1共图宁波康大康大访谈记录.docx
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1共图宁波康大康大访谈记录
康大访谈
10月8日上午
9点方总助
介绍公司组织结构：
想先成立一个投资控股公司，把所有公司理顺。
现在形象有些乱，对外宣传不宜老是以进出口公司去宣传。
以投资公司把所有公司吃下来，把他们全部纳入到该公司旗下，便于宣传——进出口公司也成为该公司的一个子公司。
这样做的原因是，进出口公司的注册资本只有500万，对外投资只有200万，很难以其为载体对工厂进行投资。
这也造成了现在的产权关系很乱。
希望组织结构超前一点，需要能指出5年之内我们要引进什么人，如何进行合理的人员配置，接班人计划，培训计划——目的：
让组织结构图引导我们去做一些工作。
组织结构图非常重要，我们现在只是根据现实的需要去调整，没有根据总的规划去调整。
康大文具销售公司成立7年，许总过去只是挂名，一直不闻不问。
现在，由我在分管，已有所起色。
发展部的作用有两点：
一是对现有工厂的管理，引导工厂实现规范化管理。
二是成立新的工厂。
企业愿景：
让更多的人享受绘画的乐趣
集团工作围绕美术用品、绘画材料方面展开，10年之内不寻求多元化经营。
公司93年11月18日成立，到现在已经10年。
前期做文具，97年进入绘画，获得快速发展。
今年外贸1400万$。
发展工厂的原因是：
人民币升值、退税下调。
零售集团绕过中间商，直接与工厂进行采购，要求我们只能往产工贸一体化方向发展。
在投资过程中，奉行拿来主义：
拿别人的技术、渠道、管理来成立合资工厂
整个思路：
北仑港成为内陆第一大港，现在我们挂的是制造工厂的名义，目的是拿优惠政策，其实是把他做仓储物流；销售公司放在宁波；工厂往内陆转移。
对组织结构的要求：
要有可操作性的融入发展战略的组织结构；
在人力资源方面，薪酬制度是由来已久的历史性问题，以前是老板说多少就是多少，有些老员工跟老板时间长了，拿到的就多；现在原则上还是由个人说了算，是比较落后的模式，老总说多少就是多少——虽然有些分档，这是从别的公司直接搬过来的，但并没有学会。
比如，新产品主管的工资比业务员低，就会觉得不公平。
现在需要进行调整，建立公平、公正、合理的制度。
现在的制度都有：
考核制度、薪酬等级制度，看上去较为完善，我看不出来应往哪个方向优化。
最重要的业务部门是：
物流部、销售部、采购部。
希望薪酬制度要有前瞻性，要结合我们的发展，制定不同阶段需要什么样的人。
我们经过调查：
对薪水是否满意是75%，对工作是否开心有95%以上的认同度，对感觉是否有提升有90%以上的认可度。
我们现在有升级考核：
由上级提名，中层以上由总经理组织5人考核小组，人力资源部进行计点考核，民意测验考核。
5个业务员招进来能留下2个，就是我们的目标，为将来打下基础。
国内虽然有一些竞争对手，比如无锡凤凰生产画框，但没有谁有我们这么齐全，最大的竞争对手就是我们自己。
澳大利亚有两家经销商，各占一半。
11点：
产业发展部徐经理
今年4月份来的公司。
成立自己工厂的目的，是以前你带的工厂，长大后就慢慢自己走了。
所以，我们想寻找自己最可靠的朋友。
走贸易的教训很多，培养一个走一个，曾经想跟江苏的凤凰想做联合，但最后那个人甩开了公司。
我来公司的原因是，我跟绿海工艺厂的金厂长以前是同事、也是朋友。
成立产业发展部，是为了把整个绘画的产业建起来，把外贸跟产业合成一体，把国内跟国外合成一体。
绿海工艺厂，与公司合作了十年，现在双方正在商讨合并，但现在并没有股权关系。
金国庆是一个非常谨慎的人，公司的出纳都是他自己兼。
公司的规模在全国是第一，质量属中等和上等。
目前，有55%到65%之间的产品是由康大销售，其他的是委托其他的外贸公司。
康大画笔厂，我们占20%的股份。
老板年纪比较大了，思路比较保守。
我们基本上不管。
画笔的产业群体在江苏，该公司的产品属于高不成、低不就，销售额大概500万，质量不是很好。
