《职业经理人十项管理训练》剖析.docx
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《职业经理人十项管理训练》剖析
《职业经理人十项管理训练》
管理技能之一:
角色认知
提要:
作为下属的职业经理
作为同事的职业经理
作为上司的职业经理
单元一:
作为下属的职业经理
作为下属的四项职业准则
准则一:
你的职权基础是来自于上司的委托和任命
准则二:
你是上司的代表,你的言行是一种职务行为
准则三:
服从并执行上司的决定
准则四:
在职权范围内做事
作为下属职业经理常见的角色错位
错位一:
民意代表
错位二:
领主
错位三:
向上错位
错位四:
自然人
单元二:
作为同事的职业经理
职业经理之间是内部客户关系
为什么不能把对方看成客户
原因之一:
经理们都清楚:
外部客户是我们的“衣食父母”,得罪不起
原因之二:
一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同
原因之三:
自己职责的价值最大
原因之四:
对职责理解的偏差
内部客户原则的要点
要点一:
其他经理与我之间是客户关系,他是客户,我是供应商
要点二:
同事是我的衣食父母
要点三:
将同事当作外部客户
要点四:
克服“客户陷阱”
要点五:
从以职责为中心,向内部客户的需求为中心转变
要点六:
“让内部客户满意”
单元三:
作为上司的职业经理
经理人角色的七大变化
第一大变化:
在工作内容上,从做业务到做管理
第二大变化:
在实现方式上,从野牛型到雁群型
第三大变化:
在工作方式上,从个性化到组织化
第四大变化:
在人际关系上,从感情关系到事业关系
第五大变化:
在工作力度上,从守成到变革
第六大变化:
在管理方式上,从指挥到授权
第七大变化:
在目标上,从个人目标到团队目标
作为上司的职业经理——五大角色
角色之一:
管理者
角色之二:
领导者
角色之三:
教练
角色之四:
变革者
角色之五:
绩效伙伴
管理技能之二:
时间管理
提要:
时间管理就是自我管理
时间盘点
时间管理的原则
时间管理的三个方法
单元一:
时间管理就是自我管理
关于时间的名言
时间稍纵即逝,失去的时间是永远无法追回的。
我们大都有相同的时间,真正的价值在于我们利用它做什么事。
我们只有176个小时来完成每个月的目标,只有2112个小时来完成每年的目标。
只要时间一流逝,我们就一无所获。
让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱。
你损失了你的时间就等于是抵押了你的未来。
时间是你最有价值的资源。
生命有限,时间有限,金钱无限。
盲点一:
忙就好
盲点二:
“时间管理能有多大用”
盲点三:
“身不由己”
盲点四:
“江山易改、习惯难移”
单元二:
时间盘点
盘点一:
时间价值分析
盘点二:
时间清单分析
盘点三:
工作清单分析
盘点四:
工作紧急性分析
盘点五:
工作重要性分析
盘点六:
高效益活动分析
盘点七:
授权分析
盘点八:
会见分析
盘点九:
会议分析
盘点十:
公出分析
盘点十一:
干扰因素分析
单元三:
时间管理的原则
●80/20原则
●第二象限工作法
●养成习惯
●目标ABC原则
●计划原则
单元四:
时间管理的三个方法
时间管理方法一:
日计划
