励：
根据百年金海〔2010〕24号红头文件,做部分的修改如下:
奖励实施办法
工程部奖励提成计算依据：
合同施工完成，业主竣工验收报告交回公司之日，计提奖励。
按照等级计提计算，奖励提成计算方法如下表：
表一：
项目合同额级别
（单位：
万元）
提成/奖金额度
（单位：
元）
备注
30万以下
“X”代表
工程合同额
30≤X＜100
100≤X≤300
300＜X≤600
600＜X≤1000
1000＜X≤1500
1500＜X≤2000
2000＜X≤2800
X＞2800
兑现方式及时间
以工程部为单位，在工程验收合格第一笔回款到账后（预收款不含）100%予以兑现。
提成款审批流程：
工程部经理（提请）→会计（核算）→工程部副总→财务有权人→董事长
奖励工程部内部分配标准：
表二：
分配人员
工程部副总
工程部经理
项目经理
协助人员
提成标准
.惩罚实施办法
工程部处罚只针对工程建设逾期情况予以处罚，具体如下：
工期核算：
以工程开工前，公司相关部门协调会通过的工程部深化设计方案和施工进度计划界定的工程范围和工程进度为依据，并及时经过工程部副总和安防总经理的批准，严格执行工程管理过程，工程施工过程中，确因不可抗因素（以书面沟通联系函为准）导致的工期延误，经公司相关方副总（项目部、工程部、采购部等）签字确认后，给予工期顺延。
逾期甲方对公司进行罚款者，该工程没有任何奖金、提成；
以为准，逾期甲方对公司未罚款者，逾期处罚（奖金减少额度）如下表：
表三：
50%
80%
100%
X≤500万
20天
40天
60天
500万＜X≤1000万
40天
80天
120天
X＞1000万
60天
120天
180天
备注：
“X”为工程合同额。
非我方原因，必须由甲方签字认可的工程联系函，经由公司确认备案，方可予以特殊对待。
凡工程建设逾期超过最长天数者，工程部副总、工程部经理予以降薪一级，现场项目经理予以免职并降薪一级，且三个月内不得再以现场项目经理任职。
五、监督、检查体系：
组织结构：
三个层级：
A项目经理：
自检自查；所负责项目按照有关规定流程、计划严格执行、各种规章制度的执行；
B部门经理；督促检查；每月不低于所辖项目的1/3；跟进监督所有项目；
C部门副总：
抽检抽查；检查工地每月不少于在建项目的1/4；
执行程序：
A项目经理对项目组成员检查，发现有不符合项，填写处罚通知书，载明处罚事项、原由、处罚力度，提交部门经理审核、工程副总批准生效；
B部门经理针对所负责项目的职能内容，对所管辖项目经理进行检查，发现有不符合项，填写处罚通知书，载明处罚事项、原由、处罚力度，提交工程副总批准生效；
C部门副总进行抽检抽查，发现不合格项，填写处罚通知书，载明处罚事项、原由、处罚力度，提交管理核心讨论后，批准生效；
监管制度：
A部门助理，按照工程副总的要求，建立项目绩效台账和个人综合得分台账；定期进行内部公示；
B处罚情况，每周在例会上给予公布；
六、本制度自签发之日期开始试行（年月日以后的项目适用）；执行期间对未尽事项，由主管副总裁定；如有必要，每季度进行一次修订；修订后报总经理批准、管理中心备案后执行。
XX部：
年月日
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