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包装管理论文
现阶段企业再造、动态联盟、虚拟企业和敏捷制造方式对企业管理的重要意义
ERP系统改变包装企业管理模式，重塑企业经营理念和提高企业经济效益的手段是企业再造、动态联盟、虚拟企业和敏捷制造方式等。
一、企业再造
（1）企业再造的含义：
企业再造（Re-engineering）也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（businessprocess）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
（2）企业再造的主要程序：
①对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。
一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。
当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。
因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
a.功能障碍：
随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
b.重要性：
不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。
随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
C.可行性：
根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。
为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
②设计新的流程改进方案，并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。
在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
a.将现在的数项业务或工作组合，合并为一；
b.工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；
c.给予职工参与决策的权力；
d.为同一种工作流程设置若干种进行方式；
e.工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；
f.尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
g.设置项目负责人（Casemaneger）。
对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
③制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
④组织实施与持续改善。
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。
因此，必须精心组织，谨慎推进。
既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。
在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。
（3）案例分析（企业再造的意义）：
①海尔面对的挑战：
1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。
海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。
这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。
②海尔的再造方案：
在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。
1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。
a.同步业务流程结构：
“三个大圈、六个小圈、两块基石”。
海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。
将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR－客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。
b.流程运转的主动力：
“市场链”。
推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。
c.流程运作的平台：
海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。
③海尔再造的成效：
交货时间降低了32%，到货及时率从95%提高到98%，出口创汇增长103%。
利税增长25.9%，应付帐款周转天数降低54.79%，直接效益为3.45亿元。
④对我们的启示：
a.再造的时机：
企业经营管理水平上台阶。
b.再造的核心：
将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。
c.再造的目标：
以顾客满意度最大化为目标。
d.再造的动力：
发挥每一个员工的积极性和主动性。
e.再造的保证：
领导全力推进、企业文化渗透。
在市场环境多变，企业竞争日趋激烈，顾客需求多样化的今天，企业要满足顾客的需要并在竞争中取胜，必须适应环境的变化对组织进行再造。
因为企业再造能够进行根本性的思考和关键性的设计，进而取得经营业绩上突飞猛进的发展。
二、动态联盟
（1）动态联盟的含义：
企业动态联盟是基于盟主企业核心能力的一种外部优化整合，即盟主企业将投资和管理的注意力集中于自身核心能力上，而一些非核心能力或自己短时间内尚不具备的能力则依靠外部盟员企业来提供。
（2）动态联盟的特点：
①分布性：
联盟企业各成员在地理上是较为分散的，他们之间的协作沟通需要快速畅通的信息传递为基础；
②临时性：
动态联盟企业是面向某一机遇产品的一种企业组织形式,所以具有明确的生命周期；
③“联盟”模式：
“联盟”代表了一种通过紧密合作去响应变化的新型生产组织模式，要求各个结盟企业能用一种更加主动、更加默契的方式进行合作；
④动态性：
指联盟企业能够把握市场机遇，应对环境的不确定。
企业动态联盟的特点决定其运转是要有信息技术支撑的。
它的分布性、临时性和“联盟”模式的特点，需要盟员企业间有进行信息共享、沟通协调的信息平台，这是实现“联盟”模式的基础条件。
而企业动态联盟的动态性，则需要它有快速决策的能力，在分析各种不同类型数据信息知识的基础上，支持盟主企业的快速决策，抓住市场机遇，实现组织目标，这是企业动态联盟的核心功能。
（3）动态联盟的意义：
我们知道，传统企业的组织管理模式是一种按照基于功能的递阶式组织控制结构，即企业被划分为若干层次，每一层次又被划分为若干个职能部门。
