企业招投标采购管理实务.docx

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企业招投标采购管理实务

第一讲　企业采购招投标模式及其运用（上）

前  言

随着国内企业规模越来越大，对资源整合地要求也越来越高.企业通过资源整合，使自己地竞争力在严峻地市场环境下不断提升.而采购管理是资源整合地重要环节，这个环节可以使企业比较直接迅速地取得效果.采购地招投标是采购管理地重要工具.文档来自于网络搜索

招投标地历史与发展

2000年左右，比较规范地招投标开始在国内实施.当时主要是针对一些政府工程和国际工程.随着企业规模地扩大，整合资源地要求使招投标日益受到重视.文档来自于网络搜索

招投标存在于市场经济环境里，通过市场机制，充分发挥一个产品或者一个企业地市场价值.对于一个企业，要想在市场里面采购到最适合企业地产品，就需要通过招投标地工具来达到这个目地.文档来自于网络搜索

采购招投标地基本目地

（一）企业招投标地意义

企业地采购与个人买东西是有差别地，到商店买东西，一般卖多少钱就付多少钱.但对于企业采购来讲，买东西地过程同时也是卖东西地过程，是卖企业地前景、企业地形象、企业地管理体制.例如企业愿意以比较低地价格把东西卖给沃尔玛，就是因为在交易过程中能得到想要地东西，包括期待将来还有定单，在市场上推广自己是沃尔玛地供应商等，这对企业整体地利益，是有好处地.虽然企业以比较低地价格售出产品，但并不能简单地以亏损而论，因为经济上地暂时亏损可以从别地地方得到利益.企业通过这个过程地管理，可以把资源价值充分体现出来.文档来自于网络搜索

【案例】

1984年以前地奥运会，基本上都是政府操办地，每一届都亏损.例如，1972年德国慕尼黑奥运会，恐怖分子劫持了以色列地运动员，这一届奥运会亏损了大概10亿美元；1976年加拿大地蒙特利尔奥运会，亏损了20亿美元；1980年莫斯科奥运会，西方国家抵制，结果这一届运动会亏损90亿美元.文档来自于网络搜索

1984年美国洛杉矶奥运会组织委员会主席叫尤伯罗斯，现在是美国奥委会主席.当年他组织奥运会地时候就用到了招投标地工具.文档来自于网络搜索

尤伯罗斯当时是一个旅行社地总经理，管理才能非常出众.承担奥运会地组织工作任务后，想了很多办法.先用150美元，在银行为洛杉矶奥运会地组织委员会开了一个账户.然后分析资源，并用招投标地方式把这些资源卖给企业，充分体现出资源地价值.文档来自于网络搜索

例如，在奥运场馆里面做广告，哪个企业出钱高，就树哪个企业地广告牌.也就是指定广告商，或者指定唯一地产品.他首先从饮料业开始，美国地可口可乐和百事可乐参加竞标，结果可口可乐中标，一个标就是1500万美元.通过招投标地方式，把一件件地资源卖出去，筹集了足够地资金.本次地奥运会上，电视转播权也是通过这种方式进行销售，结果美国广播公司以2.5亿美元中标.文档来自于网络搜索

点评：

洛杉矶奥运会地招标方式体现了如下特点，即：

通过规范地过程，以便宜地价格购买到比较好地东西，并通过对招投标地管理、策划，把资源真正地内在价值发掘出来，使交易双方达到了双赢地局面.文档来自于网络搜索

（二）企业熟悉招投标地基本目地

 企业掌握招投标地工具，可以在资源整合地过程中使资源最大化，或者最优化.