他现在自己也有20%左右在委托其他公司做。
画布厂是跟全世界最大的温森。
牛顿合资，比例是绿海4，我们和老外各占3，主要生产高档的画布。
在销售上，外方包销50%，我们包销50%，价格都是一样的。
他们自己也有一套班组做单证。
宁波画材制造公司是由发展部直管，定位是仓储。
我们现在正在洽谈几个新工厂项目：
很快就会上马的是画包厂，我们60%控股、老外占40%股份。
在调色刀方面，最好的是日本、中档的意大利，低档的在中国；现正在谈合资。
纸制品项目正在调研。
颜料厂我们曾经跟维纳斯合资，后来分开了；现在上马这个项目有困难的原因是，温森。
牛顿在天津有个合资的颜料厂，假如我们上马颜料厂，可能担心对方会有反应。
我们目前对这些工厂的管理主要是中层以下人员的管理，并要求他们提供一些报表。
公司的管理专员能力有欠缺。
我的工资是跟金总谈，然后由他跟许总讲的。
我下面两个人，刚开始是助理，现在搞成专员，但我感觉他们的能力还是不行。
现在的考核很原则，但有些东西是套不进的。
至于考核是怎么样与他们的工资挂钩，我不清楚。
我认为考核关键还是应该考核实际能力，现在的投资专员是可以培养的，但企业管理专员的能力不行。
总的感觉两人能力差距很大，但工资差别不大。
在工资发放上，过于正规，扣的个人所得税过多。
每个月我打好分数后，让他们自己去交考核表，这样他就知道自己得多少分。
那天我跟中层沟通，感觉压力很大。
说实话，工作就一点，为什么压力这么大？
我怀疑，是制度有缺陷。
老总心很急，理想化，太简单，制度的制定需要有个缓冲期，要修正。
我觉得企业很优秀，同事之间从来不说长道短，企业文化很健康。
思路也很超前，但有一部分太理想化，有的人可能觉得跟不上，因为人是很现实的。
有些岗位工资是不低的，但没做出什么东西来，值得探讨。
整体上很有前途，骨干很好，紧紧围绕老总工作。
偶尔发发牢骚有，但不多。
整个产业要联系起来，财务要独立。
同时，需要建立审计部门，现在还没有考虑这一块。
14点项目启动会
许总：
针对公司不断扩大后的组织结构和薪酬，请共图公司出谋划策。
夏：
介绍公司情况；下月中旬之前，提交诊断报告和框架方案。
12月份汇报初稿。
14点30分马经理
98年7月6日到公司，当时是业务员。
2002年公司调整组织结构后，负责销售部。
业务调整后，有利有弊：
资源共享；客户管理上职责明确。
现在的新产品开发部门主要是负责在国内寻找新产品推销到国外，下一步才考虑根据国外需求去开发新的产品。
正是根据这样的逻辑（也是考虑到我们现在的能力），所以将新产品开发部门设在采购部。
假如客户有新产品的需求，是先交给销售部，然后再交给采购部。
现在的分区是：
欧洲区：
同时还包括亚洲和中东
美洲区：
南美、北美、澳大利亚、非洲。
激励制度的推行还需要一段时间
去年销售额1200万美金；其中文具100多万；最多的是画架，5、600万美金。
客户是专业批发商、有的也是制造商；还有的是连锁店、超市。
我们现在基本上没有实行总代理的形式，只有两个客户在澳大利亚做总代理。
我们希望寻找长期合作的客户，假如客户只注重价格，我们不会考虑；说实话，只做大的单子这点，现在还更多的是个宣传的口号。
我们与工厂的优势在于：
服务信誉好；专业；全面；公司已经建立良好的形象。
2003年6月销售部进来6个员工，走了4个；离职的原因是：
他们对我们这种分成采购、销售的体制不是很适应。
业务员的工资是基本年薪+目标奖金+超额奖金。
今年的考核是按部门来定，明年则希望考核到个人。
我分管采购部，但采购部经理的考核由许总直接考核。
每年的发展速度大概是30%多。
16点：
行政人事部胡经理
到公司的时间约两年多。
工资的工资采用年薪制，工资结构是：
基本工资+岗位工资+绩效奖金+津贴。
试用期三个月，转正后才定岗。
每个部门、每个岗位分成三个等级：
一级低，二、三级相差5000—10000。
