03管理控制.docx
《03管理控制.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《03管理控制.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
03管理控制
第3章管理控制
控制原理
控制种类
控制过程
控制方法
控制策略
控制是管理的一项重要职能。
企业制定的计划是以企业的现状为基础的，但企业的内外环境不断发展变化，这些变化使企业的计划执行情况与计划发生偏离。
因此，在计划的执行过程中，必须对计划执行情况进行控制，以保证计划顺利实现。
一、控制原理
（一）控制的重要性
所谓控制就是对企业内部的活动及其结果进行衡量和评价，并从中发现问题，予以纠正，从而达到预期效果或避免以后再出现类似问题。
控制与计划是密不可分的。
计划是控制的前提，计划为控制提供衡量的标准，没有计划，控制就成了无本之木；控制是计划得以实现的保证，没有控制计划就等于一纸空谈。
企业的所有工作都应有一定的控制措施。
具体可分为五个大的方面：
第一，对人员的控制；第二，对财务的控制；第三，对生产作业的控制；第四，对信息的控制；第五，对企业绩效的控制。
（二）控制关键点和控制标准
在一项计划中，需要衡量的标准可能很多，而管理者不可能对企业的所有活动进行全过程监督控制，管理者要控制的是对计划执行具有决定性影响的关键因素。
这些因素可能是经营活动中的一些不利因素，也可能是非常有利的因素。
以这些因素作为控制的标准，管理人员便能掌管大批下属人员，减少管理人员数量，节约管理成本，改善与员工的沟通。
1．关键点的选择
关键点的选择有一定技巧，计划中的各项内容都可能成为关键控制点。
管理人员可以通过回答下面的问题来确定关键点：
（1）最能体现企业或部门目标的是什么？
（2）最能反映出目标实现情况的是什么？
（3）衡量计划与实际结果差距的是什么？
（4）什么能表明谁应对哪些失误负责？
（5）最省钱的标准有哪些？
（6）最适合采用的信息标准是什么？
2．控制标准
（1）实物标准
以非货币形式作为标准。
可用于原材料的消耗、员工的雇佣、产品生产和服务提供。
如单位产品工时、货运吨公里数等。
（2）成本标准
以货币形式作为衡量标准，适用于操作层次。
如每小时人工费用、单位产品的原材料费用、每百元销售额的销售费用等。
（3）资本标准
以货币衡量实物项目，与投入企业的资本有关，与经营费用无关；与资产负债表有关，与损益计算无关。
如投资报酬率、流动比率、资产负债率等。
（4）收益标准
以货币衡量销售量，也就是销售额。
如总销售收入、单位产品的销售收入、人均销售收入等。
（5）计划标准
以管理者编制的计划质量作为衡量标准，如计划完成时间、可行程度以及实际执行情况的吻合程度等。
（6）无形标准
不能以货币或实物形式进行衡量的标准。
如顾客对品牌的忠诚程度、产品受欢迎程度等。
（7）指标标准
以可考核的数量或质量目标作为标准。
案例3-1
美国通用电器公司的8个控制标准
美国通用电器公司在8个主要的成就领域中建立了标准：
（1）获利性；
（2）市场地位；
（3）生产率；
（4）产品的领导地位；
（5）人员发展；
（6）雇工态度；
（7）公共责任；
（8）短期目标与长期目标间的平衡。
（三）有效控制的要求
1．要有明确的目的
控制必须有明确的目的，否则将不知道要控制什么，如何控制。
2．要易于理解
控制的方式、方法只有被管理者和员工理解，才能真正地发挥作用，取得良好的控制效果。
3．要精确、客观
控制的方法和制定的标准要尽量精确、客观，避免人为主观因素的影响。
案例3-2
麦当劳的服务标准
麦当劳制定的服务标准如下：
（1）在顾客到达后3分钟之内，95%以上的人应受到招呼；
（2）预热的汉堡包在售给顾客前，烘烤时间不得超过5分钟；
（3）顾客离开后，所有的空桌需在5分钟内清理完毕。
4．要及时
控制系统要及时获取信息，减少偏差发现和纠正的时间间隔。
5．要有灵活性
控制系统要有一定的灵活性，即使环境发生某些变化，控制系统仍然能发挥作用。