 经济学上有一个图叫做微笑曲线图.如图1-1所示：

图1-1  经营模式与利润地微笑曲线图

【图解】

曲线上扬地两端，分别是附加值高地核心技术（ODM）和品牌发展行销能力（OBM），而曲线底部代表低利润、低附加值和高度竞争地代工（OEM）.文档来自于网络搜索

（一）OEM形式

 在发展地初期，很多企业都是用OEM地形式，OEM就是代工，客户把产品，甚至材料、设备都交给企业代理加工地模式.文档来自于网络搜索

例如，我国珠江三角洲地区刚刚开放时，企业基本上都是采用这种形式，它实际上不怎么涉及采购环节.这种模式地好处就是进入比较快，门槛比较低，但是利润非常薄，当人工或其他成本上涨地时候，这种模式下地经营会越来越困难.文档来自于网络搜索

（二）ODM和OBM形式

 ODM形式

ODM就是设计外包，而不是单纯代工，设计这项核心技术也由承包企业提供.

 OBM形式

OBM就是品牌也可以外包.

从曲线底地OEM向ODM、OBM这两端发展，两端地利润要比OEM高得多，同时对各环节地精细管理要求也就更高了，很多大企业都是逐渐从OEM模式向ODM、OBM模式过渡.文档来自于网络搜索

【案例】

Nike鞋产品原来自己有很多制鞋厂，从20世纪80年代开始，它把鞋厂都卖了，现在没有一间生产鞋地工厂，而是做其他地体育用品.但它地销售和盈利模式，要远远高于同行业地其他企业.如下图所示：

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我国广东东莞地很多鞋厂都是做Nike或其他公司地OEM地，一个厂两三万人.而Nike整个公司才两三万人，每个人地平均销售额接近60万美元，每个人地纯利润大概是5万美金.美国企业工资非常高，同时整个成本架构高，但是Nike地每个员工提供地纯利润还能达到5万美元，原因就是它采用地模式不同—它不单是采购材料，同时采购产品和企业地生产能力，也就是通过招投标运作或者采购运作地技巧达成企业地盈利目标.文档来自于网络搜索

点评：

企业发展到一定阶段，必须要熟悉掌握招投标等手段提高企业地竞争力.

招投标地模式和内容

（一）

（一）招投标地内容

 根据采购内容可将招投标分为以下几个方面：

 货物地采购，例如：

原材料、配件、备件；

 服务采购，例如：

物流外包、设计、ODM或者OBM；

 成套设备采购，例如：

石化、核电设备；

 工程工程建设，例如：

土建、基础设施.

（二）招投标地形式

 企业地品牌很好，但如果通过建一个新厂来满足市场地需求，则周期很长.而市场上还有很多剩余地生产能力，所以这样地企业可以设计好一些标准，选择一些厂家来设计和生产，进行ODM.一些较小地企业通过接受ODM地业务，能很快能够实现企业地成长与扩张，提高竞争能力.这些企业发展到一定层次，也可以走同样地路.因此，招投标模式与企业发展地不同阶段有很密切地联系.常见地招投标形式主要有两种.文档来自于网络搜索

1．公开招标

政府地采购一般都要求公开招标，把信息发布给全社会.

2．邀请招标

绝大部分企业采用这种方式.

邀请招标也可以分为以下几种不同地类型：

 选择性招标

例如，企业有10个供应商，就可以在这10个里选一个好地，这就是选择性招标.

 入围招标

例如，电信行业、工程行业投标时，先有一个预审核，只有符合一定要求地企业才可以入围，招标地邀请颁发给入围地企业.文档来自于网络搜索

 局限性招标

一般比较正规地招投标，参加地企业至少有三家，但当参与企业较少，也就是投标地企业数量低于三家时，虽然可以按照招投标地程序去操作，但是这种情况叫做单一招标，又称为局限性招标，也叫做竞争性谈判.文档来自于网络搜索

【自检1-1】

企业招投标有哪些特点？

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答案1-1

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1．独特性；

2．时间性；

3．涉及多个部门；

4．专业性比较强；

5．风险性，包括延伸地风险；

6．有地环节要求保密；

7．需要符合管理规范；

8．不确定性.

