管理团队观点录.docx

管理团队观点录.docx

《管理团队观点录.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理团队观点录.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

管理团队观点录

管理团队观点录

编者按：

恩格斯说：

“一个民族想要站在科学的最高峰，就一刻也不能没有理论思维”。

一个企业也是这样。

在蒙牛二次创业之际，本报特选登蒙牛管理团队部分观点，供全员交流。

（１）三力法则

世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。

如果论这三种力的关系，谁都可以统御谁，只是条件不同，三种力的地位也不同。

蛮野社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇佣体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。

（２）全盲定律

由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，实际上大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。

因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。

（３）“导弹——目标”自动伺服机制

　　一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。

许多人的做法是，遇到困难就修正目标，因为改动目标最简单。

殊不知，目标一动，系统全乱。

蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。

因为我们目标坚决，“导弹——目标”的自动伺服机制就使手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。

（４）转圈现象

据说夜行人如果迷了路，主观上的“直行”就会变成客观上的“兜圈子”。

蒙住眼睛的人盲行，其轨迹也是“兜圈子”。

企业内的转圈现象有多种表现，既可能纵向发生，也可能横向发生。

部门内部，为师做长的轻率决策，朝令夕改，劳民伤财，重蹈“主帅无能，累死三军”的古例，这是纵向转圈；部门之间，沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈，文件绕圈，腿脚蹓圈，这是横向转圈。

团队领袖如何避免整个团队走弯路、绕圈子？

多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈；制度之圈星罗棋布，怠惰之圈才能路断人稀！

二者成反比。

（５）经营脑瓜

你用石头敲石头，小敲小火花，大敲大火花，不敲没火花。

所以，如果我们的大脑也想迸出火花，就要选择分量重的、密度高的、速度快的脑瓜去碰。

一人思，易孤蔽；两人辩，可挖掘；三人谈，能周密。

（６）择师论

与螳螂作战，你的胸怀会越来越小。

与蜗牛伴跑，你离冠军的宝座不是近了而是远了。

“三人行，必有我师”——正确吗？

正确。

要学吗？

不尽然。

此三人中有师，彼三人中也有师。

师与不师，师此师彼，有个机会成本问题。

每一寸生命都不可重复，选择了二流就错过了一流！

择师是个技术问题，也是个战略问题，“有其师必有其徒”只是果，“有其徒必有其师”才是因；“名师出高徒”也只是果，“高徒择名师”才是因。

（７）新拿来主义

过去讲“拿来主义”，不管三七二十一，先占有，后挑选——这是短缺经济时代的“圣旨”，因为拿得慢了就会两手空空。

现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是“有与无”，而是“优与次优”，拥抱月亮就会错过太阳，贪恋芝麻就会漏过西瓜。

所以，世易时移，因时顺变，“先占有，后挑选”须变作“先挑选，后占有”，是为“新拿来主义”——这是过剩经济时代的“圭臬”。

（８）飞船定律

宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：

一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。

掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。

不能高速成长，就只能高速灭亡，没有静止在半空的“第三种状态”，这就是“飞船定律”。

一个企业也是这样，要是达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。

拿破仑说：

“我的军队之所以长胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到５分钟。

”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？

就是因为多数民营企业实力薄弱，总是晚到“５分钟”。

（９）目标倒推法（要想知道，打个颠倒）

人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有；另一种是“目标导向式”——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有。

要想知道，打个颠倒。

“三换思维”：

换位思考，换心思考，换向思考。

（１０）带工具的人

人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我们所谓“带工具的人”。

市场里的主动者，通常都是新式工具的率先使用者；市场里的被动者，多半是传统工具的抱残守缺者。

工具之战渗透到人类竞争的方方面面：

八国联军的洋枪洋炮，打飞了义和团的大刀长矛；跨国公司的专利技术，圈走了第三世界的资源版图；精通外语的人，比只掌握本土语言的人既多了一张嘴巴，又多了一只眼睛。

生产力的任何一场革命，均发轫自“带工具的人”。

（１１）使命感

一些人误以为使命感是伟人的事，其实，没有使命感连凡人都难以做好。

忠于职守就是最大的使命感！

为什么？

因为一切“大”皆藏在“小”中，一切“小”皆镶在“大”上。

开关虽小，掀一下乾坤逆转；棋子虽小，走一步胜负攸关。

（１２）变形虫理论

变形虫这个世界上最原始的单细胞生物，身上有许多伪足，这边陷下去了，那边又伸出来了，一陷一伸，得以运动。

一个人身上的优缺点就像变形虫，往往是这头的缺点陷得越深，那边的优点才突得越高，有山挺起必然有地陷下，有浪涌起必然有波走低，优点突出的人往往缺点也很突出，无缺点就无优点，这是辩证法。

