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1、1共图宁波康大康大访谈记录康大访谈10月8日上午 9点 方总助介绍公司组织结构：想先成立一个投资控股公司，把所有公司理顺。现在形象有些乱，对外宣传不宜老是以进出口公司去宣传。以投资公司把所有公司吃下来，把他们全部纳入到该公司旗下，便于宣传进出口公司也成为该公司的一个子公司。这样做的原因是，进出口公司的注册资本只有500万，对外投资只有200万，很难以其为载体对工厂进行投资。这也造成了现在的产权关系很乱。希望组织结构超前一点，需要能指出5年之内我们要引进什么人，如何进行合理的人员配置，接班人计划，培训计划目的：让组织结构图引导我们去做一些工作。组织结构图非常重要，我们现在只是根据现实的需要去调整

2、，没有根据总的规划去调整。康大文具销售公司成立7年，许总过去只是挂名，一直不闻不问。现在，由我在分管，已有所起色。发展部的作用有两点：一是对现有工厂的管理，引导工厂实现规范化管理。二是成立新的工厂。企业愿景：让更多的人享受绘画的乐趣集团工作围绕美术用品、绘画材料方面展开，10年之内不寻求多元化经营。公司93年11月18日成立，到现在已经10年。前期做文具，97年进入绘画，获得快速发展。今年外贸1400万$。发展工厂的原因是：人民币升值、退税下调。零售集团绕过中间商，直接与工厂进行采购，要求我们只能往产工贸一体化方向发展。在投资过程中，奉行拿来主义：拿别人的技术、渠道、管理来成立合资工厂整个思路

3、：北仑港成为内陆第一大港，现在我们挂的是制造工厂的名义，目的是拿优惠政策，其实是把他做仓储物流；销售公司放在宁波；工厂往内陆转移。对组织结构的要求：要有可操作性的融入发展战略的组织结构；在人力资源方面，薪酬制度是由来已久的历史性问题，以前是老板说多少就是多少，有些老员工跟老板时间长了，拿到的就多；现在原则上还是由个人说了算，是比较落后的模式，老总说多少就是多少虽然有些分档，这是从别的公司直接搬过来的，但并没有学会。比如，新产品主管的工资比业务员低，就会觉得不公平。现在需要进行调整，建立公平、公正、合理的制度。现在的制度都有：考核制度、薪酬等级制度，看上去较为完善，我看不出来应往哪个方向优化。最

4、重要的业务部门是：物流部、销售部、采购部。希望薪酬制度要有前瞻性，要结合我们的发展，制定不同阶段需要什么样的人。我们经过调查：对薪水是否满意是75%，对工作是否开心有95%以上的认同度，对感觉是否有提升有90%以上的认可度。我们现在有升级考核：由上级提名，中层以上由总经理组织5人考核小组，人力资源部进行计点考核，民意测验考核。5个业务员招进来能留下2个，就是我们的目标，为将来打下基础。国内虽然有一些竞争对手，比如无锡凤凰生产画框，但没有谁有我们这么齐全，最大的竞争对手就是我们自己。澳大利亚有两家经销商，各占一半。11点：产业发展部 徐经理今年4月份来的公司。成立自己工厂的目的，是以前你带的工厂

5、，长大后就慢慢自己走了。所以，我们想寻找自己最可靠的朋友。走贸易的教训很多，培养一个走一个，曾经想跟江苏的凤凰想做联合，但最后那个人甩开了公司。我来公司的原因是，我跟绿海工艺厂的金厂长以前是同事、也是朋友。成立产业发展部，是为了把整个绘画的产业建起来，把外贸跟产业合成一体，把国内跟国外合成一体。绿海工艺厂，与公司合作了十年，现在双方正在商讨合并，但现在并没有股权关系。金国庆是一个非常谨慎的人，公司的出纳都是他自己兼。公司的规模在全国是第一，质量属中等和上等。目前，有55%到65%之间的产品是由康大销售，其他的是委托其他的外贸公司。康大画笔厂，我们占20%的股份。老板年纪比较大了，思路比较保守。

