重庆天然气净化总厂人力资源管理.docx
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重庆天然气净化总厂人力资源管理
重庆天然气净化总厂人力资源管理
第3章重庆天然气净化总厂人力资源管理现状分析
3.1重庆天然气净化总厂简介
中国石油西南油气田分公司重庆天然气净化总厂（以下简称“重净总厂，，）是西南油
气田分公司下属的主要生产单位。
总厂下设6个分厂，即位于长寿分厂、引进分厂、垫
江分厂、忠县分厂、渠县分厂和大竹分厂，同时还有在建的万州净化厂。
重净总厂目前拥有天然气净化装置11套，具有日处理原料天然气2000多万立方米、
年处理原料天然气80多亿立方米的生产能力，是目前国内规模最大、综合配套齐全、技
术先进的天然气净化厂，现有员工约二千名，资产原值7.3亿元。
重净总厂主要生产任务是净化天然气，即脱除原料天然气中的硫化氢、有机硫等有
害物质，为用户输送洁净、优质的净化天然气，并利用脱除的含硫化合物生产硫磺。
是
西南油气田分公司天然气生产的重要环节。
总厂2001年通过1509000质量体系认证，2003年通过15014000环境管理体系、
GB/T28000职业健康安全管理体系及QHsE管理体系整合认证，以“零事故、零伤害、零
污染、零损失”为目标，严格按照QHSE管理体系加强生产管理。
所有装置采用DCS集散
控制、配备安全联锁系统，污染治理设施齐全，尾气和污水处理完全达到国家排放标准，
实现了安全环保生产。
生产的净化气合格率始终保持在99.5%以上，硫磺合格率100%，
优等品率100%，生产的“长征，，牌工业硫磺荣获‘中国石油优质产品”、“重庆知名产品”称号。
近年来，总厂天然气净化生产快速发展，实现天然气处理量三年跨过60亿、70亿、80
亿“三级跳，，发展目标，圆了几代净化人的梦想，为西南地区工农业生产和人民生活水平
的提高做出了积极贡献。
总厂先后被评为中国石油天然气股份有限公司天然气开发管理
先进单位、全国“安康杯，，竞赛优胜企业等，2006年荣获重庆市五一劳动奖状。
重净总厂坚持学习大庆精神、铁人精神，全面落实分公司‘安全稳定、协调发展，，的
战略方针，紧紧围绕“解放思想、创新实践、围绕一条主线，实现三大目标”这一主题，
传承历史，固本强基，提升整体素质，展望未来，创新实践，推动管理升级，努力让要
素活力在实践中不断激发，让资源能量在整合中充分释放，努力建设生产规范、管理科
学、技术先进、实力雄厚、文明向上、效益突出，符合现代企业制度要求的天然气净化
生产基地，实现企业可持续发展。
3.1.1重净总厂人员结构
3.1.2重净总厂人员年龄结构
25岁及以下135人，26岁至30岁178人，31岁至35岁525人，36岁至40岁445人，41岁至45岁385人，46岁到50岁195人，51至55岁133人，56岁及以上41人。
人力资源管理存在两种思想:
一是如何使资产保值增值，另一个是如何对资源进行
优化配置，使之效用最大化。
重庆天然气净化总厂人力资源是既定资源，其使用情况可
以从人员岗位配比体现出来，按行业实际发展需要，我们把岗位划分为生产人员岗位、
专业技术岗位、辅助生产服务岗位、管理岗位和其他岗位（与主体业务基本无关）。
3.1.3重净总厂组织机构
重庆天然气净化总厂的组织模式属于直线职能制管理模式，共有基层机构共13个，
分别根据职能结构进行管理。
其中，厂机关设有巧个科室，其组织机构图具体分布如图
3一l。
3.1.4重净总厂机构设置和人力资源现状分析
（l）机构设置现状分析
我厂现有13个机关科室、3个直属部门，3个直属单位，6个附属部门和16个基层单
位。
就机构设置来看，我厂所设置的各组织机构能够有效地运转，并较好的保证了全厂
的生产组织、经营管理、思想政治、安全环保等各方面的工作推进完成。
但是，随着分
公司和总厂发展形势的变化，各项工作的管理标准和需求越来越高，原来机构设置不适
应当前工作实际管理状况日益突出。
主要表现为层次重叠、职能交叉、职责不清和忙闲
不均等总是。
（2）管理模式分析
在7个净化分厂中根据处理量的不同采取了两级和三级管理的不同模式。
其中日处