6．要有指示性
控制系统既要发现偏差，还要指明偏差发生的原因和具体位置，以利于及时纠偏。
7．要有经济性
是否进行控制，如何进行控制，控制到什么程度，都要考虑其成本，控制的费用要小于控制结果所产生的经济效益，否则，可不进行控制。
8．要具备全局观念
控制时，要从企业整体利益出发，同时兼顾部门和局部利益，两者协调一致，才能保证控制系统的有效运行。
二、控制类型
控制工作根据控制侧重点的不同，可划分为前馈控制、过程控制和反馈控制三种类型（见图3-1）。
图3-1控制类型示意图
（一）前馈控制
前馈控制也称计划控制、事前控制。
它是指控制作用发生在行动之前，将控制的重点放在行动的输入端，在行动开始前就将问题的隐患排除，防患于未然，消除反馈控制的时滞，减少损失的发生。
前馈控制是控制原因，而不是控制行动和结果。
进行前馈控制必须考虑影响计划执行的各种因素，及影响这些因素的各种变量，并注意一些意外或无法预计因素。
运用前馈控制必须满足一定的条件：
（1）必须对计划和控制系统进行透彻、仔细的分析，确定重要的输入变量。
（2）必须建立清晰的前馈系统控制模式。
要注意保持控制模式的动态性，经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否反映实际情况。
（3）必须定期地收集输入变量的数据并输入控制系统。
（4）必须定期评价实际输入数据与计划输入的数据的差异，评估这些差异对预期最终结果的影响。
（5）必须采取保证措施。
前馈控制系统要能指明存在的问题，使人们能采取纠正措施。
（二）过程控制
过程控制，也叫现场控制、事中控制。
是在行动过程中进行控制，对发生的偏差，采取措施予以纠正。
目的是保证在工作中尽可能少地出现偏差，以减少损失。
过程控制主要运用在基层主管对生产经营活动的现场控制中，管理人员通过深入现场亲自监督、检查、指导和控制下属人员的活动。
包括：
对下属的工作方法或程序等进行指导；监督下属工作，以保证计划目标的实现；发现不合标准的偏差时，及时采取纠正措施。
在过程控制中，要授予管理者一定的权力，使他们能够运用经济或非经济的手段影响下属。
控制活动的标准是计划确定的目标、政策、制度等。
控制的重点是正在进行的计划实施过程。
控制的有效性取决于管理者的个人素质、个人作风、指导方法以及下属对指导的理解程度等。
随着信息技术的发展，电子计算机在企业的广泛运用，实时信息可以在异地之间迅速传递，使过程控制可以在异地之间实现，突破了现场控制的限制。
如现在超市实行计算机联网，商品的库存信息能立即反映给供货商，以及时得到补充货源。
（三）反馈控制
反馈控制也称为事后控制，是最传统、最主要的一种控制方法。
它是在行动发生后，通过对行动结果的分析，找出发生偏差的原因，采取改进措施。
其目的不是改变本次行动，而是要改进下一次行动，即“吃一堑长一智”，避免重复犯错。
反馈控制过程从预期结果与实际工作成效比较开始，找出偏差并分析其产生的原因，然后采取措施，进行纠正，纠正的结果将改进下一次工作的成效或将改变对下一次工作成效的预期。
反馈控制可应用在很多方面，如产品质量、员工绩效的考核、财务报表的分析等。
反馈控制的对象可以是行动的最终结果，如产量、销售收入、利润等；也可以是行动中的中间结果，如半成品、工序工艺等。
通过反馈控制可以及时发现问题，采取措施，改进后续工作。
反馈控制的主要缺点是事后控制，对已经发生的差错、损失无能为力；同时，由于信息滞后，可能影响到纠偏措施的效果。
三、控制过程
有效的控制过程一般包括三个基本步骤，即制定控制标准，根据建立的标准衡量实际工作情况，纠正实际执行情况偏离标准和计划的误差（见图3-2）。
图3-2控制过程示意图
（一）制定控制标准
管理控制的第一步就是制定各种控制的标准，使控制有据可依。
标准的制定应有权威性，可以是定量的，也可以是定性的，理想的标准是以可考核的目标直接作为标准。
但在许多情况下，需要将某个计划目标分解成一系列的标准，如将利润率目标分解为产量、销售额、制造成本、销售费用等。