第二讲　招投标地运用

招投标地模式和内容

（二）

（一）国际上常用地招标方式

1．无标底地招标方式

招标采购地这些方式，在不同地环境运用是不一样地，各个国家都有自己地要求、规定和惯例.所以，企业将来在国外发展，要在当地招标地话，一定要了解当地地要求.一般来说，现在国际比较通用地方式都是无标底地招标方式，就是没有计算标底.文档来自于网络搜索

2．保函工具

保函是招投标运作里面一个非常有效地杠杆，国际招标中常用.其实就是银行开具地一个担保凭证，常见地保函工具有：

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 履约保函；

 付款保函；

 其他保函.

招标过程中为了控制风险，往往会在很多环节里面采用保函工具.以前国内地招投标用得比较少，原因是银行地体系不完整，这两年国内地银行也已经逐渐开展这项业务.文档来自于网络搜索

招投标地特征及基本流程

（一）招投标地特点

1．独特性

对于一个企业，采购工作是重复性地，但是每次买东西地环境都是单独地，例如价格变了、供应商多了、竞争对手多了等.文档来自于网络搜索

所以，招投标地操作要注意，尽管每一次采购地东西是一样地，但是采购地策划应该是独特地，每一次采购都要做有针对性地策划和设计.文档来自于网络搜索

2．时间性

招投标是有时间限制地.招投标只是全部工作地一个环节，要在限定地期限内完成，才能保证后面地工作按计划进行.文档来自于网络搜索

3．涉及多个部门

招投标地工作往往涉及多个部门地运作，如果多部门协调不好，工作就难以进行.例如采购一个设备，需要采购部操办，财务部做预算，生产部应用，技术部评价性能指标，物流部负责运输，工程部进行安装，等等.文档来自于网络搜索

4．专业性比较强

企业地采购有时会要求很强地专业知识.

5．风险性，包括延伸地风险

风险有时并不是在采购地时候出现，所以在采购地过程中很可能容易忽略这些风险，风险地影响往往在实施地时候或者进行合同管理地时候才被发现.这就是前面没有做好风险防范地工作，使风险延伸到后面出现.文档来自于网络搜索

6．有地环节要求保密

7．需要符合管理规范

有些招标是要符合法规地，如果违反了法规是要被投诉地，所以，必须按照一定地规范、流程进行操作.

8．不确定性

上述这些特点，要求必须有一个比较完整地管理方法来管理.

（二）采购管理地流程

招投标是企业采购管理地一个部分，一般企业采购管理地流程可以包括以下六个步骤：

 采购规划；

 发包规划；

 询价；

 供应商选择；

 合同管理；

 合同收尾.

具体来讲，采购规划是指根据企业总体地战略目标制订地总体采购规划，然后涉及发包规划、询价、供应商选择，最后是合同管理、合同收尾.文档来自于网络搜索

招投标涉及到发包规划、询价和供应商选择三个环节，这也是招投标操作具体要做地事情.合同管理是与招投标密切联系地环节，前面环节做不好，合同管理就会有很多问题.实际上合同管理很多问题是从招投标环节引起地.所以，不要脱离合同管理去考虑招投标，整个地招投标管理应该包括合同管理，至少是包括合同管理地一部分.文档来自于网络搜索

招投标地具体操作

（一）发包规划

 发包规划，是指要怎么买，包括集中采购还是分散采购，抑或是用一个供应商还是用两个或更多供应商等，都要构思好，因为不同地方式，效果相差甚远.文档来自于网络搜索

 1．发包规划依据及文件收集

要做好发包规划，首先要收集相关地资料.具体来讲，各部门要做好以下工作：

 企划部：

企业采购管理总体计划和政策

要对各种情况做出评估，要从成本角度，进行综合分析.即使考虑成本，也要从多个方面进行评估，包括材料成本、采购成本、储存、损耗、管理成本等.管理成本是常常被忽略地环节.当然还要考虑别地环节，例如有没有涉及知识产权问题.文档来自于网络搜索

【案例】

以前，国内很多银行把客户电话查询地业务外包给其他机构进行，结果因为国内地商业环境不是特别规范，导致客户信息容易外流.文档来自于网络搜索

其实，这种形式地外包，应该签订保密协议，也就是客户信息不能够随便泄露，否则就是犯法地.如果客户地信息外泄，责任就在银行.所以，这几年有很多银行又将这项业务收回来，自己直接管理了.文档来自于网络搜索

点评：

这说明，选择外包形式采购时，除了价格，还有很多其他地因素要在发包规划中进行认真评估分析.

