AGV智能搬运机器人工程项目进度管理过程与工作顺序安排.docx
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AGV智能搬运机器人工程项目进度管理过程与工作顺序安排
AGV智能搬运机器人工程项目
进度管理过程与工作顺序安排
一、项目名称及项目单位
项目名称：
AGV智能搬运机器人工程项目
项目单位：
xx（集团）有限公司
二、项目建设地点
本期项目选址位于xx（待定），占地面积约37.00亩。
项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。
三、建设规模
该项目总占地面积24667.00㎡（折合约37.00亩），预计场区规划总建筑面积45208.11㎡。
其中：
主体工程30827.70㎡，仓储工程5715.97㎡，行政办公及生活服务设施5265.33㎡，公共工程3399.11㎡。
四、项目建设进度
结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：
项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。
五、建设投资估算
（一）项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资14940.28万元，其中：
建设投资11814.55万元，占项目总投资的79.08%；建设期利息255.91万元，占项目总投资的1.71%；流动资金2869.82万元，占项目总投资的19.21%。
（二）建设投资构成
本期项目建设投资11814.55万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：
工程费用9811.85万元，工程建设其他费用1745.06万元，预备费257.64万元。
六、项目主要技术经济指标
（一）财务效益分析
根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入30000.00万元，综合总成本费用25639.41万元，纳税总额2215.86万元，净利润3177.50万元，财务内部收益率13.10%，财务净现值1892.88万元，全部投资回收期7.00年。
（二）主要数据及技术指标表
表格题目主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
24667.00
约37.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
45208.11
容积率1.83
1.2
基底面积
㎡
16033.55
建筑系数65.00%
1.3
投资强度
万元/亩
296.79
2
总投资
万元
14940.28
2.1
建设投资
万元
11814.55
2.1.1
工程费用
万元
9811.85
2.1.2
工程建设其他费用
万元
1745.06
2.1.3
预备费
万元
257.64
2.2
建设期利息
万元
255.91
2.3
流动资金
万元
2869.82
3
资金筹措
万元
14940.28
3.1
自筹资金
万元
9717.80
3.2
银行贷款
万元
5222.48
4
营业收入
万元
30000.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
25639.41
""
6
利润总额
万元
4236.66
""
7
净利润
万元
3177.50
""
8
所得税
万元
1059.16
""
9
增值税
万元
1032.77
""
10
税金及附加
万元
123.93
""
11
纳税总额
万元
2215.86
""
12
工业增加值
万元
7555.47
""
13
盈亏平衡点
万元
14206.79
产值
14
回收期
年
7.00
含建设期24个月
15
财务内部收益率
13.10%
所得税后
16
财务净现值
万元
1892.88
所得税后
七、项目背景分析
AGV即:
AutomatedGuidedVehicle简称AGV，当前最常见的应用如:
AGV智能搬运机器人或AGV小车，主要功用集中在自动物流搬转运，AGV智能搬运机器人是通过特殊地标导航自动将物品运输至指定地点，最常见的引导方式为磁条引导，激光引导，RFID引导等。
电磁感应式:
也就是我们最常见的磁条导航，通过在地面黏贴磁性胶带，AGV自动搬运车经过时车底部装有电磁传感器会感应到地面磁条地标从而实现自动行驶运输货物，站点定义则依靠磁条极性的不同排列组合设置。
激光感应式:
通过激光扫描器识别设置在其活动范围内的若干个定们标志来确定其坐标位置，从而引导AGV运行。
RFID感应式:
通过RFID标签和读取装备自动检测坐标位置，实现AGV小车自动运行，站点定义通过芯片标签任意定义，即使最复杂的站点设置也能轻松完成。
制造业:
市面上的AGV搬运机器人主要还集中应用在制造业物料搬运上，AGV在制造业应用中以其高效、准确、灵活地完成物料的搬运任务。
并且可多台AGV组成柔性的物流搬运系统，搬运路线可以随着生产工艺流程的调整而及时调整，使一条生产线上能够制造出十几种产品，大大提高了生产的柔性和企业的竞争力。
AGV作为基础搬运工具，AGV的应用深入到机械加工、家电生产、微电子制造、卷烟等多个行业，生产加工领域成为AGV应用最广泛的领域。
特种行业:
在军事上以AGV的自动驾驶为基础集成其他探测和拆卸设备，可用于战场排雷和阵地侦察，英国军方正在研制的MINDERRecce是一辆侦察车，具有地雷探测、销毁及航路验证能力的自动型侦察车。
在钢铁厂，AGV用于炉料运送，减轻了工人的劳动强度。
在核电站和利用核辐射进行保鲜储存的场所，AGV用于物品的运送，避免了危险的辐射。
在胶卷和胶片仓库，AGV可以在黑暗的环境中，准确可靠的运送物料和半成品。
米克力美开发的AGV搬运机器人已经投入兵器维护和矿山实际应用。
餐饮服务业:
未来在服务业AGV小车也有望大展身手，如餐厅传菜上菜端茶递水等基础劳动都可以有由AGV搬运机器人来实现。
食品医药业:
对于搬运作业有清洁、安全、无排放污染等特殊要求的医药、食品、化工等行业中，AGV的应用也受到重视。
在国内的许多卷烟企业，如青岛颐中集团、玉溪红塔集团、红河卷烟厂、淮阴卷烟厂，应用激光引导式AGV完成托盘货物的搬运工作。
八、工程项目业主方管理模式
业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。
根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。
（一）业主自行管理模式
业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。
自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。
（二）业主委托管理模式
近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。
1项目管理（ProjectManagement,PM>服务模式
项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。
项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。
项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。
一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。
但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。
因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。
2.顶目管理承包（ProjectManagementContracting,PMC）模式
PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。
业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。
业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。
PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。
其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。
PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。
其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。
3代理型CM（ConstructionManagement）模式
CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：
由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。
CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。
但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。
采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。
业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。
在代理型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。
但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。
4.风险型CM模式
对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP）以保证业主的投资控制。
如工程结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。
GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。
.