日计划的五个步骤
第一步:
列出工作任务
第二步:
估计工作需要的时间
第三步:
预留机动时间给意外的工作
第四步:
决定优先顺序
第五步:
事后的检查
时间管理方法二:
会议管理
开会常见问题
第一个问题:
无目标或目标不清
第二个问题:
无会议规则
第三个问题:
没有事先约定如何达成决议
时间管理方法三:
会见管理
会见管理的四个要点
要点一:
约定时间
要点二:
约定时限
要点三:
事先界定目标
要点四:
设定“窗口”时间
管理技能之三:
有效沟通
提要:
为什么沟而不通
表达
倾听
反馈
如何与上司沟通
职业经理之间的沟通
如何与下属沟通
单元一:
为什么沟而不通
原因一:
沟通前没有准备足够的资料和信息
原因二:
沟通的时机选择不对
原因三:
沟通渠道的混淆
原因四:
缺乏信任
原因五:
没有时间
原因六:
职责不清
原因七:
拒绝倾听
原因八:
情绪化
原因九:
表达不准确
单元二:
表达
选择沟通对象的原则
原则一:
按指挥链沟通
原则二:
与当事人沟通
原则三:
组织规定的其他渠道
单元三:
倾听
倾听的好处
倾听的好处之一:
准确了解对方
倾听的好处之二:
弥补自身不足
倾听的好处之三:
“善听才能善言”
倾听的好处之四:
激发对方的谈话欲
倾听的好处之五:
使你发现说服对方的关键所在
倾听的好处之六:
使你获得友谊和信任
为什么不倾听
原因之一:
没有时间
原因之二:
环境干扰
原因之三:
先入之见
原因之四:
急于表达自己的观点
原因之五:
自认为了解了
原因之六:
不专心
原因之七:
排斥异议
倾听的五个层次
最低的一个级别就是:
听而不闻
第二个级别的听者:
假装听
第三个级别是:
有选择性地听
第四个级别是:
专注地听
第五个级别(最高):
设身处地地听,即倾听
单元四:
反馈
如何给予反馈
要点一:
针对对方的需要
要点二:
反馈应当明确、具体并提供实例来进行
要点三:
尽可能多一些正面的、有建设性的反馈
要点四:
进行反馈需要把握时机
要点五:
集中于对方可以改变的行为
要点六:
对事不对人,使用描述性而不是评估性的反馈
要点七:
考虑对方的接受程度,确保理解
如何接受反馈
要点一:
倾听、不打断。
要点二:
避免自卫。
要点三:
提出问题,澄清事实,询问实例。
要点四:
总结接收到的反馈信息,以确认对它的理解。
要点五:
向对方表明你将考虑如何去采取行动。
要点六:
尽力理解对方的目的。
单元五:
如何与上司沟通
常见的沟通障碍
障碍一:
只谈问题不谈办法
障碍二:
迎捧上司
障碍三:
自命清高
障碍四:
归罪于外
障碍五:
关注点不对称
障碍六:
信息不对称
接受指示的要点
要点一:
倾听
要点二:
事先确认时间、时限
要点三:
及时澄清不明白之处
要点四:
首先接受并表示执行
要点五:
不要讨论
向上司汇报的要点
要点一:
经理向上级汇报工作时,应客观准确,尽量不带有突出个人和自我评价的色彩,以避免引起上司的反感。
要点二:
汇报的内容与上司的原定计划和原有期望相对应
要点三:
不要单向汇报
要点四:
关注上司的期望
要点五:
及时反馈
上司首先抛出问题时的沟通原则
原则一:
重大问题,事先约定
原则二:
对事不对人
原则三:
注意形成决议和权限
原则四:
描述事实、举例或运用数据,切忌空谈或轻易下结论
单元六:
职业经理之间的沟通
经理间的沟通为什么难?