目前的问题主要是考核这一块，现在月度考核和季度考核表都是我设计的，感觉还是不够客观，人为因素比较多；特别是业务员激励制度，还没有一个明确的东西出来。
目前的考核，业务部门意见比较大，因为他们的收入没有很明确，也不能够直接计算出来。
现在没有真正意义上的岗位评价体系，在增加新岗位后，还不能直接确定工资，还是以老板定的为主。
我们在部门经理考核上，要求对方要进行考核后的面谈；但实际上，他们执行得并不好。
总的来看，公司的执行力度还是不错。
公司要求，每个月要写一份读书心得，每个月有2-3次的内训。
培训完后，还有对培训结果的调查。
2003年没有员工走；04年上半年走掉了3-4个新来的大学生。
15点黄莺、王晓茹
到公司4年。
两人是同学、老乡。
公司定的指标是：
销售额：
欧洲795万美金美洲：
505万美金
利润额：
欧洲695万美金美洲：
405万美金
销售额的计算是按照出运来计算的；在计算利润时，扣掉部门发生的费用（不包括工资等因素）
现在的激励制度很难划分到个人，很难考核。
现在制定的一级、二级、三级的标准人为因素很多，很难量化，不大好操作。
考核也存在这个问题，这使得我们做经理的很难操作。
考评没有起到应有的激励作用，人们被动的在做工作。
现在的升级体系，人为因素太多，有几个业务员就是因为不能升级，而最终离开公司。
现在分成销售和采购后，效率下降；更重要的是，感觉采用这种方式，激励不如以前了。
今年的考核办法已经定下来了；明年的考核办法希望分解到个人。
10月9日上午
8点半物流部蒋壮
去年6月份到公司，一来就是物流部经理，是熟人推荐。
物流部的主要职责是：
仓储运输、单证制作、核销退税。
刚来的时候部门只有4个人。
由于现在每个月平均增加40-50%的出货量，所以又增加了不少人员。
感觉，本部门各个岗位的重要性都是一样的，但辛苦程度、压力不一样。
比如，配载的辛苦程度就要高一些。
我对下面员工的工资不清楚。
感觉，月度考核流程侧重于业务，季度考核流程侧重于表现，基本内容差不多。
本部门的考核比较好操作。
有的内容，比过去改进了，好多了。
比如，过去要100%才可以拿全部，现在是95分到100分之间就可以拿全了。
物流部的员工感觉薪酬在公司员工中比较低，但具体情况我不大清楚。
我直接将考核结果报给人力资源部，一般情况下员工是不知道结果的。
考核特别差的，我会给他讲；但一般我都不说。
我自己的考核结果我知道，总经理秘书会找我谈话。
每月1号—4号之间，人力资源部会发考核表下来让我们填。
员工会先自评，然后我才打分；对于差别比较大的情况，人力资源部会找我们谈话。
基本工资和岗位工资是怎么确定的，我不清楚。
10．1前后，有两个老员工走掉。
一个做单证，一个做配载（是本部门最老的员工，比我还老。
他一直说要走，可能与不能升职有关）。
我们部门与销售部沟通比较多，主要是船期；还有运输成本、费用的确定等。
我们也有一些量化指标，比如仓储周转期是7天，假如超过7天就会降等；但假如低于7天，没有什么奖励。
我们99%是做FOB，所以要想进行运输费用的节约这一块比较难。
催货这块，由于工厂在遵守合同、缴货日期这方面不是很遵守，造成比较麻烦。
催货主要是考核及时性。
9点30许总
做康大是要实现一种人生的思路，希望能在这辈子里做一件事情，一方面是自我人生目标的实现，一方面也是对中国美术用品行业的一个贡献。
希望不仅是对自己，更希望能对社会做贡献。
抢一次生意很重要，关键是要符合规范的去与他们竞争。
目标：
让所有员工都能快乐地在这里工作；让所有员工从事的岗位都是他们想从事的岗位（所以，提出5年规划，希望他们自己提出他们想从事的岗位）。
刚开始创业的时候，招的人素质跟不上是没有办法。
但我希望能慢慢凝聚到志同道合的人。
外贸模式：
一开始是出口跟采购是分开的；渐渐地，采用一手抓，以产生的利润作为分配的形式——垂直型管理模式，这极大地激发了销售人员的积极性，带来外贸行业的蓬勃发展。