理天然气200万的大竹分帮、万州分厂采取了两级管理，即分厂机关直接面对班组的管
理;日处理是在400万及以上的5个分厂采取三级管理，即分厂对工段，工段对班组的管
理。
三级管理模式利弊分析:
四川油气田开发以来，各净化厂以往都采用三级管理模式，
几十年的生产经营管理证明，其有利有弊。
优势为:
管理层级细化，各级管理职责更清晰，能够更好起到各负其责的作用;各
分厂主要负责生产、技术协调、统筹，能够将精力更多的放在对人员的管理上;工段级
主要负责具体生产的组织实施，更多的精力放大对装置、设备管理上;在完成生产任
务的同时，相对有人员和精力能够更好地完成党建、企业文化建设、基层建设、群团等
工作;对各种方案的审查把关多了一重保险。
不利为:
直级管理模式下由多一级工段管理层次，导致了用工总量增加;管理流程
增长，使指令不能直接到达生产班组，难免在实效上出现一定衰减，突出表现在处理突
发事件上;生产班组或装置的情况反馈到分厂级管理层的实效上容易出现滞后现象。
二级管理模式利弊分析:
随着油田开发的加快和人力资源的紧缺，在大竹分厂组建
时我们根据具体情况，取消了工段级管理层，进行了二级管理模式的探索。
运行近一年
的情况看，总体良好，但也存在弊端。
优势为:
用工总量减少，人员精干;管理流程缩短，分厂指令能够更加快速、直接
到达生产班级，管理真正实现扁平化;生产班组和装置情况能够更加快速、直接反馈到
分厂管理层，使管理层决策更加快速;分厂管理层直接面对班级，缩短了管理者和操作
者的距离，干群关系更加融洽，管理成本降低。
不利为:
二级管理模式中，分厂只设三上管理部门，除完成生产经经营管理、技术
培训等工作外，还有繁多的日常事务，往往疲于应付，长期处于超负荷状态，生产技术
人员长期得不到休整，对员工健康不利;生产技术人员在生产协调、组织的同时，无更
多的时间和精力潜心钻研生产技术。
（3）人员现状分析
我厂现有员工2037人，其中管理人员266人，占员工总数的13.06%;专业技术人员
282，占员工总数的13.84%;操作服务人员1482人，占员工总数的72.75%。
按照文化程
度分类:
专科及以上人员675人，占员工总量的33%。
在管理及专业技术人中队伍中具
有高级技术职称25人，占管理及专业技术人员人数的4.56%;中级以上262，占管理及专
业技术人员总量的47.81%。
在操作服务人员队伍中，技师及高级技师63人，占操作服务
人员总量的4.2%。
从以上的统计数据来看，我厂三支队伍结构比较合理，能满足现有全厂动作的需要，
但也存在不同程度的不足和问题。
从文化程度来看，高学历人员较少，不能够直到学科带头的作用;目前我厂员工中
初中及以下人中还有8%，对于技术含量较高的天然气净化生产，这部分员工难以适应
安全生产。
分公司当前从字样只接收本科生，而从实际岗位的运行需求看，有的岗位不
必要都是本科生，应拓宽进人渠道，使岗位需要与文化层次相匹配。
从管理及专业技术人员队伍来看，我厂具有高级技术职称人员只有25人，特别是学
科带头人和创新型人才紧缺，这将影响我厂的可持续发展;在管理人员队伍中，诸如财
会、文秘待专业，因多年未补充，因此此类专业人员紧缺;近3年进厂的大学生75人，
他们对业务技术的熟悉程度还难以满足生产发展的需要。
从操作服务人员队伍分析，我厂技师及高级技师63人，高技能人才队伍还显不中，
特别是检修队伍中的高技能人才更是紧缺;中级工及以下还有421人，这部分员工操作
技能还不能有效的满足我厂的需要。
3.2重净总厂新时期战略对人力资源的要求
建立一套与市场经济相适应的科学、有效、客观、公正的人事选拔、任用和考核、
奖惩制度，实现人力资源的最优配置。
以分配制度改革为契机，建立健全公司的激励机
制和约束机制，充分调动员工的忠诚度和积极性。
加快人力资源优化和结构调整的步伐，
着力改善人力资源供需结构，缓解余缺并存矛盾。
根据公司人才培养规划的精神要求，加大人才培养教育的力度。
正确处理好减员分
流和引进高级人才的关系，努力在公司系统营造一个人才合理流动的体系，保持人才分
布的动态平衡。
建立健全后备人才队伍的建设工作，重视培养和选拔一批能够跨世纪担