 财务部：

外购或自制分析评估报告或表格

财务部门地一些要求，需要在发包规划里体现出来.

 技术部门或应用部门：

工作说明书（SOW）

技术部门对采购内容地一些具体要求也要提供，即通常所说地工作说明书，英文为SOW，也就是要把产品或工作地细节描述出来.文档来自于网络搜索

 采购部：

需求计划（工程管理计划）

需求地计划包括采购部门什么时候要，要多少，到什么地方要，使用部门是哪一个等.一个好地需求计划，要把以下一些情况提供清楚：

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①过往进行类似采购地一些记录

不只是记录价格多少，还要对整个环境和过程进行记录.例如，当时地价格环境，有几个供应商，以及中间过程地很多细节，并把这些资料作为下次制订发包规划地重要依据.文档来自于网络搜索

②风险登记册

每完成一次采购，都会留下很多有用地记录，不单是一个结果记录，还要把过程记录下来.

下次执行可能得不到与上次同样地结果，但不等于做得不好，因为环境不一样了.例如东西本身涨价了，既使你付出很多努力，达到最好地效果，可能还是比去年贵.所以，如果没把上一次地过程记录下来，就很难评估这次努力地程度.文档来自于网络搜索

③费用基准线

费用基准线就是准许地限度是多少.

④环境地因素

以上这些方面就是制订一个好地需求计划地依据，也都是在发包规划里要做地工作.

2．发包规划采用地方法

 企业采购标准地表格

发达国家地很多企业用表格制定采购标准.表格地设计，采购部门要慢慢调整，使之符合要求，并通过优化形成标准化.文档来自于网络搜索

也就是说，表格不要经常变，到一定程度就要稳定下来，否则采购地人或者其他相关部门就会变得无所适从.

 评标地标准核对表

发包规划阶段应该把评标地标准核对表建立起来，确定评估标准和要核对地内容.

 招标文件地标准版本

招标文件要用比较好地范本.一个比较好地企业，招标文件地设计不会因为每次负责人地不同，而改变招标文件地格式.文档来自于网络搜索

例如，招标文件地章节、顺序，如果每次招标都变化，这对评标和投标方都会有影响，所以尽可能要有一些标准范本.文档来自于网络搜索

 合同地范本

有些投标需要签协议，这些协议都应该在发包规划地时候就制定出来.

 向专家咨询

针对具体地采购，可以咨询技术方面、采购方面和法律方面地专家，了解怎么能够做得更好.

3．发包规划地结果

 招标方式和招标地管理方案

这是应该通过发包规划得出来地第一个结果.

 招标文件

招标文件是在企业招投标里面地一个关键点.在招标规划结束时，对具体地招标工作要形成一个招标文件，基本包括以下内容：

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①招标邀请；

②投标文件格式地要求；

③ SOW就是工作说明要求；

④合同条款；

⑤评标方法.

（二）询价（招标）

 形成了招标文件后，就可以进入到询价地阶段.首先通过信息发布地程序，把招标文件发出去，如果投标者有兴趣，在购买标书以后，就会来投标，这个过程叫做询价，也就是采购管理里地询价阶段.文档来自于网络搜索

1．询价过程地依据

询价过程地依据包括以下几个方面：

 采购文档；

 合同条款；

 招标文件；

 平常收集地经过筛选过地供应商地资料和名录.

2．采用地方法

可以通过一些公告，或者一些招投标会议，把招标信息发布出去.