但带来的问题是，永远做不大；同时，所有的资料都掌握在一个业务员脑里，更带来巨大的风险——因为，这样的激励模式是鼓励多赚钱，是分成式的激励，可业务员的业务多了，他就会想，为什么我要把钱分给你？
还不如我自己做，于是一家分成几家，谁也做不大。
现在，我采用水平式的管理模式，大家就不会再去抢，说这是我的客户；那是你的客户。
客户现在是大家的客户。
这样做，同时实现了我对资源的控制，一是对重要产品、工厂资源的控制；二是对客户资源的控制。
这样，即使人员有波动，也不会伤到我最根本的东西。
当然，这样也会带来问题：
高的出错率和低的效率（单据流转问题）。
从战略上看，外贸进出口权将不再是一种优势；越来越多的工厂出现，让外贸公司的生存空间变得越来越窄。
现在的趋势是双方各自前进，外贸公司后向进入到工厂，工厂前向进入到销售。
从2000年开始，我们进入到工厂。
公司的理念：
请人才、带队伍、打基础、讲实干。
未来的定位是：
产业+品牌。
（评：
带来的两个战略转型问题：
成为产业公司后，对生产企业的管理；
销售和采购分开后，对业务员的激励）。
我们未来的策略是，形成三个核心企业：
画架厂购并；画框厂占70%的股份；画材制造公司主要定位于物流。
我最感兴趣的是哲学、心理学。
自己定的人身目标是8年之后退出这个行业，我觉得我的兴趣不适合做企业。
在06年之前，还会是我做总经理；但我会物色更多的人才在公司中，通过5年的时间去观察培养，选定接班人。
目前，确实存在我与员工之间追求境界方面的差异问题。
对于解决精神境界的差异，我希望用企业文化的形式来把大家凝聚在一起。
激励方式分成两种：
一是给各个部门设置一个目标；二是给有潜力的员工以股份。
现在最难解决的问题，就是目前的体制可能很难留住有个性的员工。
对这部分人，应该怎么办？
怎么衡量哪些岗位是需要有个性的？
希望的考核体系，既不是大锅饭，又不是纯粹考核个人。
可能比较好的办法是，把大块切成小块，分成很多小的部门（比如英国区、法国区等），一个部门经理下面带一到三个助理。
这样，一个部门的变动不会影响到其他部门；一个部门里一些人的变动也不会影响到整个部门。
这样的好处还在于，可以让很多人成为部门经理，这样职务上也有个盼头。
建议共图帮助解决的是：
考核指标中，定性和定量的比例怎么确定？
因为这反映了我们的思路，反映了我们想把他们引向何方？
现在的采购部也是按区域分的，将来也可以按照销售部的形式按国家来细分区，这样的话可以对应起来；也曾经考虑过按产品来分，但这样的出错率可能会很高，因为一张单子上会有很多种产品。
新产品部的工作：
客户来样的处理；新产品的开发。
将来建议，在设计组织结构的时候，可以把客户来样的处理放在采购部；把新品开发功能放在研发中心。
在考核上，我现在没想好一个具体的考核办法，但我有个愿望，那就是最好不扣钱，让员工多拿点钱。
10点吴萍
2000年进公司，刚开始是老总助理。
2003年底，把跟单员撤消，组成采购部。
以前还有个负责人是王海锋，后来走了。
大的定单由我来做，一般业务由两个定单员处理。
供应商的评定由我来负责，现在把供应商分成三个层次：
核心；非核心；潜在。
核心供应商每个月都会进行评估。
我们自己的工厂都是核心供应商，但也存在经过评估后，把他们降为非核心的可能。
对于自己的工厂，我们将来成立集团后，不会承诺包销他们的产品，也不会限制他们对外销售其他产品，也就是说，他们可以成立进出口部。
定单处理助理主要做一些实务性的工作，我觉得，一级、二级、三级做的工作基本上是一样的。
象合同的总额、单价等工作由定单处理做；其他的一些工作，假如是三级助理也可以做。
理货员主要是负责把散货收集起来，并进行外包装检验。
在组织体制上，对于采购部和销售部之间的接口，有的时候不知道该让谁去做。
关于工资方面，员工的意见比较多；过去的收入跟业务员的业绩挂钩比较多，现在没有提成，主动性不够；助理工资比定单处理差很多，但助理会认为定单处理的能力并不比他高多少。