（１３）“三合论”（人才观）

我们衡量一个人素质高低，不看他的文凭高低，不看他的资历深浅，也不看他挂出的是羊头还是狗头，就看他在他的岗位上是否优秀。

一个看上去什么都好，就是干不好本职工作的人，不是我们所需要的人。

一个东也会打一榔头，西也会舞一棒槌，就是不能按时准确“把信送给加西亚”的人，不符合我们的人才标准。

所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。

离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。

（１４）难易律

凡做事，先难则后易，先易则后难。

这样一个规律，我们给它一个名字，叫“难易律”。

许多人做事喜欢从容易处着手，弃高就低，趋易避难。

难易律告诉我们，开端决定终端，入手决定出手，势能决定动能。

难处着手，赢得的往往是高开端、宽入手、大势能；易处着手，赢得的往往是低开端、窄入手、小势能。

人生开端如掘井，开口小进度快，开口大进度慢，但开口大小将决定你可能挖掘的深度；人生开端似造船，造小舟易，造大舰难，但船的大小将决定你未来是优游浅滩，还是辟浪大海。

（１５）做一个不可或缺的人

一个单位的员工可以分为三种类型：

第一种是“杰出型员工”，他们在本岗位上是钻头，是梁柱，是轴承，是排忧解难的权威，是打开局面的旗手，假使有人突然流失了，短时间内无人取代，单位将蒙受一定的损失——这部分员工不可或缺；第二种是“合格型员工”，他们是螺丝钉，是复印机，是流水线，不可缺少，但不是不可或缺，单位外可以与他们发生“置换反应”的后备军熙熙攘攘，假使有人突然流失了，“等量代换”的候选人一抓一大把——这部分员工随时能够被别人所取代；第三种是“淘汰型员工”，他们是秃了槽的螺丝钉，着墨不均的复印机，次品率太高的生产线，早晚要被淘汰，只是时间问题。

１６品牌的“最后一公里”

销售终端是离消费者身体最近的地方，售后服务是离消费者心灵最近的地方。

这是品牌的“最后一公里”。

在所有的窗口部门中，人即品牌，品牌即人。

终端是“水龙头”，这个水龙头不打开，我们竭尽全力创造的一切源和流，都将变成死水一潭。

终端是“临门一脚”，这一脚踢不好，我们从前场到后场的所有泪水与汗水，都会付诸东流。

货到终端，传播品牌信息的载体只剩下三个：

产品，广告，人。

三个载体中，产品已经造就，广告已经成形，人是惟一的可变因素。

人的表现，决定着品牌在“最后一公里”的冲刺中是加分还是减分。

（１７）文化是一种选择

世界上的思想比星星多，观点比人口密，没作选择的时候，此也有、彼也有，然而此也混沌、彼也混沌，分不出个主宾来；一旦作了选择，就有了凝聚点，有了向心力，有了主心骨。

所以，若论企业文化从哪里来？

“结晶式”也好，“播种式”也好，归根到底，企业文化首先是一种选择，然后是一种整合。

（１８）与自己较劲

“与自己较劲”是蒙牛文化的精髓。

发生任何问题，先从自己身上找原因。

因为改变自己容易，改变别人难。

假使矛盾双方的责任各占５０％，那么，你先从改变自己开始。

当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变１０％后，他会改变３０％，真所谓“你敬他一尺，他敬你一丈”。