常用的控制标准
（1）时间标准：
完成一定工作所需的时间。
（2）生产率标准：
在规定的时间里完成的工作量。
（3）消耗标准：
完成一定工作所需的有关消耗。
（4）质量标准：
工作应达到的要求，或产品、劳务应达到的品质标准。
（5）行为标准：
对员工规定的行为准则要求。
实际工作中，通常采用以下三种方法来制订标准：
（1）统计方法
根据企业的历史数据记录或对比同类企业的水平，用统计学方法确定标准。
如行业平均水平、企业历史最高利润、最大亏损等。
（2）工程方法
以准确的技术参数和实测的数据为基础制订的标准。
主要运用在生产定额标准的制订上。
如以设计的生产能力确定机器的产出标准。
（3）经验估算法
由管理人员根据经验制定的标准。
在用上述两种方法无法制定标准时采用。
企业在制定控制标准时要符合以下的要求：
（1）控制标准制定是一个过程。
首先要选择好控制点，并从时间、实力、质量、成本等方面制定科学的控制标准。
（2）控制要便于对各部门的工作进行衡量。
当出现偏差时，能找到相应的责任单位。
（3）标准要有利于企业目标的实现。
对每一项的衡量都必须有具体的时间幅度、衡量内容和要求。
（4）标准要与企业未来的发展结合起来。
如企业生产某种产品后，要密切注意产品第一个月的销售量将意味着什么：
是可以长期发展这种产品呢，还是要等到时机成熟再大量生产。
只有考虑这些因素，才能制定有效的衡量标准。
（5）标准要尽可能体现出一致性。
确定的控制标准实际上就是一种规章制度，对每个员工都是公平的，不允许个别人搞特殊化。
（6）标准是经过努力可以达到的。
控制标准的建立要考虑到工作人员的实际情况，包括他们的能力、使用的工具等。
如果标准过高，人们将因根本无法实现而放弃努力；如果标准过低，人们的潜力又得不到充分发挥。
（7）标准要有一定的弹性。
控制标准建立起来后，可能在一段时期内保持不变，但环境却在不断变化，控制标准应对环境变化有一定的适应性，特殊情况能够例外处理。
（二）衡量工作业绩
完整的标准体系确立后，就要依据标准对实际工作情况进行衡量。
了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。
如果没有或无法得到这方面的信息，就无法知道是否应该采取纠正措施以及在多大程度上采取纠正措施，控制活动便无法继续展开。
一般来说，在制定标准时，计算对象、计算方法、计算口径也应同时被确定，因此，衡量时只需收集相关信息，进行计算、比较、分析即可。
在控制过程中怎样使对照措施做得更好，控制论为我们提供了5个问题：
（1）信息是适时的吗？
（2）测量单位是适宜的吗？
（3）收到的信息是可靠的吗？
可靠性多大？
（4）信息是有效的吗？
（5）信息是否送给了需要该信息的权利层面？
在实际工作中，衡量工作业绩的方法主要有以下几种：
（1）实地观察
管理者亲自到现场监督、指导和参与工作，可称为“走动管理”，是一种古老而有效的控制方法。
通过实地观察，管理者可以获得大量的第一手资料，既可以得到生产经营计划执行情况方面的资料，又可以了解到诸如员工的工作态度、工作满意度、工作条件等方面的情况，并可以通过与员工的交谈，增进上下级之间的关系，创造良好的工作氛围。
但在亲自观察时，管理者要避免下属产生误解，把上级的观察看作是对其工作的不信任，是对下属权限的干涉等。
（2）报告
报告可向管理人员全面、系统地提供计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取的措施、收到的效果、下一步可能出现的问题等情况。
报告包括统计报告、口头报告和书面报告。
报告的要求
·包括精确、有效、可信的衡量，充分对实际业绩和计划进行简单、直接的比较。
·分析趋势，将一期业绩与前期比较，或与上年同期比较，以确定该年度的情况。
·应提交给对有关活动负责的人。
·迅速、及时地作出，以便及时采取必要行动。
·对任何与计划的偏差给出简要的解释。
（3）抽样检查
即通过随机抽取样本，收集样本资料并加以分析，来推测全部工作的质量。