当重任的领导人才、管理人才和学术技术带头人。
3.3重净总厂人力资源系统规划
3.3.1人力资源规划
规划是分析事物的因果关系，探求适应未来的发展途经，以作为目前的决策依据，
人力资源规划就是通过分析企业目前的实际人力资源状况未来发展战略以及环境变化
的要求，制定并规划企业未来一段时期内的人力资源开发部署、内容及具体途径，它连
接着企业目前的状况与未来的发展，是企业人力资源管理体系的重要组成部分工。
3.3.2人力资源规划的原则
（1）充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源规划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正地做到为企
业发展目标服务。
内部变化主要指销售、开发、企业发展战略、公司员工流动等方面的
变化。
外部变化指社会消费市场、政府有关人力资源政策、人才市场等方面的变化。
为
了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况提出相对完善的规避
预案。
（2）人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。
它包括人员的流人
流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。
只有有效地保证对企业的人力资源的供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开
发。
（3）使企业和员工都得到长期的利益
人力资源规划不仅面向企业，也要面向员工。
企业的发展和员工的发展是互相依托、
互相促进的关系。
优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的与员工达到长期利益的规
划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。
第4章重庆天然气净化总厂人力资源管理对策
根据重庆天然气净化总厂人力资源管理理念，结合总厂人力资源战略目标，即生产
经营与深化改革并进，优化生产要素配置，优化组织结构，有利于提高企业的核心竞争
力，有利于企业经过效益增长，提高职工的生活水平，积极稳妥地推进企业改革，建立
岗位动态管理机制，改善人力资源结构，实施人才工程。
4.1重净总厂新时期的战略目标管理
4.1.1重庆天然气净化总厂战略方针
‘安全稳定、持续有效发展，，和“坚定信心迎难而上，毫不动摇地推进300亿战略大气
区和一流天然气培训基础建设”是重净总厂开发战略方针，在天然气净化行业探索出适
用于中国行情的成功经验，营造有利发展的浓厚氛围，形成共创百年大业、共建和谐社
会的良好局面。
随着科学发展观的提出，坚持和谐发展、营造和谐环境、构建和谐社会，日益成为
各界的共识，这也要求我们，必须把企业自身的发展，放到经济社会发展的大环境中来
谋划、来推进。
统筹考虑内外部因素，突出共创百年大业、共建和谐社会的主题，努力
营造有利于企业发展的浓厚氛围。
要以维护国家石油安全为己任，营造持续有效较快发展的氛围。
从保障国家石油安
全出发，全力加快主营业务发展，切实搞好资源勘探开发，进一步提高我国石油、天然
气的自给能力;油田开发要努力扩大产能、控制递减，尽量做到原油产量稳中有升;在
国内率先建成一流的社会主义现代化企业和具有国际竞争力的学习型采油厂。
按照继续
唱响“我为祖国献石油”的主旋律的要求，引导员工切实认清西南油气田作为全国最大的
天然气生产基地，在维护国家石油安全、支持国民经济建设中，肩负着义不容辞的责任;
切实认清油田公司作为集团公司和股份公司的重要骨干企业，无论是在搞好油气勘探开
发、加快主营业务发展，还是在一流现代化企业和跨国企业集团建设上，都要发挥骨干
带头作用;切实认清适应全面建设小康社会和集团公司加快发展的需要，我们必须努力
保持较高的产量规模，谋求企业持续有效较快发展，从而把干部员工的思想和行动统一
到集团公司要求上来。
坚定不移地落实“四共”要求，营造整体协调共同发展的氛围。
发展共谋、责任共担、