5.“代建制”模式
1993年开始，针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位三方之间存在的利益矛盾冲突，以及由此导致的投资质量效益不佳、过程无法有效控制等问题，我国部分省市通过采用招标或直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施管理，并在改革中不断对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。
《国务院关于投资体制改革的决定》（国发〔2004〕号）指出：
对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。
“代建制”是指投资方通过规定的程序，委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。
“代建制”是一种特殊的项目管理方式。
“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。
目前，“代建制”的运作模式主要有两种：
（1）“委托代理合同”模式。
由“项目法人”（或“项目业主”）采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代建单位”（受托方）签订“代建合同”。
由代建单位代行项目业主的职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程服务商和承包商并与其签署相关合同。
项目建成后协助委托人组织项目的验收。
（2）以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。
即成立政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后移交使用单位。
如深圳市借鉴香港做法，成立工务局，作为负责政府投资的市政工程和其他重要公共工程建设专门管理机构，代表政府行使项目业主职能。
从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。
（1）全过程代建。
即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招标选择代建单位，由代建单位根据批准的项目建议书，从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。
（2）两阶段代建。
即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。
1）前期代建。
由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，根据批准的项目建议书，协助编制可行性研究报告，完成项目报批手续，通过招标落实设计单位，办理并取得规划许可证和土地使用证，协助完成土地使用拆迁工作，以及初步设计概算的批复等代建管理工作。
2）实施期工程代建。
根据批准的初步设计概算，对施工图设计、授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选择施工单位、监理单位等，组织管理协调工程的施工建设实施，履行工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。
负责组织签署保修合同，以确保工程项目在保修期内的正常使用。
依据《基本建设项目建设成本管理规定》（财建〔2016〕504号），政府设立（或授权）、政府招标产生的代建制项目，代建管理费由同级财政部门根据代建内容和要求，按照不高于项目建设管理费标准核定，计入项目建设成本。
对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术、新工艺等的项目，代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的，应按照有关权限进行审核批准与备案。
代建管理费核定和支付应当与工程进度、建设质量结合，与代建内容、代建绩效挂钩，实行奖优罚劣。
同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批准概算总投资范围3个条件的，可以支付代建单位利润或奖励资金，代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%，需使用财政资金支付的，应当事前报同级财政部门审核批准；未完成代建任务的，应当扣减代建管理费。
6.设计—管理核式
设计—管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。
设计—管理模式可以通过两种形式实施。
业主与设计一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。
该模式通常以设计单位为主，可对总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。
设计一管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项；但施工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。
工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。
根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。
1.传统的发包模式
传统的发包模式即是DBB（设计—招标—建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。
该模式的核心组织为“业主—咨询工程师—承包商”。
我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。
目前我国大部分工程项目采用这种模式。
这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。
业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。
施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。
从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：
（1）优点：
1）由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；
2）业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；
3）可自由选择监理、人员监理工程；
4）可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。
（2）缺点：
1）项目设计—招投标—建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；
2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；
3）对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；
4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。
2.DB（Design—Build,设计—建造）模式
DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。
该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。
业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。
该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。
由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。
但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。
3.EPC/T（Engineer—Procurement—Construction/Turnkey,设计—采购—施工/交钥匙）模式
EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。
1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC）在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》（银皮书）。
EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。
当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。
EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。
通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。
EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。
4.DBO（Design—Build—Operate，设计—施工—运营）模式
DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。
承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。
该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。
该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版《设计一施工一运营合同条件》（金皮书）。
相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。
DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。
设计和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。
DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。
DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。
从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。
但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入。
九、工作定义
工作定义，就是对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体工作（活动或作业）进行定义，并形成相应的文件，包括：
工作清单和工作分解结构的更新。
在工程项目中，工作具有层次性，且工作的范围可大可小，需根据具体情况和需要来确定。
例如：
挖土、垫层、砖基础、回填土各是一项工作，也可以把上述四项工作综合为一项基础工程。
（一）工作定义的依据
进度管理计划
进度管理计划规定了管理工作所需的详细程度。
项目范围说明书
在工作定义过程中，应明确考虑范围说明书中的项目交付成果、限制性条件和假设等。
项目交付成果是各层次子产品的总和，当交付成果均达成后，标志着项目的完成。
限制性条件是指限制项目团队进行选择的因素，比如因管理或合同要求的里程碑事件的强制完成事件。
假设是指在项目管理中被当成真实的、现实的或确定的因素来使用的条件，比如每周的工作时间或工程实施年限。
工作分解结构（WBS）
范围管理中做出的WBS是工作定义的基本依据。
WBS通过子单元来表达主单元，每一工作的编码都是唯一的，因此十分明确。
任何工作项目都可通过计算其下层工作的成本、进度得到该工作的成本和进度。
由于WBS是从粗到细、分层划分的树状结构，因此根据WBS可以列出不同粗细程度的工作清单。
环境因素
影响工作定义的环境因素包括组织文化和结构、商业数据库中发布的商业信息以及项目管理信息系统等。
过去开展类似项目的各种历史信息对于工作定义也具有重要的指导和参考作用。
组织过程资产
影响工作定义的组织过程资产包括现有的、正式和非正式的、与工作规划相关的政策、程序和指南，经验教训知识库，标准化流程以及来自以往项目的、包含标准工作清单或部分工作清单的模板等。
（二）工作定
升级会员 