6、我们基本上不管。画笔的产业群体在江苏，该公司的产品属于高不成、低不就，销售额大概500万，质量不是很好。他现在自己也有20%左右在委托其他公司做。画布厂是跟全世界最大的温森。牛顿合资，比例是绿海4，我们和老外各占3，主要生产高档的画布。在销售上，外方包销50%，我们包销50%，价格都是一样的。他们自己也有一套班组做单证。宁波画材制造公司是由发展部直管，定位是仓储。我们现在正在洽谈几个新工厂项目：很快就会上马的是画包厂，我们60%控股、老外占40%股份。在调色刀方面，最好的是日本、中档的意大利，低档的在中国；现正在谈合资。纸制品项目正在调研。颜料厂我们曾经跟维纳斯合资，后来分开了；现在上马这个项

7、目有困难的原因是，温森。牛顿在天津有个合资的颜料厂，假如我们上马颜料厂，可能担心对方会有反应。我们目前对这些工厂的管理主要是中层以下人员的管理，并要求他们提供一些报表。公司的管理专员能力有欠缺。我的工资是跟金总谈，然后由他跟许总讲的。我下面两个人，刚开始是助理，现在搞成专员，但我感觉他们的能力还是不行。现在的考核很原则，但有些东西是套不进的。至于考核是怎么样与他们的工资挂钩，我不清楚。我认为考核关键还是应该考核实际能力，现在的投资专员是可以培养的，但企业管理专员的能力不行。总的感觉两人能力差距很大，但工资差别不大。在工资发放上，过于正规，扣的个人所得税过多。每个月我打好分数后，让他们自己去交考

8、核表，这样他就知道自己得多少分。那天我跟中层沟通，感觉压力很大。说实话，工作就一点，为什么压力这么大？我怀疑，是制度有缺陷。老总心很急，理想化，太简单，制度的制定需要有个缓冲期，要修正。我觉得企业很优秀，同事之间从来不说长道短，企业文化很健康。思路也很超前，但有一部分太理想化，有的人可能觉得跟不上，因为人是很现实的。有些岗位工资是不低的，但没做出什么东西来，值得探讨。整体上很有前途，骨干很好，紧紧围绕老总工作。偶尔发发牢骚有，但不多。整个产业要联系起来，财务要独立。同时，需要建立审计部门，现在还没有考虑这一块。14点 项目启动会许总：针对公司不断扩大后的组织结构和薪酬，请共图公司出谋划策。夏：

9、介绍公司情况；下月中旬之前，提交诊断报告和框架方案。12月份汇报初稿。14点30分 马经理98年7月6日到公司，当时是业务员。2002年公司调整组织结构后，负责销售部。业务调整后，有利有弊：资源共享；客户管理上职责明确。现在的新产品开发部门主要是负责在国内寻找新产品推销到国外，下一步才考虑根据国外需求去开发新的产品。正是根据这样的逻辑（也是考虑到我们现在的能力），所以将新产品开发部门设在采购部。假如客户有新产品的需求，是先交给销售部，然后再交给采购部。现在的分区是：欧洲区：同时还包括亚洲和中东美洲区：南美、北美、澳大利亚、非洲。激励制度的推行还需要一段时间去年销售额1200万美金；其中文具10

10、0多万；最多的是画架，5、600万美金。客户是专业批发商、有的也是制造商；还有的是连锁店、超市。我们现在基本上没有实行总代理的形式，只有两个客户在澳大利亚做总代理。我们希望寻找长期合作的客户，假如客户只注重价格，我们不会考虑；说实话，只做大的单子这点，现在还更多的是个宣传的口号。我们与工厂的优势在于：服务信誉好；专业；全面；公司已经建立良好的形象。2003年6月销售部进来6个员工，走了4个；离职的原因是：他们对我们这种分成采购、销售的体制不是很适应。业务员的工资是基本年薪+目标奖金+超额奖金。今年的考核是按部门来定，明年则希望考核到个人。我分管采购部，但采购部经理的考核由许总直接考核。每年的发