万一你改变了５０％以后，对方还是一点不变，怎么办呢？

你还是要坚持“与自己较劲”。

因为９５％的情形不是这样的。

当你无数次地“与自己较劲”后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：

你通过改变自己而改变了世界！

（１９）品牌三境

“品牌三境”：

第一境，牌在眼中；第二境，牌在手中；第三境，牌在心中。

“牌在眼中”解决的是“知”的问题，广告也好，陈列也好，游说也好，进入消费者的视线是品牌的第一步功夫。

“牌在手中”解决的是“行”的问题，卖也好，赠也好，尝也好，进入消费者的生活是品牌的第二步功夫。

“牌在心中”解决的是“信”的问题，履诺也好，认证也好，公益也好，进入消费者的信念是品牌的第三步功夫。

没有品质，不足以在消费者的认知树上“筑巢栖凤”；没有文化，不足以在消费者的信念堂中“万佛朝宗”。

（２０）策划的最高境界是诚信

策划也有“两面性”。

好人可以用，坏人也可以用。

策划有时被滥用、误用、反用，变成了“投机”的代名词。

甚至有人说，举目四望，提心吊胆：

不是策划别人，就是被别人所策划。

真正有生命力的策划，不是“抖机灵”，也不是“赛智商”，而是捧出一颗真心，拿出一份热诚，与别人同呼吸、共命运，“三人一条心，黄土变成金”。

“小胜凭智，大胜靠德”——策划的最高境界是诚信！

诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。

当今社会最大的学问，就是按客观规律办事；而按客观规律办企业的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。

有了诚信，资源不请自来，这是无管理的管理，无策划的策划。

（２１）“三元辐射”推进品牌战略

做品牌就像下围棋，先要分清哪是“棋局”，哪是“棋子”。

没有棋局的成功就没有棋子的成功。

品牌是一个多元化、多层次的组合概念，由小到大，我们可以概括出三个层次：

产品品牌，公司品牌，地区品牌（包括国家品牌）。

“产品品牌”是“基因”，“公司品牌”是“金鸡”，“地区品牌”是“胎记”。

这三个单元，你中有我，我中有你，互相渗透，互为提升，构成子牌、母牌、族牌的“三元辐射”。

（２２）“一点儿”论

一切竞争从设计时开始。

设计是“基因”，执行是“发育”。

在设计阶段，寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是“一点儿”，就可以打出自己的万里江山。

因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，大禹与大鲧的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别还是那么“一点儿”。

多那么“一点儿”，就可以把企业举入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱。

（２３）给产品植入文化“基因”

品牌的基因是文化。

产品一旦植入文化的“基因”，丑小鸭就变成了白天鹅，灰姑娘就变成了白雪公主。

（２４）如何定位内蒙古

关于“内蒙古”的整体品牌设计问题，有两种看似对立的观点。

一种观点认为，宣传内蒙古就要突出草原特色，这是“人无我有”的独家风水。

另一种观点对此持批判态度，认为一味突出“草原特色”其实已经蜕变为突出“落后特色”，只见鞭影晃荡，不见高科技漫步，这是一种沉浸在“风吹草低见牛羊”苍凉古诗中的落后情结，现在已经到了断然走出穹庐拥抱现代文明的时候了。

这两种观点哪一种正确？

真理往往在中间！

必须明确，一个地区的品牌形象也是多元化、多层次的，它不可能只是呆板地锁死在某一“凝固形象”上。

在这些多元化、多层次的形象中，由于历史的原因、资源的原因，有的“天然”为强势品牌，有的“天然”为弱势品牌，这是不以人的主观意志为转移的。

比如，论及汽车制造，内蒙古不管怎么宣传自己，显然缺乏底气，你能跟国外比，还是能跟沿海比？

但论及牛奶、羊绒，内蒙古就能理直气壮。

我们如果找准自己的“强项”做文章，就有可能走向全国、走向世界；如果不幸捡起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。

因此，宣传古老草原与宣传现代科技看似对立，其实并不矛盾，它们可以是并行的两条铁轨，载着内蒙古这辆列车高速前进。

（２５）企业文化建设是一项“基因工程”

同样的机器，同样的资金，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的文化不同。

企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在。

一台机器、一笔资金、一车原料、一个人，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，他们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。

我们讲，人的工作状态可以划分为三种：

卖嘴，卖力，卖命。

一个人采取这三种状态中的哪一种，关键的影响因素，除了个人素质，就是企业哲学。

“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，企业哲学的高尚程度，决定着员工的高尚程度。

有位教育学家说过：

“一两基因胜过一吨教育。

”我们在文化设计上迈出的每一小步，都可能带来企业变革上的巨大进步。

（２６）有市场经济头脑就有一切

只要按市场经济规律办事，要什么有什么！

因为世界的资源都是共享的。

我们呼伦贝尔的一等草，卖给了日本；二等草又卖给了韩国。

日本是没有资源的国家，它缺什么呢？

什么都不缺！

只要有市场经济的头脑，什么都不缺！

（２７）打造“企业生态圈”

