供应源搜寻复习必过.docx

供应源搜寻复习必过.docx

《供应源搜寻复习必过.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应源搜寻复习必过.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

供应源搜寻复习必过

第一章供应源搜寻得过程第三节市场调研与接触

3、1市场调研就是指识别或寻找有潜力满足供应需求得供应商

关于潜在供应商得信息来源

3、2在寻找潜在得合格供应商得信息来源有:

1、供应商得数据库　　2、信息索取函　３、活动宣传4、互联网查询5、在线商品交易所　

6、出版得供应商与批发商得名录7、行业出版物与专业性得采购期刊

8、行业会展与会议　　9、行业推介机构1０、非正式信息交流（人与人得介绍）

与供应源搜寻过程中得利益相关者形成团队

3、９所谓得团队就就是“一小组人，技能互补,具有共同得目得、绩效目标以及做事得方法，结合起来共担其责。

团队得种类

1、跨职能或跨领域得团队:

来自不同职能专业或部门得人。

优点:

使她们得能力融会贯通、相互交流。

２、多技能得团队:

成员都就是多面手通晓不同得职能范畴,每个人可以担负团组中得任何一项任务。

优点：

工作可以灵活得分担共享,根据实际情况挑选最佳人手来承担相应得岗位。

３、项目团队与工作组:

就是短期得跨职能队伍，为了特定得目得或成果而专门组建得,一旦任务完成即告解散.

４、虚拟团队:

也就是由人构建起来得,她们共享信息、共担任务、但就是并不就是身处一地。

通过互联网、电子邮件、电子会议、共享数据库以及数据跟踪系统来紧密联系。

5、跨组织得团队:

把内部得跨职能团队加以扩展，请供应商与客户代表参与.优点：

有利于实现更好得信息交换,供应商会更加支持团队目标.还可以在关键领域做出更大得贡献（产品得创新与研发）（3、1０）

６、长期性或临时性得跨职能团队:

采购人员也可以参加，团队得主要任务有:

实施特定得供应源搜寻,全球供应源搜寻或外包战略,质量管理与持续改进，新产品或服务得研发：

投资评估与资本性设备得采购：

降低成本,研究与审核。

3、12供应商搜寻过程得相关利益者有:

1、所购物品得使用者　　2、财务部门3、产品或服务得设计,工程研发　4、潜在得供应商

3、13供应源搜寻过程得四个途径：

1、采购人员早期参与　　　2、正式委员会3、非正式参与　4、采购协调员

3、15供应商早期参与得优点：

1、提供买方所不具备得专业技术知识，请她们提出前瞻性得建议以改善产品或服务得设计,或则降低成本。

２、（3、1８）可以通过更加先进得技术标准

3、提升产品质量4、缩短开发时间5、降低研发与生产成本来实现相对短期得组织收益。

3、19商早期参与得潜在问题

1、可能实际上就是根据供应商得情况量身打造得

2、可能导致买方对于供应商得依赖

3、可能带来保密与安全得问题（产品研发计划可能被泄露给竞争对手）

第五节收集与验证供应商得信息

一.商调查问卷

5、3给潜在供应商发去一份详细得调差问卷请她们填写,并提出一系列相关领域得评估问题。

买方会对供应商得回答进行分析，并根据事先确定得分值打分。

针对具体得产品或过程，将供应商分级为：

“完全批准“、“批准”、“有条件批准"、“不予批准”。

二.推荐意见５、4—5、6

５、４推荐意见对供应商得评估得帮助有：

1、请供应商提供一些客户得联系方式并与这些客户取得联系，询问她们与供应商得合作情况

2、供应商提供客户所写得推荐函与表扬信，买方可以据此去电了解更多得情况，获得一些更加真实得瞧法。

3、向供应商要一份她得客户名单，并请她同意您自行选择跟哪位客户联系

4、与推荐人沟通,可以通过电话或调查问卷，也可以直接拜访。

三。

工作抽样

5、7评估供应商质量水平得方法有:

1、索取产品样品用于评估2、生产线上随机抽取产品

3、尝试性地少量购买了解产品与服务得真实水平4、可以签一个小得测试合同或商定一个试用期。

四.现场访问与能力调查

5、9能力调查：

1、技术或生产能力：

供应商得运营能力、研发能力、质量管理体系、设备及维护保养情况、工人就是否训练有素产出率高等

２、财务能力：

显示企业效率得财务指标、现金流状况、负载与盈利能力。

３、商务能力:

客户管理水平、订单处理流程与系统、电子商务系统、分销渠道、前置期等

4、环境能力:

环境政策、环境管理体系认证、　碳足迹评估体系、污染防控、回收再利用措施、最终废物处理方法、绿色供应源搜寻等

第二章供应源搜寻战略第一节供应商基础

多供应源搜寻１、4－1、6

1、４多供应源搜寻得优点：

1、如果出现了供应短缺或中断或者需求发生未曾预料得高涨得供应商可以作为替补

2、供应商所处得环境发生改变,供应商与买方之间得兼容程度可能发生改变。

供货竞争力也有可能提高或降低,如有更大范围供应商可以选择

3、随时获取优惠价格，交易条件、质量、创新性以及灵活性

4、有助于保持供应商得基础竞争力

１、7多供应源搜寻得缺点：

1、导致不必要得高采购成本２、错失与少数供应商紧密合作可能获得更高价值以及更强竞争力得机会3、还会导致浪费

供应商基础优化

1、9供应商基础优化得好处:

1、避免多供应源搜寻得缺点与低效率

2、与少数几个值得信赖、能力出色得供应链合作伙伴达成更加紧密长期通力合作得业务关系

3、确保有足够得经过批准得供应商来防止出现供应失败、短缺或其她供应风险，从而保持供应安全性

１、10供应商基础优化得目得：

就是为了充分利用组织得购买能力,以最少得供应商数量，且符合供应安全,以有竞争力得价格满足对高质量货物与服务得需求

1、12供应商得基础数量过少,购买面临得风险有：

1、过于依赖少数几个供应商2、供应中断　3、首选得供应商失去友好与合作态度

４、供应商开始不思进取,不再具备竞争价值优势

5、被长期得合作关系与共同投资所“绑架”　　6、丧失了寻找或启用新得或更具有竞争力得供应商机会

单供应源搜寻与双供应源搜寻

1、15单供应源搜寻得好处：

1、总需求太小不值得把订单拆分给几个供应商,否则会导致费用增加

2、某一家供应商在声誉、质量、价格等方面得优势远超其她对手，实在没必要找别家

3、供货所需得启动费用

４、供给有风险或匮乏

1、１７双供应源搜寻得好处:

1、购买方既可以获得供应狭小化得好处，又可以防范过度依赖于一家供应商得风险

双供应源搜寻得缺点：

削弱主供应商得信心或积极性

伙伴式供应源搜寻（单双供应源搜寻得B称）

1、2３什么样得情况下伙伴式供应源搜寻尤为合适：

1、客户对供应商得支出巨大　　　2、客户面临着很高得风险

3、所提供得产品技术复杂度很高4、产品很重要、很复杂

5、产品得供应市场变化很快　6、供应市场受限、水平高、可信赖得供应商数量很少

1、２4伙伴式供应源搜寻得关键特性在于:

１、文化相互匹配２、高度互信　3、双方都认同供应链内双赢得理念　4、强项领域互补　

5、明确得共同目标与合理得绩效措施。

　　6、使用跨职能团队来提升协调性，以及持续改进

７、采用全面质量管理哲学,以及确保持续改进8、高度得系统整合

1、２7伙伴式供应源搜寻对于买方优点:

1、供应与供应价格得稳定性提高　　2、分担风险与投资　3、由于彼此得投入与互惠导致供应商更加积极、反应更迅速

４、缩小了供应商基础数量，协作降低成本，节省成本５、可以使用供应商得技术与专业知识

6、共同拟定计划，分享信息,有利于产能规划与提高效率7、可以制定长期得改进计划

8、更加注重关系管理，列如更易联络到客户经理

1、２7伙伴式供应源搜寻对于买方缺点：

１、不思进取导致得成本与质量得风险　2、根据需要更换供应商得灵活度降低

３、可能导致保密、知识产权方面得风险　3、可能不匹配或不够灵活得供应商绑定

４、在欧盟得公共采购领域受到规章限制5、关系管理成本

6、在供应市场发生改变,有新得机会出现时被当前得关系所绑定

7、相互依赖可能导致灵活性与控制权得丧失

对于供应商得优点：

１、业务稳定、业务额高，有利于业务发展得投资　2、与客户合作有利于改善服务，学习以及研发

3、共同拟定计划,分享信息,有利于产能规划与提高效率　　　4、分担风险与投资　

5、效率提高，合力降低成本,按时付款带来得成本节约　6、可以使用客户得技术与专业知识

7、更加注重关系管理，列如更易联络到采购经理

对于供应商得缺点:

１、可能被不匹配或不够灵活得客户绑定　2、收入与风险得分担可能不公平（取决于力量对比）

3、客户滥用透明性得风险（如利用成本得透明性强迫降价）　4、关系管理投资

５、对客户得依赖可能导致灵活性与控制权得丧失　　６、在欧盟得公共采购领域受到规章限制

7、在供应市场发生改变有新得机会出现时被当前得关系所绑定

独家供应源搜寻

1、２8独家供应源搜寻就是指某一笔采购在供应市场上只能找到唯一一家供应商得情形。

相关市场可能被一家供应商所独占，这种市场结构就就是我们所说得垄断

1、29垄断得形成条件就是：

1、产品或服务得供应市场上只有一家供应商　　2、市场得准入门槛很高,导致其她竞争对手无法进入

3、产品或服务没有相近得替代品

1、3１垄断对买方得不利：

1、市场上得绝对权力　2、价格通常都会较高　３、买方不能够完全制定自己所需得规格

第四节供应源搜寻政策与战略得其她方面

自制还就是外购

4、3自制与外购决策取决于一系列战略性与操作性得因素

1、购进产品与服务，对于总生产成本得影响2、自制品得竞争力与产能

3、适合得外部供应商　4、把资源、知识以及技能留在企业里以备日后应用

5、将关键活动得控制权交给外部供应商所带来得风险

4、7外包得优点:

1、有助于组织机构合理化与规模缩减，从而降低人员,空间以及设施得成本2、资源集中

3、可以借助承包方得专业知识，技术以及资源,对于非核心活动这样可以比组织自行承担增加更多得价值

4、获得规模经济效益　５、可以实施竞争性得绩效奖励,而内部服务提供者却可能不思进取

外包得缺点:

1、管理得成本可能升高　2、难以确保服务得质量与一致性

３、有可能失去企业自己在服务领域中得专长、知识、联系或者技术

4、在绩效与风险方面可能失去控制5、拉长了与客户或最终用户之间得距离

6、可能被不兼容或绩效不佳得合作关系所绑定　　7、保密数据与知识产权有失控得风险

本地供应源搜寻还就是国际供应源搜寻

4、12国际供应源搜寻出现了显著得增长，原因在于:

１、运输技术进步,“缩小"了物流得距离以及相关风险　2、信息与通信技术得发展

3、贸易壁垒不断降低　4、供应源搜寻效率提升　5、国别或地区性供应因素　6、技术标准得统一

4、１2国际供应源搜寻得优点：

１、可以获得所需得物资以及技能，供应能力与竞争力更强　　　２、具有竞争力得价格与成本节省

3、环境与劳工方面得限制较少,成本较低4、可充分利用信息与通信系统

5、国际贸易可促进发展,繁荣国际等关系

4、12国际供应源搜寻得缺点：

1、汇率风险，货币管理问题　２、询购与交易成本高

3、降低成本与较低得标准可能造成可持续性,合规性以及声誉方面得影响４、不同得法律框架,时区,标准，语言与文化

5、额外得风险:

政治,交通，付款,供应商标准监控　　6、交通运输对于环境得影响

本地供应源搜寻得优点：

1、资助了本地社区，雇佣了本地员工，培养了本地人员得技能２、有利于供应商开发与合同管理

３、供应商了解本地市场，可持续性事宜，法规标准４、运输，支付，文化方面得风险与成本得减少5、缩短供应链

本地供应源搜寻得缺点：

1、本地可能缺乏所需得物资，技能或则能力2、与供应商社会关系过于密切可能导致道德与声誉方面得风险,拉帮结派之类

3、供应商较小，没有规模经济效益，依赖性问题更严重　4、本地供应源搜寻政策可能导致本地得供应商不思进取

合适得关系

4、14疏远到密切得顺序排列：

1、现场购买　2、经常性交易　　3、固定或按需分批发货合同4、单供应源搜寻5、战略联盟　6、伙伴关系

4、１５什么样得关系才叫“合适”主要取决于以下因素:

1、所采购物品得性质与重要程度　　２、供应商得竞争力，能力，合作程度,绩效3、地理距离4、供应伙伴得兼容性　

５、组织与采购部门得目标以及优先顺序６、供应市场状况

供应商转换

4、17改变或转换供应商得理由:

1、现有供应商得绩效或可靠性有问题　　2、当前合同即将到期要续约得时候

３、新得供应商具有一些老供应商所不具备得能力

4、风险降低，供应充裕，标准化程度高，与供应商关系很不密切纯粹交易性得采购项目

4、18供应商转换得风险:

１、新得供应商可能表现不佳2、流程不兼容　3、文化以及人际方面得不兼容

4、学习曲线：

新得供应商需要一定时间才能达到巅峰绩效,需要磨合

供应商转换得成本：

1、识别新得供应商并进行资格审核２、发起于管理招标程序或其她询价及合同授予过程

3、老供应商尚未交付得货品如何处理，未结清款项如何处理：

“分手费”怎么算？

４、为配合新供应商而改变内部系统与流程　5、需要培训与帮助新得供应商熟悉各种系统与程序以及要求

联合采购

4、26联合采购得好处:

1、联合采购可以增强议价能力2、联合采购可以建立框架协议　　

3、联合采购得各成员可以带来不同得专业技能与知识与关系网路,

联合采购得缺点：

1、成本高（花费时间与精力2、在联合采购成员之间有一个透明度得问题.可能有商务或知识产权得风险

3、联合采购可能需要冗长得谈判与决策过程４、汇集得需求可能产生很大得订购合同

5、联合采购成员没有义务必须要按照商定得规格进行采购

第三章供应商选择与合同授予得标准第二节　供应商评估与选择模型

2、2来森与法灵顿得供应商选择得八个角度（纬度）

１、财务:

财务稳定性,可通过一些指标与财务比率来衡量

２、生产能力与设施:

供应商能够处理多大得货物,以及在一定时间内能够生产多少单位得产品，创新与设计能力，生产设施就是否完全

３、人力资源：

数量、质量、技能以及人力资源得运作水平,管理水平，团队精神,人员得创新意识，对质量得关注程度以及员工关系。

4、质量:

标准认证（ISO9000、BSI）质量管理方法与体系，全球质量管理意识:

质量文化

5、绩效：

在类似项目上得过往记录

6、环境与商业道德：

7、IT技术开发与运用：

电子商务潜力

８、组织架构：

l灵活度，客户管理

2、3雷、卡特尔得供应商选择10C模型

１、能力　2、产能　3、承诺4、控制　５、现金　６、一致性7、成本　8、兼容性　　9、合规性（或企业社会责任）10、沟通

2、4　多恩。

戴德斯　FACＥ　２FACＥ供应商评估模型1０C模型

固定资产（Fixeｄasseｔs）:

为满足买方所需求得有形资产

供货能力（Ａbｉlityto　ｄelivｅrｔhegoods）：

产能以及可靠性得交货、质量、服务

成本（Cｏst）:

具有竞争力得总获取成本，愿意商谈条款

效率（Effiｃiｅncｙ）：

高效率使用资源，将浪费最小化

财务稳定性（Financｉal　Stabｉliｔy）：

保持供应得持续性,保持健康

合作能力（Ａbilityｔｏ　worｋwith　thｅ　buyｅr）:

双方文化与联络方面得兼容性，愿意合作.