11、展速度大概是30%多。16点：行政人事部 胡经理到公司的时间约两年多。工资的工资采用年薪制，工资结构是：基本工资+岗位工资+绩效奖金+津贴。试用期三个月，转正后才定岗。每个部门、每个岗位分成三个等级：一级低，二、三级相差500010000。目前的问题主要是考核这一块，现在月度考核和季度考核表都是我设计的，感觉还是不够客观，人为因素比较多；特别是业务员激励制度，还没有一个明确的东西出来。目前的考核，业务部门意见比较大，因为他们的收入没有很明确，也不能够直接计算出来。现在没有真正意义上的岗位评价体系，在增加新岗位后，还不能直接确定工资，还是以老板定的为主。我们在部门经理考核上，要求对方要进行考核后

12、的面谈；但实际上，他们执行得并不好。总的来看，公司的执行力度还是不错。公司要求，每个月要写一份读书心得，每个月有2-3次的内训。培训完后，还有对培训结果的调查。2003年没有员工走；04年上半年走掉了3-4个新来的大学生。15点 黄莺、王晓茹到公司4年。两人是同学、老乡。公司定的指标是：销售额： 欧洲 795万美金 美洲：505万美金利润额： 欧洲 695万美金 美洲：405万美金销售额的计算是按照出运来计算的；在计算利润时，扣掉部门发生的费用（不包括工资等因素）现在的激励制度很难划分到个人，很难考核。现在制定的一级、二级、三级的标准人为因素很多，很难量化，不大好操作。考核也存在这个问题，这使

13、得我们做经理的很难操作。考评没有起到应有的激励作用，人们被动的在做工作。现在的升级体系，人为因素太多，有几个业务员就是因为不能升级，而最终离开公司。现在分成销售和采购后，效率下降；更重要的是，感觉采用这种方式，激励不如以前了。今年的考核办法已经定下来了；明年的考核办法希望分解到个人。10月9日 上午8点半 物流部蒋壮去年6月份到公司，一来就是物流部经理，是熟人推荐。物流部的主要职责是：仓储运输、单证制作、核销退税。刚来的时候部门只有4个人。由于现在每个月平均增加40-50%的出货量，所以又增加了不少人员。感觉，本部门各个岗位的重要性都是一样的，但辛苦程度、压力不一样。比如，配载的辛苦程度就要高

14、一些。我对下面员工的工资不清楚。感觉，月度考核流程侧重于业务，季度考核流程侧重于表现，基本内容差不多。本部门的考核比较好操作。有的内容，比过去改进了，好多了。比如，过去要100%才可以拿全部，现在是95分到100分之间就可以拿全了。物流部的员工感觉薪酬在公司员工中比较低，但具体情况我不大清楚。我直接将考核结果报给人力资源部，一般情况下员工是不知道结果的。考核特别差的，我会给他讲；但一般我都不说。我自己的考核结果我知道，总经理秘书会找我谈话。每月1号4号之间，人力资源部会发考核表下来让我们填。员工会先自评，然后我才打分；对于差别比较大的情况，人力资源部会找我们谈话。基本工资和岗位工资是怎么确定的

15、，我不清楚。101前后，有两个老员工走掉。一个做单证，一个做配载（是本部门最老的员工，比我还老。他一直说要走，可能与不能升职有关）。我们部门与销售部沟通比较多，主要是船期；还有运输成本、费用的确定等。我们也有一些量化指标，比如仓储周转期是7天，假如超过7天就会降等；但假如低于7天，没有什么奖励。我们99%是做FOB，所以要想进行运输费用的节约这一块比较难。催货这块，由于工厂在遵守合同、缴货日期这方面不是很遵守，造成比较麻烦。催货主要是考核及时性。9点30 许总做康大是要实现一种人生的思路，希望能在这辈子里做一件事情，一方面是自我人生目标的实现，一方面也是对中国美术用品行业的一个贡献。希望不仅是

16、对自己，更希望能对社会做贡献。抢一次生意很重要，关键是要符合规范的去与他们竞争。目标：让所有员工都能快乐地在这里工作；让所有员工从事的岗位都是他们想从事的岗位（所以，提出5年规划，希望他们自己提出他们想从事的岗位）。刚开始创业的时候，招的人素质跟不上是没有办法。但我希望能慢慢凝聚到志同道合的人。外贸模式：一开始是出口跟采购是分开的；渐渐地，采用一手抓，以产生的利润作为分配的形式垂直型管理模式，这极大地激发了销售人员的积极性，带来外贸行业的蓬勃发展。但带来的问题是，永远做不大；同时，所有的资料都掌握在一个业务员脑里，更带来巨大的风险因为，这样的激励模式是鼓励多赚钱，是分成式的激励，可业务员的业务

