《职业经理人十项管理训练》剖析.docx

1、职业经理人十项管理训练剖析职业经理人十项管理训练管理技能之一：角色认知提要：作为下属的职业经理作为同事的职业经理作为上司的职业经理单元一：作为下属的职业经理作为下属的四项职业准则准则一：你的职权基础是来自于上司的委托和任命准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则三：服从并执行上司的决定准则四：在职权范围内做事作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人单元二：作为同事的职业经理职业经理之间是内部客户关系为什么不能把对方看成客户原因之一：经理们都清楚：外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起原因之二：一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认

2、同原因之三：自己职责的价值最大原因之四：对职责理解的偏差内部客户原则的要点要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商要点二：同事是我的衣食父母要点三：将同事当作外部客户要点四：克服“客户陷阱”要点五：从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变要点六：“让内部客户满意”单元三：作为上司的职业经理经理人角色的七大变化第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系第五大变化：在工作力度上，从守成到变革第六大变化：在管理方式上，从指挥到授权第七大变化：在目标上，从

3、个人目标到团队目标作为上司的职业经理五大角色角色之一：管理者角色之二：领导者角色之三：教练角色之四：变革者角色之五：绩效伙伴管理技能之二：时间管理提要：时间管理就是自我管理时间盘点时间管理的原则时间管理的三个方法单元一：时间管理就是自我管理关于时间的名言时间稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回的。我们大都有相同的时间，真正的价值在于我们利用它做什么事。我们只有176个小时来完成每个月的目标，只有2112个小时来完成每年的目标。只要时间一流逝，我们就一无所获。让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱。你损失了你的时间就等于是抵押了你的未来。时间是你最有价值的资源。生命有限，时间有限，金钱无限。盲点一

4、：忙就好盲点二：“时间管理能有多大用”盲点三：“身不由己”盲点四：“江山易改、习惯难移”单元二：时间盘点盘点一：时间价值分析盘点二：时间清单分析盘点三：工作清单分析盘点四：工作紧急性分析盘点五：工作重要性分析盘点六：高效益活动分析盘点七：授权分析盘点八：会见分析盘点九：会议分析盘点十：公出分析盘点十一：干扰因素分析单元三：时间管理的原则80/20原则第二象限工作法养成习惯目标ABC原则计划原则单元四：时间管理的三个方法时间管理方法一：日计划日计划的五个步骤第一步：列出工作任务第二步：估计工作需要的时间第三步：预留机动时间给意外的工作第四步：决定优先顺序第五步：事后的检查时间管理方法二：会议管理

5、开会常见问题第一个问题：无目标或目标不清第二个问题：无会议规则第三个问题：没有事先约定如何达成决议时间管理方法三：会见管理会见管理的四个要点要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点四：设定“窗口”时间管理技能之三：有效沟通提要：为什么沟而不通表达倾听反馈如何与上司沟通职业经理之间的沟通如何与下属沟通单元一：为什么沟而不通原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息原因二：沟通的时机选择不对原因三：沟通渠道的混淆原因四：缺乏信任原因五：没有时间原因六：职责不清原因七：拒绝倾听原因八：情绪化原因九：表达不准确单元二：表达选择沟通对象的原则原则一：按指挥链沟通原则二：与当事人沟通原则三：组

6、织规定的其他渠道单元三：倾听倾听的好处倾听的好处之一：准确了解对方倾听的好处之二：弥补自身不足倾听的好处之三：“善听才能善言”倾听的好处之四：激发对方的谈话欲倾听的好处之五：使你发现说服对方的关键所在倾听的好处之六：使你获得友谊和信任为什么不倾听原因之一：没有时间原因之二：环境干扰原因之三：先入之见原因之四：急于表达自己的观点原因之五：自认为了解了原因之六：不专心原因之七：排斥异议倾听的五个层次最低的一个级别就是：听而不闻第二个级别的听者：假装听第三个级别是：有选择性地听第四个级别是：专注地听第五个级别（最高）：设身处地地听，即倾听单元四：反馈如何给予反馈要点一：针对对方的需要要点二：反馈应当