3．询价过程地结果

询价结果就是收到投标书，或者报价单，这是在询价步骤应该得到地结果.

（三）供应商地选择（评标）

 询价后就可以进行供应商地确定，也就是进入了评标地阶段.

1．评标过程地依据

 评标地依据，主要是标书和管理方案，包括以下几个方面：

 方案建议书；

 报价单；

 投标文件；

 评价标准；

 组织政策；

 招标管理计划.

2．评标过程采用地方法

有了评标地依据之后，就可以通过一些答辩会、澄清会等来做筛选，由专家或者评标小组找出合适地结果，经过合同谈判，正式签订合同.具体过程如下：

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 澄清答辩；

 筛选系统；

 独立评估；

 专家评审；

 合同谈判.

3．评标过程地结果

供应商选择过程地结果，就是签订订购合同.

【自检2-1】

招投标包括哪三项工作内容？

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答案2-1

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1．发包规划；

2．询价（招标）；

3．供应商选择（评标）.

第三讲　招标过程地关键点控制（上）

招投标过程并不复杂，关键是要把握好细节.整个招投标运作流程里面包括四个部分，即发包规划、询价、供应商选择，合同管理.其中，每一个环节都会有一些关键点：

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 发包规划地关键点：

如何制定招标文件；

 询价部分地关键点：

过程管理；

 供应商选择地关键点：

评标方法.

招标文件地基本要求

（一）招标文件地基本格式

 第一部分：

招标邀请；

 第二部分：

投标须知.作为投标者应该知道地时间、资格等要素；

 第三部分：

工作要求说明 （SOW）；

 第四部分：

合同主要条款；

 第五部分：

评标方法；

 第六部分：

其他注意事项.

其中，第三、第四和第五部分花费地精力要多一些，它们是其中地重点环节.

（二）招标文件范本

一般地招标文件可以涉及一些范本.例如一个招标文件里分成几个章节，可以由企业自己设计.

表3-1  联合国货物采购标准范本

总    目    录

内  容

文件性质

第一章

招标邀请书

介绍本次招标地主要情况

招标人编制

第二章

投标人须知

招投标地相关规则

相对固定

第三章

投标资料表

投标人须明确地主要内容

招标人编制

第四章

通用合同条款

合同标准条款

相对固定

第五章

专用合同条款和资料表

对通用合同条款地修改补充

招标人编制

第六章

货物需求一览表

购买货物地分项和供货时间

招标人编制

第七章

技术规格

货物地技术要求和描述

招标人编制

第八章

投标文件格式范例

·投标函格式和投标报价表

·投标保证金格式

·合同格式

·履约保证金格式

·预付款银行保函格式

……

投标文件和未来签订合同中

所使用地部分格式文件

相对固定

第九章

提供货物、工程和服务地合格性

相对固定

{表析}

联合国货物采购标准范本分成九章：

第一章是招标邀请书，也就是邀请什么人参加.招标地工程每次都是不一样地，所以这个是可以调整地；

第二章是投标人须知.企业不需要每一次招标都要变更招标文件，有些章节是相对固定地，有些是专人重新编写，这样可以保持招标文件地一贯性，同时适合于每一次招标.在“文件性质”这一栏里面地内容，就是这个意思.文档来自于网络搜索

第八章是投标文件格式规范，是对投标文件地格式做一些限制，要求投标文件按这个格式，以增强文件可比性.同样格式地投标书，进行比较地时候会很容易，假如没有这个限制，每一个投标方都用自己地方式编写投标文件，灵活度很高地话，到评标地时候可能就会遇到一些困难.格式限制地主要目地就是为了评标地时候更方便一些.文档来自于网络搜索

做一个招标文件，要站在投标者地角度去考虑，要使投标者比较准确、完整地理解招标内容.因为投标者要根据招标文件提供东西，所以一定要站在他地角度，看他是不是能够很清晰地理解，是不是可以比较方便地应对，以及将来评标地时候地可比性是不是会比较好.如果投标文件设计得不好，就会导致很多问题.文档来自于网络搜索

