房地产企业管理与房企管控要点.doc

房地产企业管理与房企管控要点.doc

《房地产企业管理与房企管控要点.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产企业管理与房企管控要点.doc（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

房地产企业管理与房企管控要点

兰德咨询公司总裁宋延庆/文

“练内功”几乎成为近年来房地产企业“必修课”。

随着房地产市场形势的变化，只有练好内功，才能迎接未来市场的挑战，才能保障企业持续、稳健发展。

但到底如何练好内功——从什么方面切入，如何稳步推进，又能有立竿见影的效果——可能困扰着不少企业。

某房地产企业“练内功”的经历可谓曲折、痛苦，而且还具有典型性。

先是通过各种方式搜集了某标杆企业的许多流程文件，改来改去始终难以做到为我所用。

不得已，又高薪聘请了一位曾就职于标杆企业的职业经理人担任行政副总。

但因管理理念和方式方法存在诸多冲突，不到一年行政副总就离职了。

痛定思痛，该企业终于下决心借用咨询机构的力量了。

于是花费了近百万元聘请了一家咨询机构（曾为其崇拜的标杆企业做过咨询），以期建立一套系统、精细化的管控体系。

但新体系推行后，许多员工都不愿执行，更愿意按照既往习惯来做，抱怨说流程过于复杂。

因为新旧体系交错，许多员工无所适从，效率反而更低了。

到底该如何提升企业经营管理水平，该企业陷入了困境。

在决定要“练内功”时，企业或许会发现，有待改变的地方实在是太多了。

这要求企业一定要要理清思路，选择正确的“路线图”和方法，并尽量找一家专业咨询机构予以协助。

中国房地产业协会和兰德咨询曾联合发布过《房地产开发企业经营管理蓝皮书》。

蓝皮书的第四部分是《房地产开发企业管理提升指引》。

文章给出了“练内功”的四个步骤：

第一步，找出问题并做必要性、迫切性评价；第二步，制定并实施战略规划；第三步，制定计划，做出具体工作安排；第四步，大力推行，持续改进。

建议企业一定要读一读。

本文重点讲一下企业如何在内部管理方面如何“练内功”。

谈及内部管理，很多企业都存在不少问题。

比如，权责关系，特别是公司本部与一线公司之间的权责关系不清晰、不合理；流程制度的适宜性和精细化程度不够，难以作为指导工作和绩效考核的依据；绩效考核流于形式，副作用较大，等等。

其实，企业许多内部管理问题是相关交织并互为影响的，甚至有的很难界定到底是职责问题、流程问题，还是人的问题。

为此，兰德咨询驭繁就简地将企业内部管理问题概括为三个方面：

组织结构设计问题，制度流程问题，绩效管理问题，并早在2005年就率先提出了“房地产企业管控三要素”的概念，即“组织管控+流程管控+绩效管控”，而且已形成了比较成熟的“8341方法论”。

大量实践证明，做好“三要素”，企业基本可实现高效运营。

“8”——全面分析企业特点和所需，确定企业管理模式是前提

在“练内功”时，有些企业或咨询机构习惯于将调整组织结构设计作为切入点，并习惯于参照其他企业，特别是行业标杆企业的做法。

其实，组织结构设计只是企业管理模式的具体体现，而且因为自己的企业与其他企业在发展阶段、项目布局等方面有许多不同。

所以，全面剖析企业特点，分析企业发展所需，研究并确定企业的管理模式是“练内功”的首要前提。

那么，企业与企业之间（包括与万科、龙湖等标杆企业）有哪些方面的不同之处，或者应从哪些方面“剖析企业特点，分析企业发展所需”呢？

兰德咨询将将之提炼为8个方面，即“8341方法论”中的“8”：

（1）企业性质；

（2）治理结构；（3）发展阶段；（4）企业规模；（5）项目布局；（6）开发模式；（7）团队状况；（8）领导风格。

通过进行“8X分析”，就能推导出企业最适宜的管理模式。

反之，参照、借用标杆企业的管理模式，采用标杆企业的标准化咨询方式咨询其他企业，肯定犯了方法论错误，因为你的企业与万科等是有很大差异的。

“3”——组织管控及组织结构设计以明晰“三大关系”为主

推导出企业所适宜的管理模式后，应选用的组织机构形式也就大致明确了。

事实上，在进行组织结构设计时，设多少部门，以及部门名称是什么等，都只是形式，而且“职责”也不是重点（当然必须要有）。

实质是“组织关系”，即组织之间上下左右的关系。

兰德咨询将其概括为“三大关系”，即：

授权关系、权责边界关系和工作接口关系，也就是“8341方法论”中的“3”。

例如，在多级管控下，要明晰“董事会→总经理→各个高管副职→部门”的授权关系，还要明晰“公司→区域公司→一线公司”的权责边界关系，以及高管副职之间、部门与部门之间等的横向工作接口关系。