如对产品质量的检验就往往通过抽检部分产品来判断全部产品的质量情况。
案例3-3
美国通用电气公司控制报告
美国通用电气公司控制报告的内容包括：
进度情况。
将工作的实际进度与计划进度比较，说明工作的进展情况。
费用情况。
说明费用开支情况，与费用开支计划进行比较，找出费用超支的原因，以及按此趋势估算的总费用开支情况。
技术工作情况。
说明工作的质量和技术性能的完成情况和目前达到的水平，尤其要说明设计更改情况，设计更改的理由和方案，以及这是客户提出的要求还是我们自己做出的决定等。
当前的关键问题。
报告者需要检查各方面的工作情况，并从所有存在的问题中挑出三个最为关键的问题。
预计的关键问题。
指出预计的关键问题，详细地说明问题，指出其影响，准备采取的行动，指定负责人和解决问题的日期。
组织方面的情况。
其他情况。
提供与计划有关的其他情况。
衡量的结果有两种情况：
一是正偏差，即实际工作结果好于制定的标准；一是负偏差，即实际工作结果没有达到标准的要求。
造成偏差的原因有三种：
（1）计划或标准本身不尽合理过低或过高；
（2）企业的外部环境发生变化，如宏观经济政策的调整等影响了计划的完成；
（3）企业内部因素的变化，如管理松懈，组织不利影响计划的完成。
因此，针对出现的偏差要具体分析研究，找出偏差发生的原因，从而对症下药。
（三）采取纠正措施
管理控制的最后一步是针对偏差产生的原因，采取措施予以纠正。
纠正偏差的方法主要有以下两种：
1．改进工作绩效
如果企业制定的计划是可行的，标准也是符合实际的，产生偏差的原因是工作本身的问题，那么就应该采取措施进行纠正。
纠正行动要针对产生偏差的原因，如果是管理方法上的原因，就改进管理方法；如果是组织结构的原因，就着手改变组织结构；如果是生产技术上的原因，就要提高技术水平等等。
2．修订标准
如果造成偏差的原因是企业制定的计划、标准本身不符合实际，或者是企业内外因素的变化使原来合理的计划、标准不再可行，这就需要对计划或标准进行修订。
在修订前，管理者必须十分慎重，应从控制的目的出发仔细分析，确认标准的确不符合控制要求时，才能修订标准，防止以标准不符合实际作为借口，逃避工作责任。
四、控制方法
（一）预算控制
1、预算控制
预算控制是最广泛运用的一种管理控制方法。
预算就是数量化的计划，是用数字编制的未来某一时期的计划，可以用财务数字，也可以用非财务数字来表明预期的结果。
预算的编制过程就是为控制确定标准，预算的数字化形式使其具有可考核性，便于评价工作结果，发现偏差，采取纠偏措施。
预算的最大价值还在于它可以改进、协调和控制。
为企业的各个部门编制预算，也就为协调企业的各项活动提供了基础。
2、预算的内容
预算的内容可概括为三个方面：
（1）多少。
即为实现计划目标的各种管理工作的支出或投入是多少，收入或产出是多少。
（2）为什么。
即为什么必须支出或投入这么多数量，为什么必须收入或产出这么多数量。
（3）何时。
即什么时候支出或投入，什么时候实现收入或产出，必须使收入与支出取得平衡。
3、预算的分类
预算可分为投资预算、经营预算、财务预算三大类。
·投资预算是对企业固定资产的购置、扩建、更新、改造等在可行性研究基础上编制的预算。
·经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。
包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售及管理费用预算等。
·财务预算，是企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。
包括现金预算、预计收益表、预计资产负债表等。
财务预算是各项经营业务和投资的整体计划，故亦称总预算。
（二）财务控制
一般来说，财务方面的控制，也就是从财务的角度控制那些直接影响利润和利润率的因素。
常用的方法是损益控制法和盈亏分析法。
1．损益控制法
损益控制法是根据一个企业的损益表，对其经营和管理成效进行控制的方法。