现在对采购部有差价利润的考核指标（10万元），但假如是国家的通货膨胀带来的原料价格上涨，显然不是采购员能控制的；而假如是销售部的合同额的增加，带来采购部可以以更低的价格拿到产品，由此带来的差价显然也不能把功劳归在采购部上。
11点再次访谈人力资源部胡经理
95分为考核的基准分，可以拿到全部月度绩效奖金；95分以上，每增加一分涨1%；95分以下，每减少一分，扣1%。
一般来说，95分以上是少数；而业务部门中，最差的也有90分；行政部门中，最低的有92分。
80分每个月，公司最多也就一、两个。
基本工资的确定是为了应付职工请假、离职的情况。
在奖金发放上，建议工作不满一年的也应该发奖金。
业务指标考核与年终目标奖挂钩，但是在现在的考核指标上并没有体现出来。
在职级晋升上，销售部一个季度考核一次；采购部、物流部半年考核一次；其他的一年考核一次。
13点30分财务总监
主要是负责银行融资。
成立控股公司，目的之一是跟银行比较好谈；对外宣传也比较方便。
财务经理主要负责进出口公司的财务工作。
绿海工艺厂的合并推迟到明年年初。
公司股东有11到13人，董事会成员有5人。
现在的考核指标上，体现不出对个人的考核。
对财务的考核，希望更加可操作。
14点行政管理、网管
行政管理岗位没有级档，假如要升，只能升行政主管。
否则，工资不会动。
建议，公司大了后，可分开成立行政部、信息部。
网管还负责做编辑。
考核比较死板，有的时候比较难考核。
14点30分吴云萍
浙江大学英语系毕业。
感觉，几个员工离职的原因是考核和工作积极度的影响。
去年6月进来的员工，是没有年终奖的，这是业务员离开很重要的一个原因——只给了一个红包，很说不过去。
感觉奖金跟个人所做的事情不成正比，很辛苦就是挣一份工资。
研究生有一个，离开公司的原因是盗用公司客户——在广交会上。
1月份是业务助理二级；4月份是三级；7月份成为一级业务员。
三月份走了三个，是自己辞职的；研究生是四月底被公司辞退的。
激励制度还不是太完善，很多规范不是太明确。
奖金建议分为半年奖和年终奖，假如有半年奖的存在，就会比较好一些。
一年太长。
在超额奖的分配上，是按照员工的岗位系数来分配。
感觉现在工资还好，比较稳定。
在前一、两年，可能我们比较好；但当别人熬过艰苦期，业务熟练了，收入就会比我们高了。
所以，从长远来看，收入不一定比别人高。
任何一个想做外贸的人，在我们这里都呆不住，条条框框太多。
15点王律蕴、陈亮
公司的工资体系有问题，象陈剑工作了十年，也只能一级一级往上升——事实上，公司这种结构也不需要能力特别强的。
很多人都不知道工资是怎么计算出来的。
公司业务在不断增长，需要多招业务员。
但有公司高层说，假如需要新招员工，就要把老员工的收入降低。
举例：
去年下半年公司只有2、30个人，去年国庆节发500，今年五一发300，到今年国庆节就没有了。
最大的问题是：
现在是年薪制，虽然说超指标可以多拿超标奖金，但我们计算过，最多也就2、3000块钱。
这样，薪水就已经定了，干起来就没有积极性。
那个研究生犯错误的原因也是因为工资太低。
他常说，“现在定年薪，听起来很高，一年6万，10年才60万，20年才120万，还不够买一套房子。
”别的外贸公司，底薪1000，但人家实际收入可能比我们高很多。
照这样下去，可能只有吸引本地人，吸引那些渴望稳定的人。
走的都是那些外地人，因为他们在宁波生活，要买房、要结婚，生存压力很大。
平时的考核，好坏也就在100块钱以内，我们觉得没有意义，打满分也就才几十块钱。
感觉超额部分提成比例太低，低得可怜。
一般外贸公司提50%，我们提百分之零点几。
而且还是超额部分的提成，所以，至于内部怎么分配，对我已经没有太大影响——当然，考核团体也是有道理的，他们提大头也是正常的。
现在客户变来变去，有时一个客户能变三个业务员。
比如，我跟吴云萍，当时我在德国区，他在美国区，但三个月后，马上换了一下，结果客户刚刚熟悉，就要换了。
对新人的培养没有系统性，刚来就只是打杂。