稳定共抓、环境共建，是上级组织对我们提出的要求，也是西南油气田公司与管理局多
年来紧密协作的写照。
我们上市企业与非上市企业本是一家人，可谓同根共源、血浓于
水、亲如兄弟、情同手足。
谋求西南油气田的可持续发展，是我们共同的事业、共同的
责任、共同的目标、共同的追求。
不断密切这种兄弟手足关系，对双方都有利，对西南
油气田的长远发展更有利。
各单位要坚定不移地落实“四共，，要求，在任何时候、任何情
况下，都要珍惜这份兄弟情、手足意:
在任何时候、任何情况下，都要支持分公司的工
作;在任何时候、任何情况下，都要维护整体协调共同发展的大局。
同时，要充分认识
到，企地之间的唇齿相依、荣辱与共，决定了企业的发展也离不开地方的发展。
今后，
我们创建百年油气田，要一如既往地加强与地方各级政府的沟通协作，共擎一片蓝天，
共谋西南油气田发展，共同为区域协调稳定做出积极贡献。
要坚持以人为本、人企双赢的思想，营造企业与员工共同发展的氛围。
我们共建和
谐社会，必须首先把企业内部的关系处理好，以人企和谐为前提。
而构建人企之间的和
谐，关键在于能否做到以人为本、人企双赢。
公司各级组织，必须牢固树立和坚持这一
思想，并将其落实到推进发展的实践中，贯穿于企业发展的全过程。
一方面，要全面落
实依靠方针，保障员工民主权益，把广大员工作为根本的依靠力量，重视发挥员工的积
极性、主动性、创造性;另一方面，要注意关心员工生活，在完成生产经营指标、保持
企业较快发展的前提下，努力改善员工的生活条件，不断提高员工的生活质量。
同时，
要加强员工与企业是利益共同体的教育，使广大员工真正认识到，自身发展要靠企业发
展来实现，自身利益要靠企业发展来维系，从而与企业同呼吸、共命运，共同维护改革
发展稳定的大局。
4.1.2重净总厂总体发展目标
努力建设一个在学习中前进、变革中成长、创新中发展的学习型天然气净化企业，
是今后一个时期工作方向。
学习中前进，加快核心技术的突破。
科技兴企，是知识经济的本质特征。
创建百年
油气田，关键要拥有核心技术。
变革中成长，加强人才队伍的培养。
创建百年油气田，管理、技术、操作三个层面，
还缺乏领军人物和领先人才。
创新中发展，加速企业文化建设的步伐。
文化是一种立体环境，无形的力量。
建设
学习型企业，有利于学习集成，学习发扬大庆精神、铁人精神的同时，不断吸纳优秀文
化成果，为事业发展提供强大动力。
深化“围绕一个中心，实现三个目标”的企业生产管理理念，做强净化企业生产本业
控制，提升生产经营水平，壮大骨干人才队伍，巩固发展比较优势，全面推动管理升级，
为实现分公司三百亿战略大所获的目标奠定坚实基础。
一保产量任务完成，二是加快技
术创新速度。
4.2重庆天然气净化总厂组织流程再造
4.2.1直线职能制结构的优化
市场经济的发展使得石油企业的外部环境发生了深刻变化，企业管理由过去的单纯
生产型转变为生产经营型。
这就要求企业最高领导集中精力抓好经营战略决策;增加研
究开发新的管理职能与机构;同时，又要精简机构、加强协调、提高效率;这就要求确
立厂长对企业生产经营全面负责、统一指挥的中心地位，又要很好的发挥其助手的积极
作用。
为了解决上述问题，很有必要对组织机构进行改进。
（1）高层领导进行明确分工的目的是减少总厂厂长的协调量，摆脱日常事务，发
挥副手的作用，提高他们的组织地位，让厂长有更多的精力去抓企业的经营战略决策。
（2）职能的调整是实施企业组织改革的第一步。
重庆天然气净化总厂面对市场的
变化和竞争的压力，特别是在企业内部重组以来发生深刻的变化时期，企业的经营和管
理职能都发生了深刻变化，急需加以调整。
职能的调整是为了确定企业的各项经营管理
职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作
职能设计是否正确合理，将对整个企业组织能否顺利有效地运转产生重大影响。
首先，需新增企业的经营管理职能、经营决策和战略制定的职能管理部门;实行市
场经济后，企业内部的计划管理不是要削弱，而是要转向市场经济的轨道;强化技术开
发和质量管理的职能，以增强企业的竞争能力;同时还必须健全和强化人力资源开发职