当然，部门职责、不同类型的区域公司和一线公司的职责，总经理办公会议事规则，公司招标领导小组的组织规则等，也是组织结构设计必不可少的内容。

特别提请注意的是，中小企业在界定公司与项目公司之间的关系时，尽量不要采用简单的、统一的权责关系，要充分意识到本地和异地项目，住宅和综合体项目，差异是客观存在的，因此要尽量采用差异性的权责设计。

这一点，与有几十、上百个项目的报告企业就完全不同。

在确定组织结构设计方案时，建议企业还要进行必要的“组织风险评估”。

评估内容包括：

权责设计有什么利弊；机构形式（职能制、矩阵制、混合制…）有什么利弊；施行中可能会出现什么问题，如何规避；人员保障呢？

怎么办；是否会增加人员和费用；还有更佳选择吗，等等。

目的是力求规避组织风险，预防频繁调整组织结构和权责，以建立起有责、有序、适宜、可行的高绩效组织。

“4”——建立起满足“新四化”要求的流程管理体系

在多年的咨询实践中，我们发现，企业在建立制度流程体系时，往往习惯于通过网络搜索行业标杆企业的管理流程，然后再简单修改后“为我所用”。

正是为了迎合企业的这种需求，近年来出现了许多自诩为曾经做过标杆企业的咨询或者曾在标杆企业工作过的管理咨询机构和培训机构。

有些机构的惯常做法是，用一套标杆企业的流程通过“做减法”，“瘦身”为企业的流程。

这种简而化之的套用式咨询，因为没有进行深入地“8X分析”，其适宜、有效性必然大打折扣。

大量实践也表明了这一结果。

另外，企业在委托咨询机构后，为了使咨询费用“物有所值”，许多企业总是要求所建立的流程体系多多益善，这无意中又犯了原则性错误——只有简约、针对性强，才有利于执行！

还有，企业自行建立制度流程时，或者遇到那些过于迎合客户要求的咨询机构时，往往习惯于揣摩企业董事长、总经理的诉求。

其实，如果制度流程过多地体现了高层管理者的意志，可能也犯了原则性错误——文件是用来执行的！

所以，好的制度流程不仅仅是管理者要求什么，更是执行者需要什么！

总之，企业可能有意无意或因误导而常犯一些原则性错误。

兰德咨询自1999年1月始就专注于房地产管理咨询（比其他咨询机构早七年之久）；2002年推出专为房企研发的GMS管理模式（房企全面管理体系），2004年又针对“三多”企业（多项目、多城市、多种物业类型同时开发），推出PMS管理模式（房企多项目管理体系）；2005年，在行业率先提出“精细化流程十要素”（包括目的、适用范围、管理理念、流程图、流程描述、指引/规范、注意事项、表单、输入输出成果要求及模板、考核KPI）；2011年底，与中房协联合发布了《房地产开发企业经营管理蓝皮书》。

十多年来，兰德咨询服务过的房地产企业累计已超过550家，咨询项目1300多个，其中流程体系咨询项目380多个。

在多年的咨询实践中，我们愈发认识到：

传统的“四化”思想——文件化、制度化、系统化、精细化——已经难以满足于房地产企业的需要。

我们应该充分认识到，现在的房地产开发企业及其从业人员，大都已经历了至少两三轮项目开发实践和两三轮政策调整周期，因此已具有比较丰富的实战经验以及对制度流程的独到理解。

基于这一认识，我们提出了制度流程体系的“新四化”思想。

1、流程简约化

近年来，流程精细化在业界很流行。

但据了解，即便是一线标杆企业推行精细化管理后效果也不好。

原因有三：

一是房地产开发影响因素多，灵活性、创新性工作多——越精细，越可能制约能动性，致使员工墨守成规、不敢发挥；二是执行者骨子里大都有一种标新立异的表现欲，总想突破常规，以期获得领导赏识；三是越精细，越脆弱，就像人的机体一样。