原因一:
经理们都过高的看重自己部门的价值,而忽视其他部门的价值
原因二:
不能设身处地地对待其他部门的工作
原因三:
失去权利的强制性
原因四:
职权划分的问题
原因五:
人性的弱点——尽可能把责任推给别人
原因六:
部门间的利益冲突——唯恐别的部门比自己强
单元七:
如何与下属沟通
常见的沟通障碍
障碍一:
认为下属应该做好
障碍二:
天天沟通、事事沟通效率低
障碍三:
习惯于单项沟通
障碍四:
将沟通多少与关系远近相联系
下达命令的要点
要点一:
遵循5W1H的原则
要点二:
激发意愿
要点三:
口吻平等、用词礼貌
要点四:
确认下属理解
要点五:
你会为下属做些什么
要点六:
相应的授权
要点七:
让下属提出疑问
要点八:
问下属会怎样做。
可能的话,给予辅导。
听取汇报的七个要点
要点一:
充分运用倾听技巧
要点二:
约时间
要点三:
当场对问题做出评价
要点四:
及时指出问题
要点五:
适时关注下属的工作过程
要点六:
听取下属汇报也要采取主动
要点七:
恰当地给予下属评价
管理技能之四:
目标管理
提要:
什么是目标管理
目标的设定目标对话
从目标到计划
工作追踪
单元一:
什么是目标管理
目标管理的特征
特征一:
共同参与制定
特征二:
与高层一致
特征三:
可衡量
特征四:
关注结果
特征五:
及时地反馈和辅导
特征六:
以事先设定的目标评估绩效
目标管理的好处
好处一:
抓住重点
好处二:
关注结果
好处三:
考核的依据明确
好处四:
激发下属的承诺和工作的主动性
好处五:
统一目标“劲往一处使”
好处六:
在各自的层面上工作
好处七:
下属的能力提升和职业发展快
目标管理中的苦恼
苦恼一:
权威受到挑战
苦恼二:
讨价还价没完没了
苦恼三:
费时间
苦恼四:
得不到一个好的目标
苦恼五:
目标的不到认可
苦恼六:
目标变来变去
单元二:
目标的设定
常见的问题
问题一:
目的和目标的混淆
问题二:
定量目标和定性目标的问题
问题三:
多重目标的问题
问题四:
目标的冲突问题
设定目标的步骤
第一步:
正确理解公司整体的目标
第二步:
制定出符合SMART原则的目标
第三步:
检验目标是否与上司的目标一致
第四步:
列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法
第五步:
列出实现目标所需要的技能和知识
第六步:
列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源
第七步:
确定目标完成的日期
单元三:
目标对话
常见的问题
问题一:
不分解目标
问题二:
没有让下属充分理解公司或部门目标
问题三:
将制定下属目标当成是分配工作
问题四:
费事
问题五:
难做
来自下属的阻力
阻力一:
尽量压低工作目标讨价还价
阻力二:
相互攀比
阻力三:
习惯于接受命令和指示
阻力四:
对工作目标无所谓
阻力五:
个人目标与组织目标、部分目标发生冲突
目标对话的要点
要点一:
解释目标带来的好处
要点二:
鼓励下属自己设定自己的工作目标
要点三:
分析资源和条件
要点四:
循序渐进
要点五:
目标与绩效标准的统一
要点六:
向下属说明你所能提供的支持
单元四:
从目标到计划
计划的好处
好处一:
成功完成预期工作目标的可能性大大提高
好处二:
制定计划会使工作目标更为明确,使下属更为了解目标
好处三:
计划使得工作目标的设定更加符合实际情况
好处四:
计划能够使工作更为有序以及有系统
好处五:
好的计划能够减少不可能预见的阻碍或者危机出现的可能性
好处六:
能更为轻松地处理突发的事件和问题
好处七:
减少突发情况的发生,并使绩效表现和结果更加可控制和预测
好处八:
工作更加有效率,因为每一个成员都能直接投入工作,不需要浪费时间
好处九:
成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配
好处十:
能够更为客观地评估结果
制定计划的要点
要点一:
目前的情况——现在所处的位置
要点二:
前进的方向——做什么向哪里前进
要点三:
行动——需要做什么才能达到
要点四:
人员责任——谁来做
要点五:
开始日期
要点六:
计划的阶段性反馈,或突发事件发生时,紧急处理程序
要点七:
结束日期
要点八:
预算成本
常见误区
误区一:
没有注意计划的滚动
误区二:
没有弹性
误区三:
没有估计多种可能
误区四:
没有考虑资源和条件
误区五:
没有实现沟通和确认
单元五:
工作追踪
工作追踪的五个原则
原则一:
适时
原则二:
重要
原则三:
明确
原则四:
讲求实际
原则五:
经济
工作追踪的步骤
1、收集信息
2、评估
3、反馈
工作追踪中的问题
1、进行追踪时使用的资料有偏差
2、不追踪到底
3、经理的态度或行为
4、只对做得不好的下属进行追踪
5、没有制定计划或采用有效的手段进行工作追踪
管理技能之五:
绩效评估
提要:
绩效循环
绩效标准的设定
绩效观察
绩效评估
绩效面谈
单元一:
绩效循环
环节1:
建立绩效标准
环节2:
绩效观察
环节3:
绩效评估
环节4:
绩效面谈
环节5:
绩效辅导
单元二:
绩效标准的设定
绩效标准是什么?