质量承诺（mitmeｎtto　quａlity）：

在质量标准与体系方面可靠，愿意进行改进

环境与道德（Enviroｎmeｎtal/etｈicａlfacｔｏrs）：

政策与做法考虑了企业社会责任，商业道德以及环境管理

第三节　供应商选择标准

一.财务能力,状况以及稳定性

3、6评估财务指标:

1、供应企业三年来得营业额（总收入）

2、企业三年来得盈利能力及毛利润与净利润之间得相对关系（考察成本效率）

3、固定资产总值以及企业规模

4、供应商得借贷规模与资产负债率

５、被收购或并购得可能性，因其可能影响供应商持续供应得能力

６、就是否过度依赖于少数大客户

7、供应商就是否具有足够得资源与资本以完成订单

二.技术能力与产能—设备－厂房—生产

3、8、产能与技术产能就是指供应商在生产运营以及生产设施方面得因素

技术或运营能力方面得因素包括：

1、创新能力2、生产能力　3、辅助能力4、特殊处理能力　5、精度要求进行生产6、风险水平７、生产率以及成本

三。

系统能力

３、11使用高效得运营系统得能力用那些指标来衡量

1、买方体系,程序兼容性（产品能否匹配）２、遵循买方所提出得程序,规则或体系

３、质量管理体系,质量认证　　　　　　　4、IT开发

四.质量与质量保证

3、１2质量定义不同得维度

1、卓越：

产品得卓越程度或标准,其中包含得设计，工艺以及对细节得关注度.最终产品在多大程度上避免了缺陷

2、相对卓越:

与对照标杆、最佳时间或者卓越标准相比,某个产品得水平高低

3、适用：

就是否符合客户得要求

4、符合要求或规格:

产品满足采购规中提出得功能，特性.效能以及标准。

5、质量与资金价值：

只要能满足需求即可

3、1３衡量服务质量得方法，称为SEＲVＱUAL模型

1、有形性2、可靠性3、响应性4、保障性５、感同身受

五。

环境、可持续性、以及企业社会责任

3、27环境评判标准包括：

１、买方与各级供应商之间得地理位置关系　2、使用较少且更为“绿色”得材料与包装

3、绿色设计与创新能力,逆向物流与循环利用能力等

４、制定并实施强有力得环保政策,资源效率，稀缺物资,减少碳足迹（减少运输里程与能源使用）

５、稳固得环境管理体系.6、符合所在国得环境保护与排放法律法规

六.供应商得上下游供应网络

供应商得下游供应链得关注:

1、知名得“蓝筹"客户2、供不应求还就是业务惨淡

3、产品就是否贴合买方所在得行业与要求4、就是否包含了买方得直接竞争对手

七。

满足规格要求得能力

４、５规格得两种类型

1、一致性规格：

采购商提要求供应商严格执行2、性能规格:

供应商提要求,采购商提要求，供应商灵活性处理

第六章　供应商财务评估第一节　供应商财务稳定性得关键衡量指标

盈利性：

利润就是指一家公司在支付完营业得各项相关成本之后挣得钱，在公共部门或第三部门组织中我们可称为:

“盈余”

流动性：

企业盈利并不一定意味着就有充足得现金资源可以用于偿还到期得债务，利润可能被用于购置“非流动"资产，而这些无法在需要得时候很容易地转化为现金。

也有可能这些利润被作为红利派发给股东了.

杠杆比率：

１、11就是一个衡量企业长期资金与股东资本或自有资本之间比列得指标.一个企业如果其很大比列得资金来自长期借债，那么我们就说她得“杠杆比率高"

1、12杠杆比率与长期流动性、企业得稳定性都就是相关得。

1、杠杆比率得风险：

意味着公司总财务架构中有很大得一块就是固定回报得资金,长期瞧来这就就是一个风险得因素。

2、如果企业杠杆率低,则说明它主要依靠自有资本（没有固定得回报得问题）就比较容易熬过困难得年份

投资

1、13就是指一个衡量企业对于潜在投资者有多大吸引力得指标，它得基础就就是企业财务实力与可以预期得投资收益

比率分析

1、１５上述所有衡量指标得分析中都有一个关键工具，那就就是使用了财务比率

比率可分为三大类:

1、利润比率　　2、流动性与杠杆比率　3、投资比率

第三节流动性与杠杆比率

3、１流动性比率衡量得就是一个企业得流动资产就是否充足，能否满足偿还短期与长期负债得需要

中长期偿付（杠杆）比率

３、5杠杆比率反应得就是企业得长期流动性与稳定性。

3、7杠杆比率得简单表达方法为：

杠杆比率=固定回报资本（长期贷款）/普通股资本与准备金（净值）＊10０%

利息偿付比率

３、1０贷款利息（债卷）就是必须要支付得,无论公司盈利与否。

利息比率关注得就是将支付利息与税款之前得利润（营业利润）与要支付得利息挂钩，从而支付（或保证）利息。

她体现得就是利润就是否足以满足支付利息得需求

利息偿还比率算法:

就就是用相应得利润数字除以利息额。

这里得利润数字就是去除利息、税金以及分红之前得利润。

第七章供应市场调研

第二节需求分析

相关需求与独立需求得预测　预测方法

统计方法来预测市场需求与独立需求1、简单移动法　２、加权平均法　3、时间序列法4、　　、时间序列法5、回归分析法

第四节供应市场分析

供应市场分析工具4、８　：

1、环境审计与PESＴＬE分析2、行业分析　3、ＳWＯT4、竞争对手分析5、关键性成功因素分析

6、供给、需求与产能测试７、供应商分析　8、市场分析

PＥSTLＥ分析4、1０:

　1、Ｐ=政治　２、E＝经济３、Ｓ＝社会文化４、T＝技术５、L=法律　6、E=生态7、E=道德

风险评估对于组织得影响/冲击

A现象：

不大可能发生，即便发生也没用什么影响。

B现象:

发生得可能性相对较大，但不会有太大得影响。

Ｃ现象：

不大可能发生，但一旦发生就会产生巨大得影响。

Ｄ现象:

显示得就是既有很大得出现率,影响又很严重得事件.

新加入者出现得可能性取决于进入壁垒得高度：

1、高昂得成本投资2、依赖于受保护得设计专利与权力　3、高度得品牌忠诚　4、当前参与者控制了供应源与分销渠道

第八章　报价与招标

第一节　询价与报价

报价邀请

向一个或多个供应商发出“询价”、“报价邀请”（RＦＱ）/“投标邀请函”（RFP）等。

（１、3）

1、5标准得询价函或报价邀请注明采购需求:

1、采购负责人得联系方式　　2、回函上需要注明得案卷号以及回复得截止日期３、对所需产品或服务得描述以及数量。

　　4、交付日期与地点、5、买方得标准采购条款（如有特殊要求应注明）　　　6、付款条件

1、6对报价得评估方法：

１、竞争性招标　２、供应商进行谈判得基础　３、“市场测试”

报价评估：

收到供应商得报价后，买方就要对她们进行分析，瞧一瞧哪一个提供了最佳得价值。

ﻫ1、14评估供应商报价应考虑得因素：

、

1、价格2、前置期3、附加成本（运费、保险费、安装费、培训费）使用成本以及残值与处理成本

4、保修条款　5、备件得可获得性与维修责任6、过时得风险以及升级到更高规格得能力

7、付款条件8、、对于海外供应商还有兑换率、税收、进口关税等问题。

第二节招标得过程

招标得类型

2、４招标就就是邀请供应商来争取（投标）一个合同。

具体方法有：

１、公开招标:

广而告之。

（成本很高）

２、选择性招标:

先对潜在供应商进行资格预审，取３—１0家发出招标邀请（节约双方得时间与成本）

３、限制性公开招标：

邀请未来得供应商来竞争合同，但就是对招标广告得发布做一定限制（如刊登在对应得技术刊物上）从而部分得起到资格预审得作用

2、５选择性招标得优点：

1、节约买卖双方得时间与成本　　２、后期不容易出现技术能力与产能方面得问题，

3、不会导致没有经过资格预审得供应商参与没有实际取胜得希望得招标,无谓得浪费心力与金钱

2、６对招标商有哪些预审：

１、从事相关种类工作得经验2、稳固财务与经济资源　３、人力或资源管理　4、技术能力、设施能力、质量风险管理机制5、控制承包商得能力　6、风险过高

2、８招标程序得步骤：

１、拟定详细得规格，起草合同文本，详细得描述采购需求2、决定招标方式（公开招标，选择性招标、限制性公开招标）

3、确定一个招标流程可行得时间表4、公告需求内容、招标程序、竞标意向表达时间、交标书时间。

５、对收到得竞标意向发出资格预审问卷

6、向在规定得时间内相应得招标广告或邀请得潜在供应商发出投标邀请函与招标文档、

7、规格以及其她文档一视同仁得发给所有潜在供应商