描述企业生态，“价值链”稍显单薄，“价值星系”略嫌机械，所以，我们借用“生态圈”的概念，赋予它活的灵魂，还原它“混沌”本性。

这个“生态圈”，好似奥林匹克标志，大圈里面有小圈，资源圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈，五环闭合首尾循环，形成一个完整的“企业生态圈”。

每个企业都有自己的生态圈，同时，企业和企业又合成一个更高层次的生态圈。

未来的竞争，已经不是一个企业与另一个企业之间的竞争，而是一个生态圈与另一个生态圈的竞争。

（２８）小胜凭智，大胜靠德

股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。

只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的“均衡收益”，才是真正意义的“可持续收益”；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正“可持续的事业”。

（２９）营销的最高境界是培训消费者

首先，我们的广告要成为培训消费者的课堂。

出版家奥克斯认为：

“广告归根结蒂应该是新闻。

若广告不是新闻，它就没有价值。

”其次，我们的终端要成为培训消费者的阵地。

第三，我们的产品要成为培训消费者的载体。

产品质量，产品包装，产品说明书，乃至放在产品箱里的赠品及沟通信件，点点滴滴，都要科学地承担起这一重任。

最后，我们的每一位员工都要成为培训消费者的讲师。

从对外交往的角度看，企业员工既是企业的“侦察兵”——将外界情报搜集到企业，又是企业的“宣传员”——将企业信息传达给外界。

从培训的顺序讲，培训员工、培训经销商、培训消费者是波浪推进的层递关系。

（３０）企业定位的革命

蒙牛致力于理念革命——给制造业的“躯体”安上服务业的“灵魂”，由“生产导向”转变为“服务导向”。

从微观层面上看，每一个人都处在服务中，每个人都靠“出售”某种“产品”生活。

你的服务就是你的“储蓄”，“储蓄”越多，回报越多。

清早起来，理当默念三遍：

我要服务，我要服务，我要服务。

然后，马上行动。

苏格拉底说：

“让那些想要改变世界的人首先改变自己。

”我们引申一步：

“让那些想要改变自己的人首先改变理念。

”

（３１）蒙牛“前管理”理念

一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。

（３２）“参术”与“悟道”

评出“中国成长企业１００强”等于树起标杆，接着会有人破解“成长之谜”，而且会有一些“仿制的钥匙”摆到市面上来。

然而，企业是个“混沌系统”，各家的钥匙都不一样，各家的钥匙都有多把。

即使是持有钥匙的人，也未必清楚效用最大的是哪一把，所谓“当局者迷”。

局外人即使拿到了这些钥匙，也未必有用，因为“一把钥匙开一把锁”，他的钥匙未必适合你的锁头。

所以，关键的问题不是寻找“钥匙”，而是借鉴“造匙平台”。

前者是参“术”，后者是悟“道”。

这个“道”，只能是企业文化。

（３３）抓眼球·揪耳朵·暖人心

与其讲“决胜终端”，不如讲“决胜开端”，或者说“制胜三端”：

营销乃如常山之蛇，“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”。

营销要“营心”：

“抓眼球”，“揪耳朵”，都不如“暖人心”。

未来的竞争，最后都会聚焦到“人心”这块“方寸之争”上。

（３４）“帽子论”与“头发论”

思想政治工作的定位一言以蔽之：

经营思想。

为什么“经营思想”？

为了推动生产力的发展。

尽管思想政治工作中存在着施动者与受动者两种角色，但施动者要做受动者的“助产士”，把“外力”转化为“内力”，把“外需”转化为“内需”。

思想政治工作的成果，不应该是硬按在一个人头上的“帽子”，而应该是从一个人头上催生出来的“头发”。

帽子与脑袋并非一体，风一吹就掉；头发与脑袋是一体的，剪了复又生。

思想政治工作要坚持“四做”：

用脚做，用手做，用心做，用势做。

（３５）财富就在脑袋里

财富不在口袋里，而在脑袋里。

思路决定出路，布局决定结局，吨位决定地位，胸怀决定事业。