既然一线企业实施效果都不好，何况中小企业呢。

随着我们对精细化做法的实践反思，简约化思想也就越来越清晰了。

但是，简约化并不意味着否定精细化。

实际做法是：

根据不同企业产业链、价值链的不同，对于相对而言不太重要的流程进行了简约化处理；而对于核心流程，不但不简约化，还要进一步精细化。

通过这种处理，使流程体系文件控制在合适的量，避免太多、难以执行。

例如《项目可行性研究流程》。

我们发现，即便是流程文件详细到一、二十页，在获取新项目、需要启用流程时，也会发现流程内容“不太适用”，因为新项目千差万别——用一个标准化的流程不可能涵盖情况各异的项目，因此必须对流程本身进行“瘦身”：

只保留原则、理念、方法、报批、绩效评价、注意事项等核心内容，进而针对项目的不同获取方式，如招拍挂、企业或项目股权收购、合作开发等分别制定不同的支持性文件。

这样处理下来，既保证了简约化，又做到了精细化。

2、指引精细化

多年的咨询实践使我们发现，越是有经验、资历长的员工，越是不查看流程规定，反而是新员工经常翻阅。

但对新员工来说，流程文件的精细化程度又不足以指导他们做好工作！

新员工需要的是什么？

其实是做每件事的工作指引。

例如“成本分析与预警管理规程”。

“规程”可能规定了理念、方法，以及各个工作节点、责任人、输入输出等。

但新员工可能还是不知道该怎么做——这恰是传统流程的弊端所在，无论你怎么设计、怎么优化！

这就需要流程制定者还要针对流程的各个要点分别制定出工作指引、指南、工作标准等，例如《成本偏差率分析工作指引》、《三级预警指南》、《成本分析报告和预警报告呈报标准》等。

事实上，很多流程予以简约化处理后，都可以针对各项关键工作要点进行详细展开，形成一系列精细化的指引、指南、标准、规范等。

这也符合详略得当、流程分级的原则。

3、模板标准化

我们在为某标杆企业做管理流程咨询时，记得该企业董事长说过这样的话：

房地产开发就像在战场上“攻山头”——攻下一座，接着攻下一座——不会停歇下来。

这个过程中，肯定有减员。

企业要做的，一方面要确保弹药供应（资源），同时要补充新员。

如果补充的新员工在资历和能力上，比不上老员工，就有可能使绩效由90分滑落到50分。

如此起起伏伏，显然与“螺旋式提高”的预期背道而驰。

那么，如何才能让从业6个月的新手快速具备前任的能力呢？

为了解决这个问题，我们不妨向肯德基寻找答案。

据说，在肯德基，通过培训后的新手所制作的炸鸡，与老师傅制作的炸鸡，一般顾客是吃不出区别的。

其原因在于：

（1）有标准化的培训教程；

（2）产品标准化（建议阅读《房地产产品线：

万科恒大等企业产品系列化标准化揭秘及启示》）；（3）流程标准化和样品标准化（有严格的操作流程，并按照标准样品制作。

受此启示，我们意识到，在实际工作中，员工可能依据流程、指引完成了一项工作（所以，流程、指引是必要的），但工作完成情况要看什么？

看成果！

所谓成果，其实就是日常报送、流转的各类计划、方案、报告、合同等。

以“成本分析与预警管理规程”为例，上级领导要审核、审批的成果其实就是《项目成本分析报告》。

但如果不对报告的内容、格式等做出明确规定，就极有可能出现这样的情况：

有的《项目成本分析报告》是3页，有的是13页，有的可能是30页。

接到参差不齐的“报告”后，轮到领导们烦了：

有的过于简单，有的太繁琐，审起来难度较大，又耗费时间。

怎么办呢？

其实只需制定出一份标准化的《项目成本分析报告（文本）模板》即可——封面、内容、格式等统一做出一个范本出来，并明确要求填制内容。

这样的话，不仅报告撰写人可以节省大量时间，可以集中精力做好“填空”工作，领导审起来也知道审什么地方，不至于因疏忽而给出不恰当的“审核意见”。

更为重要的是，有了模板、范本，还可以更加容易地进行绩效评价。

再以合同为例。

房地产企业日常用的大致有六类、四五十种合同。

如果稍有疏漏，就可能给公司造成被动或损失。

如果所有合同都有标准范本，而且明确规定只能谈什么、怎么谈、填什么、怎么填……不就能最大程度地规避合同风险、缩短谈判时间、减少腐败空间吗？

这也正是兰德咨询《房地产开发企业标准化合同范本》的目的和使用价值。