损益表提供了企业在一定期间内收入、支出及利润的具体情况，从而有助于从收入和支出方面说明影响企业利润的直接原因。
损益控制的实质，是对利润和直接影响利润的因素进行控制。
实行损益控制，每一主要单位和部门都要详细列出收入和费用，并定期计算损益状况，与预算、上年同期、历史平均水平等进行比较分析，从中发现偏差极产生的原因，采取相应的纠偏措施，保证利润的获得。
CF
一般来说，损益控制法适用于实行分权制或事业部制的企业，它将受控制的单位看作利润中心。
同样，那些以职能制和专业化原则组织起来的企业，在其内部各部门之间也可实行损益控制。
如一家机械制造企业，可将铸造、热处理、机加工、装配车间看作是利润中心。
铸造车间将铸件出售给机加工车间；机加工车间将半成品出售给装配车间；装配车间将产成品出售给销售部门；最后由销售部门出售给客户。
这是一种模拟的利润中心和模拟的损益控制，其利润是根据预先制定的内部转移价格来计算的。
这种模拟损益控制的好处是，可以强化企业内部各部门的经济责任，强化各部门管理人员的成本意识和质量意识，使部门目标与企业总目标相一致。
这种做法的一个主要缺点是，内部转移价格的制定和核算工作要花费大量的精力，控制代价可能过高。
2．盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析也称量本利分析，是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法。
I=C+P=M·Q
C
Q
CV·Q
C,I
P
Q0
图3-3盈亏平衡图
C-总成本I-销售收入Q-销售量P-利润CF-固定成本CV-单位变动成本
M-产品单价Q0-盈亏平衡点销售量（销售收入等于总成本、利润为零）
企业的总成本按性质不同可分为固定成本和变动成本两部分。
固定成本是指不随销售量变化而变化的那部分成本，如折旧费、设备大修理费、管理费用等。
变动成本是指随销售量变化而变化的那部分成本，如原材料、人工费、燃料和动力费等。
固定成本、变动成本、销售量和利润之间的关系如图3-3所示,其中：
C=CF+CV·Q
Q=（CF+P）/（M-CV）
当P=0时，上式计算结果为：
Q0=CF/（M-CV）
盈亏分析在控制工作中的作用主要有：
·预测实现目标利润的销售量；
·分析各种因素变动对利润的影响；
·进行成本控制；
·判断企业经营的安全率。
（三）比率控制
企业中常用的比率有两大类：
财务比率和经营比率。
财务比率主要用于说明企业的财务状况，经营比率主要用于说明企业经营活动的状况。
企业的财务状况综合地反映了企业生产经营的情况，通过对企业财务状况的分析可以迅速、全面地了解一个企业过去和现在的经营业绩、偿债能力、发展能力、抗风险能力等，预测企业财务状况的变动趋势。
常用的财务比率有四类：
（1）反映盈利能力的财务比率，如总资产利润率、资本利润率、销售利润率等；
（2）反映偿债能力的财务比率，如自有资本比率、流动比率、速动比率、资产负债率等；
（3）反映企业营运能力的财务比率，如总资产周转率、应收帐款周转率、存货周转率等；
（4）反映发展能力的财务比率，如销售增长率、资本积累率等。
常用的经营比率主要有：
（1）市场占有率。
也称市场份额，是指企业的某种产品在该种产品的市场销售总额中所占的比重。
（2）相对市场占有率。
有两种：
一是企业的销售量与该企业所在市场中占领先地位的头三位竞争对手销售量总和的百分比；二是与最大的公司的销售量的百分比。
（3）投入—产出比率。
如日（工时）劳动生产率、单位产品原材料消耗率、单位产品工资率等。
（四）程序控制
程序是对操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定。
企业中常见的程序有：
决策程序、投资审批程序、会计核算程序、操作程序、工作程序等。
凡是连续进行的、由多道工序组成的、重复发生的管理活动或生产活动，都可以通过制定程序来控制其处理过程。
程序控制应遵循以下原则：
（1）确保程序的计划性。