能和强化企业员工培训职能。
其次，企业本身就是一个以营利为目的的经济组织，必须将宏观调控和行业管理职
能彻底分离出来;逐步取消和削弱企业担负的社会职能。
从而让企业逐步走上专业化、
商业化的道路。
4.2.2组织框架的调整
企业职能调整完成后，就可以进行组织结构框架的调整，它包括纵向结构（管理层
次）和横向结构（管理幅度）两方面的调整。
（1）管理幅度的调整。
在进行调整时，就需要首先根据企业的具体条件正确规定管理幅度。
管理幅度的设
计方法，我们采用变量测定法。
该方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定
性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。
其具体操作是:
一是确定影响管理幅度的主要变量。
主要包括:
职能的相似性，同一上级领导下的
各单位或人员执行的职能的差异程度;地区的相近性，同一上级领导下的各单位或个人
的工作地点相距远近:
职能的复杂性，主管人员的任务和下属或部门的工作性质:
指导
与控制的工作量，这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量、所能授予的职权范围，
以及需要亲自关心的程度;协调工作量，上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的
业务活动达到步调一致所需要的时间;计划工作量，这个因素用来反映主管人员及其所
在单位的计划工作重要性、复杂性和所需要的时间。
二是确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度。
为了定量反映各个变量对上级
领导人工作负荷的影响程度，首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等
级。
三是确定各变量对管理幅度总的影响程度。
四是确定具体的管理幅度。
（2）管理层次的调整。
管理层次的实质是企业内部纵向分工的表现形式，各个层次将承担不同的管理职
育昌。
（3）部门领导的设置。
部门领导岗位的设置同层次设计密切相关。
它的设置是否合理直接影响到管理层次
的合理性。
如果领导岗位的副职过多，结果很容易造成企业纵向结构的小层次太大，极
不利于提高管理工作的效率和质量。
因此，我们在参考和借鉴国外企业管理先进经验，
大力推行企业领导单职制，即企业各级领导层不设或少设副职。
推行领导单职制，必然
要精简人员，提高员工素质，提高员工的工作能力和管理水平。
并且还必须同企业其他
方面改革相结合，例如同劳动、人事、分配制度等项改革配套进行，相互创造条件、相
互促进，这样才能取得成效。
在进行重庆天然气净化总厂组织结构调整过程中，在保持原有的专业分工不变的情
况下，只对管理层次、管理幅度调整和设置每个部门具体岗位工作。
4.3重庆天然气净化总厂岗位职务设置
4.3.1岗位设置
一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。
为了使岗位设置能
满足企业上述需要，我们从以下三个方面入手进行改进:
第一，工作扩大化。
工作扩大化包括:
①横向扩大工作。
如将属于分工很细的工作
任务进行合并，由一人负责若干项工作任务，或者分担一部分的辅助工作。
如一些部门
的综合管理、收发文、文件的起草等工作便可列入某些岗位的工作范围。
②纵向扩大工
作。
工作范围沿组织形式的方向垂直扩大，如将中层管理人员的部分职能转由一般管理
人员承担，即适当下放某些管理权限，让管理人员直接承担本岗位应该承担的工作责任，
使得职能部门岗位工作范围扩大、责任增加，有利于提高劳动效率。
第二，工作丰富化。
在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多
样化，实际上就是要强调一专多能。
如行业管理人员要熟知法律知识，法律事务管理人
员也要充分了解业务知识，尽管只有两个岗位，但工作中可以相互配合，以达到精简高
效的目的。
第三，工作满负荷。