17、多了，他就会想，为什么我要把钱分给你？还不如我自己做，于是一家分成几家，谁也做不大。现在，我采用水平式的管理模式，大家就不会再去抢，说这是我的客户；那是你的客户。客户现在是大家的客户。这样做，同时实现了我对资源的控制，一是对重要产品、工厂资源的控制；二是对客户资源的控制。这样，即使人员有波动，也不会伤到我最根本的东西。当然，这样也会带来问题：高的出错率和低的效率（单据流转问题）。从战略上看，外贸进出口权将不再是一种优势；越来越多的工厂出现，让外贸公司的生存空间变得越来越窄。现在的趋势是双方各自前进，外贸公司后向进入到工厂，工厂前向进入到销售。从2000年开始，我们进入到工厂。公司的理念：请人才

18、、带队伍、打基础、讲实干。未来的定位是：产业+品牌。（评：带来的两个战略转型问题：成为产业公司后，对生产企业的管理； 销售和采购分开后，对业务员的激励）。我们未来的策略是，形成三个核心企业：画架厂购并；画框厂占70%的股份；画材制造公司主要定位于物流。我最感兴趣的是哲学、心理学。自己定的人身目标是8年之后退出这个行业，我觉得我的兴趣不适合做企业。在06年之前，还会是我做总经理；但我会物色更多的人才在公司中，通过5年的时间去观察培养，选定接班人。目前，确实存在我与员工之间追求境界方面的差异问题。对于解决精神境界的差异，我希望用企业文化的形式来把大家凝聚在一起。激励方式分成两种：一是给各个部门设置

19、一个目标；二是给有潜力的员工以股份。现在最难解决的问题，就是目前的体制可能很难留住有个性的员工。对这部分人，应该怎么办？怎么衡量哪些岗位是需要有个性的？希望的考核体系，既不是大锅饭，又不是纯粹考核个人。可能比较好的办法是，把大块切成小块，分成很多小的部门（比如英国区、法国区等），一个部门经理下面带一到三个助理。这样，一个部门的变动不会影响到其他部门；一个部门里一些人的变动也不会影响到整个部门。这样的好处还在于，可以让很多人成为部门经理，这样职务上也有个盼头。建议共图帮助解决的是：考核指标中，定性和定量的比例怎么确定？因为这反映了我们的思路，反映了我们想把他们引向何方？现在的采购部也是按区域分的

20、，将来也可以按照销售部的形式按国家来细分区，这样的话可以对应起来；也曾经考虑过按产品来分，但这样的出错率可能会很高，因为一张单子上会有很多种产品。新产品部的工作：客户来样的处理；新产品的开发。将来建议，在设计组织结构的时候，可以把客户来样的处理放在采购部；把新品开发功能放在研发中心。在考核上，我现在没想好一个具体的考核办法，但我有个愿望，那就是最好不扣钱，让员工多拿点钱。10点 吴萍2000年进公司，刚开始是老总助理。2003年底，把跟单员撤消，组成采购部。以前还有个负责人是王海锋，后来走了。大的定单由我来做，一般业务由两个定单员处理。供应商的评定由我来负责，现在把供应商分成三个层次：核心；非

21、核心；潜在。核心供应商每个月都会进行评估。我们自己的工厂都是核心供应商，但也存在经过评估后，把他们降为非核心的可能。对于自己的工厂，我们将来成立集团后，不会承诺包销他们的产品，也不会限制他们对外销售其他产品，也就是说，他们可以成立进出口部。定单处理助理主要做一些实务性的工作，我觉得，一级、二级、三级做的工作基本上是一样的。象合同的总额、单价等工作由定单处理做；其他的一些工作，假如是三级助理也可以做。理货员主要是负责把散货收集起来，并进行外包装检验。在组织体制上，对于采购部和销售部之间的接口，有的时候不知道该让谁去做。关于工资方面，员工的意见比较多；过去的收入跟业务员的业绩挂钩比较多，现在没有提