程序实际上就是计划，程序的设计必须考虑到有助于实现整个企业的目标和效率的提高。
（2）把程序作为一个系统。
一个程序是包括许多活动的有机系统过程，因此，在设计程序时，必须将各种程序的重复、交叉和矛盾减少到最低限度。
管理人员要追求企业整体效益的最优，而不是局部的最优。
（3）使程序精简到最低程度。
即管理人员要在可能得到的效益、必要的灵活性和增加的控制费用之间权衡得失利弊。
（4）程序要有权威性。
程序能否发挥作用，一方面取决于它执行的是否严格；更取决于设计的是否合理。
（5）对程序实施进行检查监督。
把程序以手册或其他文字形式分发给必须依此办事的人员；必须使员工理解为什么这些程序的每一个步骤都是必要的，以及设计这些程序要达到的目的，并教会员工如何在程序的指导下工作；通过内部审核等活动，定期检查程序的实施情况，特别是对因违反程序而造成的事故和损失认真追究，严肃处理。
（五）管理审计
管理审计是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。
经营审计是指系统地评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法。
二者既相区别又相互联系。
管理审计侧重于管理职能方面的审核，其中包括对于计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作，以及控制工作的评价。
经营审计侧重于管理决策方面的审核，其中包括对企业中关于计划、工程技术、生产、营销、人事、会计，以及财务方面长期性决策质量的评价。
在实际工作中，二者的内容和范围，有相当程度的重合与交叉，很难做严格地区分。
按照执行审计工作的人的不同，两种不同的审计都有外部与内部审计之分。
外部审计是由企业以外的专门机构或专家对本组织的经营与管理情况进行的审核；内部审计是由企业内上级主管领导组织有关部门的人员进行的审核。
（1）外部审计
要保证管理审计和经营审计的客观性，一般应委托一家公认的外部专门机构来承担审计工作。
这家外部机构应配有合格的人员，具有评价企业管理系统及其管理人员工作的能力23。
企业绩效评价
美国管理协会的杰克逊·马丁德尔设计了一份多达301个问题的问卷，对企业的经济职能、公司结构、盈利状况、股东服务、研究与开发、董事会人选、财务政策、生产效率、销售效能等十类管理工作绩效逐一给予评价。
每个方面的问题都规定了加权分值。
如经济职能为400分，盈利状况为600分，销售效能为1400分，管理当局的评价为2400分不等，总分为10000分。
一般认为一家公司的得分在7500分以上，才能被认为是优秀的。
（2）内部审计
随着企业的不断发展，企业内部的分工越来越细，部门越来越多，管理日益复杂和困难，这就需要高度重视计划和控制工作，提高计划和控制的效率和质量。
通过企业内部的审计部门或抽调有关人员组成专门小组进行内部审计，可以为企业高层管理者提供有效的控制信息，保证企业所确定的方针和政策得以贯彻，保障其他控制措施的有效落实。
五、控制策略
1．授权下的控制策略
在实行分权管理的企业中，管理者向下属授予必要权力，由下属作出决策，但对下属的工作情况并不是放任不管，管理者要能了解工作的情况，对授权进行控制。
（1）改变控制的方式。
实行分权时，管理者应从注意作业细节转向注意取得的成果，放弃对某个人和细节的控制，逐渐地依靠对成果的评价；报告的期限将更长，放弃日报表。
如一个在利润分散化基础上经营的作业分部，高层管理所需要的主要报告应是其月度损益说明书和资产负债表。
（2）应用例外原则。
随着授权程度的增大，要建立一些警告信号式的控制。
如管理者可委托某一下属来帮助他注意即将出现的问题，在情况正常时不受一般控制信息的干扰，而当脱离标准的偏差超过某一规定时，管理者可得到提醒，应用计划工作中的例外原则。
（3）加强自我控制。
当主管人员将更多的职权授予下属，下属对控制的责任增大。
工作细节的控制将更多地依靠基层人员，下属人员必须控制
升级会员 