绩效标准应是具体的、可衡量的
绩效标准是为人所知的
绩效标准是合乎组织目标的
绩效标准是事先制订的
谁来制定绩效标准?
第一种:
由公司统一制定绩效标准
第二种:
由考核者自行制定绩效标准
第三种:
关键绩效指标法
职业经理如何为下属制定绩效标准
要点一:
需求分析
要点二:
事先沟通
要点三:
共同商定
要点四:
注意两类绩效标准的区别
单元三:
绩效观察
绩效观察中的问题
后果一:
绩效评估时靠感觉
后果二:
没有说服力的评估
后果三:
绩效改进无法进行
绩效观察的障碍
障碍一:
没时间
障碍二:
方法不当
障碍三:
没有抓住关键事件
障碍四:
没有将工作排序
障碍五:
没有及时纪录
绩效观察的步骤
第一步:
收集哪些信息
第二步:
从哪里收集信息
第三步:
记录什么
绩效观察的方法
方法一:
关键事件法
方法二:
工作日志(待办单、周报表或月报表)
方法三:
排序法
单元四:
绩效评估
使用绩效评估表的注意事项
注意事项一:
共同商定目标
注意事项二:
制订绩效标准
注意事项三:
权重(配分)
注意事项四:
评分等级
注意事项五:
绩效改进计划
评分中常见的问题
问题一:
仁慈或严厉
问题二:
集中趋势的误区
问题三:
光环效应
问题四:
近期效应
问题五:
自以为很公正
问题六:
盲目的性格理论
如何消除评分误差
要点一:
事先沟通
要点二:
评估与绩效有关的方面
要点三:
公开、公平、公正
单元五:
绩效面谈
常见的问题
问题一:
不进行绩效面谈
问题二:
有了问题才进行绩效面谈
问题三:
面谈流于形式
绩效面谈五步法
步骤1:
陈述面谈目的
步骤2:
下属自我评估
步骤3:
向下属告知评估结果
步骤4:
商讨下属不同意的方面
步骤5:
商讨绩效改进计划
管理技能之六:
激励
提要:
激励的误区
探寻激励之源
激励的资源
激励的四个原则
激励的五个策略
单元一:
激励的误区
为什么缺乏士气?