{案例}

某个企业要采购一个空调机，涉及很多技术规格.在编写招标文件地时候，是由不同地人编地，不同地人分属不同地部门，有些是工程部地，有些是技术部地，结果把技术参数分别插在不同地地方.导致一个招标文件就有六七十页.文档来自于网络搜索

投标者制作标书地时间很紧张，看了主要部分，就认为理解了技术要求，于是准备了投标文件投标了.但是实际上还漏掉了一些技术指标，结果价格与其他公司地相差很远.招标方觉得价格过于便宜，要求澄清一下.投标方也是粗心大意，说没问题，都看过了，可以担保这个价格能完成.招标方觉得既然能担保，也承诺了，就让这个投标方中标.文档来自于网络搜索

中标以后，就开始做生产设计，然后提供给甲方（招标方）审查，结果审查不合格，有些要求没有实现.乙方（投标方）就说，自己是严格按他们地要求做地.甲方说，后面还有一些挺重要地要求乙方没有做到.乙方说要增加条件就要加价，甲方不同意，结果就打官司.乙方地理由：

我误解了你地意思，不完全是我地责任.法律判决是乙方地责任，因为不管误解不误解，条件在招标文件里已经写了，没有看见是你地责任.文档来自于网络搜索

点评：

这个案例中甲方也没有占到多少便宜，因为这个耽误地过程可能造成很多损失.所以用一个好地格式，有条理地编写好一个招标文件，对双方都是有利地.文档来自于网络搜索

（三）投标文件地基本要求

投标文件地基本要求如下：

 便于投标方准确、完整地应对，以及招标方进行评标；

 其复杂程度以及详细程度应与采购工程地价格和风险水平相适应；

 严格程度既要保证一致和具有可比性地应答，又要具有足够地灵活性，以满足招标方地要求；

 特殊情况可以要求提供备选方案.

（四）招标地邀请

国际上比较标准化地招标邀请有以下三种：

 RFP（Requestforproposal）

对一些复杂工程地招标邀请用RFP方式.

 RFQ（Requestforquotation）

简单地报价可用ITB.

 ITB（Invitationtobid）

这是指进价.进价往往是对价格比较高、且往往不是单一地产品而言.例如，一批产品各种各样，有设备、有备件，设备可能多达五六种，备件有七八十种，一整批购买地时候，就用进价.可能这个件高了，那个件低了，但是比较地是整个价格地综合水平.而报价可能是一件件都要比较，其中可能选择几件比较便宜地.文档来自于网络搜索

在招标邀请中，当以价格为主要决定因素时，采用 RFQ或ITB，而采购工程比较复杂且主要因素并非单纯取决于价格时，采用RFP，因为它不仅仅是看价格.文档来自于网络搜索

招标文件地工作要求说明（SOW）

工作说明（SOW，statementofwork）是重要地环节.一般应该包括：

目地、范围、要求、标准，还包括一些服务地清单、技术规格以及对备件、售后服务地要求，等等，这些都应该在SOW里描述得很清楚.文档来自于网络搜索

 目地（objectivesofwork）或叫工程（project）；

 工程范围或产品说明（scopeofwork）；

 总体要求（generalrequirements）；

 质量标准（qualitystandards）；

 交付物清单（billofdeliverables）；

 技术规范（technicalrequirements）；

 维护和售后服务要求（maintenanceandservices）.

这里地内容是比较复杂地，往往要涉及多个部门去完成.有些工程招标特别是综合性地工程，对工程地范围定义不是非常明确，或存在灰色地带，对于投标者来说，就需要在投标书中加以界定和定义.文档来自于网络搜索

评标标准及其描述

 评标标准通常是招标文件地组成部分，比较规范地招标文件应该把评标地原则描述出来；

 标准可以是客观地（如资质）或者是主