7、明确、具体并提供实例来进行要点三：尽可能多一些正面的、有建设性的反馈要点四：进行反馈需要把握时机要点五：集中于对方可以改变的行为要点六：对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈要点七：考虑对方的接受程度，确保理解如何接受反馈要点一：倾听、不打断。要点二：避免自卫。要点三：提出问题，澄清事实，询问实例。要点四：总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解。要点五：向对方表明你将考虑如何去采取行动。要点六：尽力理解对方的目的。单元五：如何与上司沟通常见的沟通障碍障碍一：只谈问题不谈办法障碍二：迎捧上司障碍三：自命清高障碍四：归罪于外障碍五：关注点不对称障碍六：信息不对称接受指示的要点要点一：倾听要点二：

8、事先确认时间、时限要点三：及时澄清不明白之处要点四：首先接受并表示执行要点五：不要讨论向上司汇报的要点要点一：经理向上级汇报工作时，应客观准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。要点二：汇报的内容与上司的原定计划和原有期望相对应要点三：不要单向汇报要点四：关注上司的期望要点五：及时反馈上司首先抛出问题时的沟通原则原则一：重大问题，事先约定原则二：对事不对人原则三：注意形成决议和权限原则四：描述事实、举例或运用数据，切忌空谈或轻易下结论单元六：职业经理之间的沟通经理间的沟通为什么难？原因一：经理们都过高的看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值原因二：不能设身处地地对待其

9、他部门的工作原因三：失去权利的强制性原因四：职权划分的问题原因五：人性的弱点尽可能把责任推给别人原因六：部门间的利益冲突唯恐别的部门比自己强单元七：如何与下属沟通常见的沟通障碍障碍一：认为下属应该做好障碍二：天天沟通、事事沟通效率低障碍三：习惯于单项沟通障碍四：将沟通多少与关系远近相联系下达命令的要点要点一：遵循5W1H的原则要点二：激发意愿要点三：口吻平等、用词礼貌要点四：确认下属理解要点五：你会为下属做些什么要点六：相应的授权要点七：让下属提出疑问要点八：问下属会怎样做。可能的话，给予辅导。听取汇报的七个要点要点一：充分运用倾听技巧要点二：约时间要点三：当场对问题做出评价要点四：及时指出问

10、题要点五：适时关注下属的工作过程要点六：听取下属汇报也要采取主动要点七：恰当地给予下属评价管理技能之四：目标管理提要：什么是目标管理目标的设定 目标对话从目标到计划工作追踪单元一：什么是目标管理目标管理的特征特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时地反馈和辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效目标管理的好处好处一：抓住重点好处二：关注结果好处三：考核的依据明确好处四：激发下属的承诺和工作的主动性好处五：统一目标“劲往一处使”好处六：在各自的层面上工作好处七：下属的能力提升和职业发展快目标管理中的苦恼苦恼一：权威受到挑战苦恼二：讨价还价没完没了苦恼三：费时间

11、苦恼四：得不到一个好的目标苦恼五：目标的不到认可苦恼六：目标变来变去单元二：目标的设定常见的问题问题一：目的和目标的混淆问题二：定量目标和定性目标的问题问题三：多重目标的问题问题四：目标的冲突问题设定目标的步骤第一步：正确理解公司整体的目标第二步：制定出符合SMART原则的目标第三步：检验目标是否与上司的目标一致第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第五步：列出实现目标所需要的技能和知识第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源第七步：确定目标完成的日期单元三：目标对话常见的问题问题一：不分解目标问题二：没有让下属充分理解公司或部门目标问题三：将制定下属目标当成是分配工作问