公司强调要开发新客户，我现在的工作也慢慢转移为开发新客户，但是公司并没有考虑一些提成。
刚开始定的是，王晓茹只抓两个重要客户，但事实上他们把这几个客户也分下去，只做些协调工作。
所以，他们做什么事情我也不大清楚。
每月的考核结果，他们没跟我们沟通，其实我们觉得也没什么意思。
工资表我看不懂，好象连基本工资也在动。
有人说，我们应届毕业生在外面租房要给补助，但事实上并没有实行。
培训很多，但主要是内部培训。
以前还说一年有一次长途旅行，但现在也没有了。
但这种福利的减少，也没有体现在收入上。
业务助理增长一级，年薪涨至少20%；但我刚从业务助理三级涨到业务员一级，涨了10%不到（5000块）。
涨幅是越来越少，而业务员是半年考核一次，助理则是一个季度涨一次。
他们给我们的解释是，业务员不要只看到工资，要看到超额奖金，但我却看不到。
住房公积金这里是不交的（后来了解到，采取志愿交的形式）。
曾经搞过一个住房调查，但内容太复杂，我不知道这是什么意思。
我不清楚公司股东方面的政策。
（评：
住房激励和股权激励应该是很重要的一种长期激励方式，假如公司强调员工的长期服务的话，则更应该考虑这方面的内容）。
我觉得，公司整体上是比较规范的；但销售部门跟其他同行比，明显是亏大了。
王：
我是刚毕业的。
跟我的同学比，肯定是他们比我高。
我的同学才工作两、三个月，他们自己就做业务员，收入比我高得多。
陈：
现在给的主动发挥空间太小，象搞市场开发，所有的客户都要经过经理这一边。
我现在的工作是，专门开发新客户；但开发完后，就交给下面的业务助理，这种做法很难对我产生激励。
10月10日
8点半
丁晓娜、陈剑：
丁：
03年毕业，工作一年。
6月份过来。
陈：
工作十年，一直在一个国有外贸公司工作。
过来的原因是应聘市场调研员，感觉公司文化不错、老总有亲和力。
7月份过来，现在还在试用期，工资比以前低很多，但工资不是我考虑的主要因素。
在签合同的时候，并没有说明是从业务助理一级开始做起。
工资少了，并不知道是哪部分做得不好
（评：
业务部的几个经理在业绩面谈上明显做得不好）
试用期的工资是公司定的，没有什么好讨论的。
陈：
客观上说，康大公司的管理体制是民营企业的操作方式，有利于长期业务发展方式的稳定，有利于人员的稳定。
过去国有企业那种操作方式不能生存，假如业务员把单飞掉，对公司非常不利。
目前公司采用的这种分开的体制，已经是主流了，我们需要做的是适应。
丁：
以前是一个工贸一体化的公司，完全做自己的产品。
过去也是固定工资，是按部门来分：
业务一部、二部、三部等。
部门按客户分，自己去找客户；假如有展览会，部门经理可以自己去参展，费用从收入中扣。
但部门和部门之间客户区域有重叠。
我们销售部，助理跟业务员的客户不重复；区别是，在关系处理上，他们比我们的把握要好一些。
这里很难体现出你有能力。
比如，判断分析能力，首先取决于你对信息的掌握度。
而我们业务员对信息掌握得很少，公司有规定，只有业务经理和采购经理才有权利沟通，所以他们知道很多产品的信息，也才能更多的做判断。
对于业务助理，他给你这个工作职责，我们就只能在这个职责范围内工作。
9点余欣霞、周仕平
余：
在广东做了三年多，来公司4个多月，感觉公司不是特别计较薪水，比较有活力，员工有凝聚力，公司的管理非常有一套。
我来宁波换了4个工作，这个公司的薪水是比较低的。
公司给我们定的年薪，我们不知道是否有上涨或下调的可能。
因为有些员工，其实工作跟我们差不多，但工资却比我们高很多。
所以，我们不知道下一年工资是否会有所调整。
我们的建议是，在签约之前，你应该让我们知道未来工资的变动情况，不要让我们很糊涂地签约。
周：
到公司7个月。
我现在都说不清楚自己到底是几级，我曾经填过定单处理二级的表，但也不知道批没批，不知道自己到底是哪级。
工资条要一个月甚
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