22、成，主动性不够；助理工资比定单处理差很多，但助理会认为定单处理的能力并不比他高多少。现在对采购部有差价利润的考核指标（10万元），但假如是国家的通货膨胀带来的原料价格上涨，显然不是采购员能控制的；而假如是销售部的合同额的增加，带来采购部可以以更低的价格拿到产品，由此带来的差价显然也不能把功劳归在采购部上。11点 再次访谈人力资源部胡经理95分为考核的基准分，可以拿到全部月度绩效奖金；95分以上，每增加一分涨1%；95分以下，每减少一分，扣1%。一般来说，95分以上是少数；而业务部门中，最差的也有90分；行政部门中，最低的有92分。80分每个月，公司最多也就一、两个。基本工资的确定是为了应付职工

23、请假、离职的情况。在奖金发放上，建议工作不满一年的也应该发奖金。业务指标考核与年终目标奖挂钩，但是在现在的考核指标上并没有体现出来。在职级晋升上，销售部一个季度考核一次；采购部、物流部半年考核一次；其他的一年考核一次。13点30分 财务总监主要是负责银行融资。成立控股公司，目的之一是跟银行比较好谈；对外宣传也比较方便。财务经理主要负责进出口公司的财务工作。绿海工艺厂的合并推迟到明年年初。公司股东有11到13人，董事会成员有5人。现在的考核指标上，体现不出对个人的考核。对财务的考核，希望更加可操作。14点 行政管理、网管行政管理岗位没有级档，假如要升，只能升行政主管。否则，工资不会动。建议，公司

24、大了后，可分开成立行政部、信息部。网管还负责做编辑。考核比较死板，有的时候比较难考核。14点30分 吴云萍浙江大学英语系毕业。感觉，几个员工离职的原因是考核和工作积极度的影响。去年6月进来的员工，是没有年终奖的，这是业务员离开很重要的一个原因只给了一个红包，很说不过去。感觉奖金跟个人所做的事情不成正比，很辛苦就是挣一份工资。研究生有一个，离开公司的原因是盗用公司客户在广交会上。1月份是业务助理二级；4月份是三级；7月份成为一级业务员。三月份走了三个，是自己辞职的；研究生是四月底被公司辞退的。激励制度还不是太完善，很多规范不是太明确。奖金建议分为半年奖和年终奖，假如有半年奖的存在，就会比较好一些

25、。一年太长。在超额奖的分配上，是按照员工的岗位系数来分配。感觉现在工资还好，比较稳定。在前一、两年，可能我们比较好；但当别人熬过艰苦期，业务熟练了，收入就会比我们高了。所以，从长远来看，收入不一定比别人高。任何一个想做外贸的人，在我们这里都呆不住，条条框框太多。15点 王律蕴、陈亮公司的工资体系有问题，象陈剑工作了十年，也只能一级一级往上升事实上，公司这种结构也不需要能力特别强的。很多人都不知道工资是怎么计算出来的。公司业务在不断增长，需要多招业务员。但有公司高层说，假如需要新招员工，就要把老员工的收入降低。举例：去年下半年公司只有2、30个人，去年国庆节发500，今年五一发300，到今年国庆

26、节就没有了。最大的问题是：现在是年薪制，虽然说超指标可以多拿超标奖金，但我们计算过，最多也就2、3000块钱。这样，薪水就已经定了，干起来就没有积极性。那个研究生犯错误的原因也是因为工资太低。他常说，“现在定年薪，听起来很高，一年6万，10年才60万，20年才120万，还不够买一套房子。”别的外贸公司，底薪1000，但人家实际收入可能比我们高很多。照这样下去，可能只有吸引本地人，吸引那些渴望稳定的人。走的都是那些外地人，因为他们在宁波生活，要买房、要结婚，生存压力很大。平时的考核，好坏也就在100块钱以内，我们觉得没有意义，打满分也就才几十块钱。感觉超额部分提成比例太低，低得可怜。一般外贸公司