12、题四：费事问题五：难做来自下属的阻力阻力一：尽量压低工作目标讨价还价阻力二：相互攀比阻力三：习惯于接受命令和指示阻力四：对工作目标无所谓阻力五：个人目标与组织目标、部分目标发生冲突目标对话的要点要点一：解释目标带来的好处要点二：鼓励下属自己设定自己的工作目标要点三：分析资源和条件要点四：循序渐进要点五：目标与绩效标准的统一要点六：向下属说明你所能提供的支持单元四：从目标到计划计划的好处好处一：成功完成预期工作目标的可能性大大提高好处二：制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标好处三：计划使得工作目标的设定更加符合实际情况好处四：计划能够使工作更为有序以及有系统好处五：好的计划能够减少不

13、可能预见的阻碍或者危机出现的可能性好处六：能更为轻松地处理突发的事件和问题好处七：减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测好处八：工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间好处九：成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配好处十：能够更为客观地评估结果制定计划的要点要点一：目前的情况现在所处的位置要点二：前进的方向做什么向哪里前进要点三：行动需要做什么才能达到要点四：人员责任谁来做要点五：开始日期要点六：计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序要点七：结束日期要点八：预算成本常见误区误区一：没有注意计划的滚动误区二：没有弹性误区三：没有估计多种可能误区

14、四：没有考虑资源和条件误区五：没有实现沟通和确认单元五：工作追踪工作追踪的五个原则原则一：适时原则二：重要原则三：明确原则四：讲求实际原则五：经济工作追踪的步骤1、 收集信息2、 评估3、 反馈工作追踪中的问题1、 进行追踪时使用的资料有偏差2、 不追踪到底3、 经理的态度或行为4、 只对做得不好的下属进行追踪5、 没有制定计划或采用有效的手段进行工作追踪管理技能之五：绩效评估提要：绩效循环绩效标准的设定绩效观察绩效评估绩效面谈单元一：绩效循环环节：建立绩效标准环节：绩效观察环节：绩效评估环节：绩效面谈环节：绩效辅导单元二：绩效标准的设定绩效标准是什么？绩效标准应是具体的、可衡量的绩效标准是为

15、人所知的绩效标准是合乎组织目标的绩效标准是事先制订的谁来制定绩效标准？第一种：由公司统一制定绩效标准第二种：由考核者自行制定绩效标准第三种：关键绩效指标法职业经理如何为下属制定绩效标准要点一：需求分析要点二：事先沟通要点三：共同商定要点四：注意两类绩效标准的区别单元三：绩效观察绩效观察中的问题后果一：绩效评估时靠感觉后果二：没有说服力的评估后果三：绩效改进无法进行绩效观察的障碍障碍一：没时间障碍二：方法不当障碍三：没有抓住关键事件障碍四：没有将工作排序障碍五：没有及时纪录绩效观察的步骤第一步：收集哪些信息第二步：从哪里收集信息第三步：记录什么绩效观察的方法方法一：关键事件法方法二：工作日志（待

16、办单、周报表或月报表）方法三：排序法单元四：绩效评估使用绩效评估表的注意事项注意事项一：共同商定目标注意事项二：制订绩效标准注意事项三：权重（配分）注意事项四：评分等级注意事项五：绩效改进计划评分中常见的问题问题一：仁慈或严厉问题二：集中趋势的误区问题三：光环效应问题四：近期效应问题五：自以为很公正问题六：盲目的性格理论如何消除评分误差要点一：事先沟通要点二：评估与绩效有关的方面要点三：公开、公平、公正单元五：绩效面谈常见的问题问题一：不进行绩效面谈问题二：有了问题才进行绩效面谈问题三：面谈流于形式绩效面谈五步法步骤1：陈述面谈目的步骤2：下属自我评估步骤3：向下属告知评估结果步骤4：商讨下属