原因一:
需求长期得不到满足
原因二:
控制过严
原因三:
目标问题
原因四:
老挨批
原因五:
不公平
常见的激励误区
误区之一:
激励是公司的事情
误区之二:
重业务不重激励
误区之三:
激励=奖励
误区之四:
激励主要是钱的问题
误区之五:
我的激励没问题
误区之六:
随意的激励
单元二:
探寻激励之源
单元三:
激励的资源
单元四:
激励的四个原则
公平原则
刚性原则
时机原则
清晰原则
单元五:
激励的五个策略
策略一:
创造良好的工作气氛
策略二:
认可与赞美
策略三:
金钱激励
策略四:
晋升激励
策略五:
根据人格类型进行激励
管理技能之七:
领导力
提要:
领导力分析
好领导的八项特质
四种领导方式
单元一:
领导力分析
权利的三个特征
特征一:
强制性
特征二:
潜在性
特征三:
与职位相联系
权力的作用
作用一:
权力是你实施领导的基础
作用二:
权力是地位的象征
作用三:
权力是管理的资源
权利戒律
戒律一:
权力不能用来激励
戒律二:
权力不能使人自觉
戒律三:
权力不能产生认同
戒律四:
权力不能滥用
戒律五:
权力对下属影响有限
戒律六:
慎用权力
单元二:
好领导的八项特质
特质一:
要有一颗“公心”
特质二:
成为业务的“领头羊”
特质三:
诚信
特质四:
预见性
特质五:
煽动性
特质六:
坚持
特质七:
亲和力
特质八:
关心下属
单元三:
四种领导方式
方式一:
支持型的领导
方式二:
授权型的领导
方式三:
教练型的领导
方式四:
指挥型的领导
管理技能之八:
教练
提要:
做一个好教练
教练的目标——塑造行为
教练的四个策略
教练的方法
C5教练法
单元一:
做一个好教练
企业的学习一般有两种形式
第一种形式:
脱产培训
第二种形式:
在职辅导
教练的障碍
障碍一:
下属的态度
障碍二:
经理的态度和能力
单元二:
教练的目标——塑造行为
塑造员工行为的三种方式
第一种方式:
正强化
第二种方式:
惩罚
第三种方式:
自然消退
单元三:
教练的四个策略
策略一:
创造环境
策略二:
绩效伙伴
策略三:
激发承诺
策略四:
善于学习
单元四:
教练的方法
方法一:
我示范、你观察
方法二:
我指导,你试做
方法三:
你试做,我指导
方法四:
你汇报,我跟踪
单元五:
C5教练法
第一步:
激发意愿
第二步:
确定问题点
第三步:
制定行动计划
第四步:
应用与行动、间隔重复
第五步:
评估、认可
管理技能之九:
有效授权
提要:
可以授权吗
授权的三要素
授权的四种工作类型
授权五原则
单元一:
可以授权吗
来自于职业经理自身的障碍
障碍一:
害怕耽误事
障碍二:
自己熟悉的工作自己做比较快,授权给别人做会浪费时间
障碍三:
下属要是比我做得还好,那不就要取代我吗
障碍四:
手底下没有可以授权的人
障碍五:
我什么事都得亲自参与、还得监视下属
障碍六:
经理偏爱权利或是一个工作狂
单元二:
授权的三要素
三要素
●职责描述
●工作分派
●权力分解
分派工作的三种方式
方式一:
设定目标和制定计划
方式二:
下达命令或指示
方式三:
制订工作规范
单元三:
授权的四种工作类型
●必须授权的工作
●应该授权的工作
●可以授权的工作
●不应授权的工作
单元四:
授权五原则
原则一:
权责对策
原则二:
适度授权
原则三:
个性化授权
原则四:
循序渐进
原则五:
高能力、高意愿
管理技能之十:
团队建设
提要:
好团队的七个特征
团队发展无阶段
如何处理团队冲突
团队角色
团队建设的四种途径
单元一 好团队的七个特征
特征之一:
明确的团队目标
特征之二:
共享
特征之三:
不同的团队角色
特征之四:
良好的沟通
特征之五:
共同的价值观和行为规范
特征之六:
归属感
特征之七:
有效授权
单元二:
团队发展五阶段
第一阶段:
成立期
第二阶段:
动荡期
第三阶段:
稳定期
第四阶段:
高产期
第五阶段:
哀痛期
单元三:
如何处理团队冲突
团队冲突的五种处理方式
处理方式之一:
竞争
处理方式之二:
回避
处理方式之三:
迁就
处理方式之四:
妥协
处理方式之五:
合作
单元四:
团队角色
八种角色
●实干者
●协调者
●推进者
●创新者
●信息者
●监督者
●凝聚者
●完善者
单元五:
团队建设的四种途径
途径一:
人际关系途径
途径二:
目标导向途径
途径三:
共识导向途径
途径四:
角色界定途径