27、提50%，我们提百分之零点几。而且还是超额部分的提成，所以，至于内部怎么分配，对我已经没有太大影响当然，考核团体也是有道理的，他们提大头也是正常的。现在客户变来变去，有时一个客户能变三个业务员。比如，我跟吴云萍，当时我在德国区，他在美国区，但三个月后，马上换了一下，结果客户刚刚熟悉，就要换了。对新人的培养没有系统性，刚来就只是打杂。公司强调要开发新客户，我现在的工作也慢慢转移为开发新客户，但是公司并没有考虑一些提成。刚开始定的是，王晓茹只抓两个重要客户，但事实上他们把这几个客户也分下去，只做些协调工作。所以，他们做什么事情我也不大清楚。每月的考核结果，他们没跟我们沟通，其实我们觉得也没什么意思

28、。工资表我看不懂，好象连基本工资也在动。有人说，我们应届毕业生在外面租房要给补助，但事实上并没有实行。培训很多，但主要是内部培训。以前还说一年有一次长途旅行，但现在也没有了。但这种福利的减少，也没有体现在收入上。业务助理增长一级，年薪涨至少20%；但我刚从业务助理三级涨到业务员一级，涨了10%不到（5000块）。涨幅是越来越少，而业务员是半年考核一次，助理则是一个季度涨一次。他们给我们的解释是，业务员不要只看到工资，要看到超额奖金，但我却看不到。住房公积金这里是不交的（后来了解到，采取志愿交的形式）。曾经搞过一个住房调查，但内容太复杂，我不知道这是什么意思。我不清楚公司股东方面的政策。（评：住

29、房激励和股权激励应该是很重要的一种长期激励方式，假如公司强调员工的长期服务的话，则更应该考虑这方面的内容）。我觉得，公司整体上是比较规范的；但销售部门跟其他同行比，明显是亏大了。王：我是刚毕业的。跟我的同学比，肯定是他们比我高。我的同学才工作两、三个月，他们自己就做业务员，收入比我高得多。陈：现在给的主动发挥空间太小，象搞市场开发，所有的客户都要经过经理这一边。我现在的工作是，专门开发新客户；但开发完后，就交给下面的业务助理，这种做法很难对我产生激励。10月10日8点半丁晓娜、陈剑：丁：03年毕业，工作一年。6月份过来。陈：工作十年，一直在一个国有外贸公司工作。过来的原因是应聘市场调研员，感觉

30、公司文化不错、老总有亲和力。7月份过来，现在还在试用期，工资比以前低很多，但工资不是我考虑的主要因素。在签合同的时候，并没有说明是从业务助理一级开始做起。工资少了，并不知道是哪部分做得不好（评：业务部的几个经理在业绩面谈上明显做得不好）试用期的工资是公司定的，没有什么好讨论的。陈：客观上说，康大公司的管理体制是民营企业的操作方式，有利于长期业务发展方式的稳定，有利于人员的稳定。过去国有企业那种操作方式不能生存，假如业务员把单飞掉，对公司非常不利。目前公司采用的这种分开的体制，已经是主流了，我们需要做的是适应。丁：以前是一个工贸一体化的公司，完全做自己的产品。过去也是固定工资，是按部门来分：业务

31、一部、二部、三部等。部门按客户分，自己去找客户；假如有展览会，部门经理可以自己去参展，费用从收入中扣。但部门和部门之间客户区域有重叠。我们销售部，助理跟业务员的客户不重复；区别是，在关系处理上，他们比我们的把握要好一些。这里很难体现出你有能力。比如，判断分析能力，首先取决于你对信息的掌握度。而我们业务员对信息掌握得很少，公司有规定，只有业务经理和采购经理才有权利沟通，所以他们知道很多产品的信息，也才能更多的做判断。对于业务助理，他给你这个工作职责，我们就只能在这个职责范围内工作。9点 余欣霞、周仕平余：在广东做了三年多，来公司4个多月，感觉公司不是特别计较薪水，比较有活力，员工有凝聚力，公司的管理非常有一套。我来宁波换了4个工作，这个公司的薪水是比较低的。公司给我们定的年薪，我们不知道是否有上涨或下调的可能。因为有些员工，其实工作跟我们差不多，但工资却比我们高很多。所以，我们不知道下一年工资是否会有所调整。我们的建议是，在签约之前，你应该让我们知道未来工资的变动情况，不要让我们很糊涂地签约。周：到公司7个月。我现在都说不清楚自己到底是几级，我曾经填过定单处理二级的表，但也不知道批没批，不知道自己到底是哪级。工资条要一个月甚