17、不同意的方面步骤5：商讨绩效改进计划管理技能之六：激励提要：激励的误区探寻激励之源激励的资源激励的四个原则激励的五个策略单元一：激励的误区为什么缺乏士气？原因一：需求长期得不到满足原因二：控制过严原因三：目标问题原因四：老挨批原因五：不公平常见的激励误区误区之一：激励是公司的事情误区之二：重业务不重激励误区之三：激励=奖励误区之四：激励主要是钱的问题误区之五：我的激励没问题误区之六：随意的激励单元二：探寻激励之源单元三：激励的资源单元四：激励的四个原则公平原则刚性原则时机原则清晰原则单元五：激励的五个策略策略一：创造良好的工作气氛策略二：认可与赞美策略三：金钱激励策略四：晋升激励策略五：根据人

18、格类型进行激励管理技能之七：领导力提要：领导力分析好领导的八项特质四种领导方式单元一：领导力分析权利的三个特征特征一：强制性特征二：潜在性特征三：与职位相联系权力的作用作用一：权力是你实施领导的基础作用二：权力是地位的象征作用三：权力是管理的资源权利戒律戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力不能滥用戒律五：权力对下属影响有限戒律六：慎用权力单元二：好领导的八项特质特质一：要有一颗“公心”特质二：成为业务的“领头羊”特质三：诚信特质四：预见性特质五：煽动性特质六：坚持特质七：亲和力特质八：关心下属单元三：四种领导方式方式一：支持型的领导方式二：授权型

19、的领导方式三：教练型的领导方式四：指挥型的领导管理技能之八：教练提要：做一个好教练教练的目标塑造行为教练的四个策略教练的方法教练法单元一：做一个好教练企业的学习一般有两种形式第一种形式：脱产培训第二种形式：在职辅导教练的障碍障碍一：下属的态度障碍二：经理的态度和能力单元二：教练的目标塑造行为塑造员工行为的三种方式第一种方式：正强化第二种方式：惩罚第三种方式：自然消退单元三：教练的四个策略策略一：创造环境策略二：绩效伙伴策略三：激发承诺策略四：善于学习单元四：教练的方法方法一：我示范、你观察方法二：我指导，你试做方法三：你试做，我指导方法四：你汇报，我跟踪单元五：教练法第一步：激发意愿第二步：确

20、定问题点第三步：制定行动计划第四步：应用与行动、间隔重复第五步：评估、认可管理技能之九：有效授权提要：可以授权吗授权的三要素授权的四种工作类型授权五原则单元一：可以授权吗来自于职业经理自身的障碍障碍一：害怕耽误事障碍二：自己熟悉的工作自己做比较快，授权给别人做会浪费时间障碍三：下属要是比我做得还好，那不就要取代我吗障碍四：手底下没有可以授权的人障碍五：我什么事都得亲自参与、还得监视下属障碍六：经理偏爱权利或是一个工作狂单元二：授权的三要素三要素职责描述工作分派权力分解分派工作的三种方式方式一：设定目标和制定计划方式二：下达命令或指示方式三：制订工作规范单元三：授权的四种工作类型 必须授权的工作

21、 应该授权的工作 可以授权的工作 不应授权的工作单元四：授权五原则原则一：权责对策原则二：适度授权原则三：个性化授权原则四：循序渐进原则五：高能力、高意愿管理技能之十：团队建设提要：好团队的七个特征团队发展无阶段如何处理团队冲突团队角色团队建设的四种途径单元一好团队的七个特征特征之一：明确的团队目标特征之二：共享特征之三：不同的团队角色特征之四：良好的沟通特征之五：共同的价值观和行为规范特征之六：归属感特征之七：有效授权单元二：团队发展五阶段第一阶段：成立期第二阶段：动荡期第三阶段：稳定期第四阶段：高产期第五阶段：哀痛期单元三：如何处理团队冲突团队冲突的五种处理方式处理方式之一：竞争处理方式之二：回避处理方式之三：迁就处理方式之四：妥协处理方式之五：合作单元四：团队角色八种角色 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者单元五：团队建设的四种途径途径一：人际关系途径途径二：目标导向途径途径三：共识导向途径途径四：角色界定途径