每个岗位的工作量应当饱满，使有效劳动时间得到充分利用
这是改进岗位设置的一项基本任务。
每个生产工作岗位如果是低负荷，必然影响成本的
降低，造成人力、物力和财力的浪费。
如工会会计，只管理工会费的工作，不仅是对专
业人员的一种浪费，而且极不利于职工的发展。
还有一些审计监察、党群、工会等部门
的岗位设置也是基于这方面因素的考虑。
如果是超负荷，虽然能带来高效率，但这种效
率不能长久维持，否则将影响员工的心理健康。
4.3.2编制岗位职责说明书
岗位职责说明书，又叫岗位职责描述。
它是对岗位职责、任务直接分析的结果。
本
部分主要介绍岗位职责说明书的内容、格式、用途。
（1）岗位信息的综合处理
这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究。
因此，有
必要强调记录到岗位描述中的工作学习。
对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件
分析得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息。
针对某一岗位，根
据岗位分析所要搜集的信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容，即为初步的岗位说明
书。
岗位分析者在遇到问题时，还需随时与企业的管理人员和某一岗位的工作人员进行
沟通。
（2）岗位说明书的撰写
岗位分析结果的表达一般采用岗位说明书的形式，该说明书概括了岗位和任职者两
方面的信息。
也就是说将调查获得的信息加以筛选，由岗位说明书给予准确、清楚和完
整的纪录，是岗位分析的最后结果，也是对岗位实际测评的开始。
因此，岗位说明书必
须包括有关岗位全部重要的要素。
如基本任务、责任，所要求的资格条件，本岗位与其
他岗位之间的职能关系。
（3）撰写岗位说明书的具体步骤
第一，召集整个岗位分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份岗位说明;
第二，根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的岗位说明书。
同时，为了
有利于岗位之间的比较，要求在表达的方式和文体上统一。
最终形成的岗位说明书应清
晰、具体、简短扼要。
（4）岗位说明书的构成
说明书的详尽程度或项目的多寡要看岗位说明书的使用目的而定，一般情况下，所
有的岗位说明书都包括了一些相同项目:
①岗位识别项目。
这部分内容的目的在于获得企业单位的工作识别标志，它包括
几部分内容:
岗位名称、岗位系统、岗位部门、所属科室、岗位级别，以及岗位关系等
等。
岗位名称、岗位系统则表明了任职者的正式角色，岗位系统、岗位部门、所属科室
则表明了工作在实际中被放置的物理位置，岗位关系则表明岗位在组织的体制中的地
位。
②岗位描述。
岗位描述提供了对工作的一个概括，是最为岗位说明书的强制性部
分，而且它所涉及范围和表达的方式上很少一致。
最低限度的期望是岗位描述要尽可能
清晰地描述工作的性质、任务和责任。
③岗位规范。
岗位规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所
应具备最低条件的画面说明。
它包括岗位标准和岗位资格两部分。
岗位标准又包括了思
想素质、身体素质、心理素质、能力素质和知识素质五个部分。
4.13实行岗位动态管理
结合机构业务流程重组，压缩事务性、服务性岗位，合并职能重叠部门，减少管理
层次。
根据不同单位和岗位的工作性质、特点，进行针对性的岗位、效率、设备、比例
定员。
建立能上能下、能进能出的用人机制，对管理层，坚持重学历更重实才、重经验
更重创新潜质的用人原则，完善管理干部竞争上岗制度、交流轮岗制度，增强管理人员
责任意识，提高管理水平。
对技术层，以专业技能定技术级别。
在同等技术职称间，依
据业务能力和岗位贡献，也要定出级别差距，在中级技术职称以上岗位、重要科研项目
和课题上，引入竞争机制，突出岗位技能，试行待岗、试岗、上岗的“竞岗”制度，通过
年度岗位考评，让
升级会员 