在这种组织结构下，企业的生产经营管理过程是一种严格按职能部门，由上而下的纵向管理执行模式，当执行过程中遇到问题时又由下向上层层反馈，因此基于这种组织的运行管理模式权力过于集中，在当今快速多变的市场竞争中缺乏灵活性。
另一方面，各个职能部门由于相互分隔，每个部门又只能依赖本部门的领域知识来制定相关的决策方案，容易因知识的片面性而忽略企业生产经营过程中的一些重大关键因素，从而有可能对企业的经营过程和产品质量造成不必要的负面影响。
动态联盟是在全球市场环境不断变化的条件下形成的一种跨企业的动态组织，它是由多个相互独立的企业为某一目标临时组建的一种全新企业组织形式。
这种形式的企业组织不是多个企业的简单叠加，而是通过对每个企业的业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR），使该组织由传统科层制的“机械组织”向自我管理的“有机组织”转变，最大限度地适应以“顾客，竞争和变化”为特征的现代企业经营环境，所以它的运行过程管理方式不同于传统企业的运行过程管理。
动态联盟的理论在国外的实践中得到广泛的应用，展现了面向动态联盟战略管理的发展前景。
我国很多企业也已吸收了动态联盟的思想，共同谋求企业更好的发展。
企业动态联盟具有快速响应市场变化，能够很好地实现企业有限资源的优化配置、组织形式灵活、投资少、风险分散等突出的优势，能够解决我国企业发展中面临的许多问题，企业动态联盟作为现代企业适应快速多变、日趋激烈的市场竞争的有效手段，对我国包装企业迎接国外大型包装企业的挑战具有重要意义。
三、虚拟企业
（1）虚拟企业的含义：
虚拟企业（VirtualEnterprise），是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。
虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。
因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。
（2）虚拟企业的特征：
虚拟企业是一种具有代表性的合作企业策略，它实际上是一种短期的，只限于一个或几个项目周期内的企业网络结合。
具体地说，就是因特网使企业的合作空间加大，企业的透明度提高，监督成本降低，核心企业能够以信用为纽带实现资源的最佳配置。
相互平等独立的企业关系既保证了各合作方采用自己最优技术，包括专有技术和技术诀窍投入子项目开发，又不会担心这些技术会泄露，从而保证了子项目的质量。
由于在网络上运营，而且采用并行的工程和计算机仿真技术，各自项目之间的拟合度得到了保证，从而提高了项目的整体质量。
但是，由于虚拟企业之间相互独立的关系，无法保证形成长期的供应链，并且在技术创新项目中，各自项目的不确定性风险较大，加之各系项目开发成功后，又可能为了形成技术垄断而打破供应链的平衡，因此，企业合作中的机会主义问题突出。
昔日的合作伙伴很可能会变成今天的竞争对手，如微软公司和英特尔公司的兴起。
一般认为，虚拟经营是指一个企业或多个企业以资源为核心，为实行特定的企业战略目标，依靠信息，通过一种网络式的联盟，实现资源的最佳组合和企业的快速发展。
虚拟企业由于仅保留企业中最关键的功能和职能部门，而将其他的功能和职能部门虚设或省略，借助灵活的运营机制可以降低市场风险，充分利用资源。
（3）虚拟企业的本质：
其一，虚拟企业本质上是一种电子在线组织。
该观点的支持者以Amazon．com和eBay．com作为论据，这些网站生存和发展的空间完全来自于互联网给它们提供的机会。
所谓的虚拟企业或e化企业是相对于传统实体企业环境下的销售方式而言的。
其二，虚拟企业是一种基于相互合作的实体基础之上的组织结构。
在这里，企业间相互联合，共享专长、技术、知识以及其他资源，从而生产出独特的商品、服务或充分利用那些不寻常的机会。
其三，虚拟企业既可以是一种电子在线组织，又可以是一种为了一个特殊目的暂时聚到一起的人力、构想、才能和资源网。
（4）虚拟企业的作用：
虚拟企业被认为是一种低成本、高反应及适应能力的组织和竞争形式。
其基本的作用包括：
①对不断变化的需求及现实情况的适应性、灵活性以及适应能力。
②资源利用的有效性。
③由不同经营专长的企业构成商业联盟。
④虚拟企业成员的地域具有分散性。
⑤权力下放。
⑥减少官僚作风的出现。
⑦善于抓住机会，接受环境的改变及不确定性。
（5）虚拟企业的意义：
我国经济越来越多的融入世界经济一体化的大潮中，无论是在国内市场，还是在国际市场，我国企业受到的竞争压力越来越大。
我国经济是由计划经济转轨而来，计划经济下的大而全，小而全，各地重复建设造成企业资源总量大，而分散在全国各省各地，条块分割，造成企业间恶性竞争。
如何实现资源优化组合以提高经济效益，是摆在我们面前的重要课题。
因此，虚拟企业这一组织模式很有实用价值。
通过建设虚拟企业，可充分利用我国企业现有资源实现动态优化组合，改变我国企业大而全，小而全模式，从而提高全社会的生产力水平和经济效益，缩短与发达国家在制造业方面的差距，提高我国的企业竞争活力。
四、敏捷制造
（1）敏捷制造的含义：
敏捷制造是美国国防部为了指定21世纪制造业发展而支持的一项研究计划。
该计划始于1991年，有100多家公司参加，由通用汽车公司、波音公司、IBM、德州仪器公司、AT&T、摩托罗拉等15家著名大公司和国防部代表共20人组成了核心研究队伍。
此项研究历时三年，于1994年底提出了《21世纪制造企业战略》。
在这份报告中，提出了既能体现国防部与工业界各自的特殊利益，又能获取他们共同利益的一种新的生产方式，即敏捷制造。
敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。
敏捷制造的目的可概括为：
“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。
（2）敏捷制造的特点：
敏捷制造的核心思想是：
要提高企业对市场变化的快速反应能力，满足顾客的要求。
除了充分利用企业内部资源外，还可以充分利用其他企业乃至社会的资源来组织生产。
特点：
①从产品开发开始的整个产品生命周期都是为满足用户需求的。
②采用多变的动态的组织结构。
③着眼于长期获取经济效益。
④建立新型的标准体系，实现技术、管理和人的集成。
⑤最大限度地调动、发挥人的作用
（3）敏捷制造的影响：
①竞争是推动社会前进的动力，但过度竞争造成人力与资源的极大浪费。
当今竞争的前期合作，已成为各大公司解决某项关键技术时常用的手段。
随着产品越来越复杂，在抢先进入市场的竞争下，任何一个企业再也没有可能在较短的时间内，制造一个产品的全部，甚至独立完成一个产品的全部设计，因此敏捷制造将从根本上改变工业竞争的内容和意义。
为了达到快速响应市场的机遇，在敏捷制造企业间竞争对手、合作方、供货方、买方的关系是随着项目经常变化的，将使得竞争和合作二者变得兼容。
②敏捷制造企业除了抓住市场机遇外，重要的是如何千方百计加大科研开发的投入，增强创新能力，扩大创新队伍，例如：
AT&T每年科研开发的投入为总产值的17%，1994年该公司的总产值超过1000亿美元；IBM公司多年来，科研开发的投入保持在总产值的10%；日立公司也基本保持在10%，这样为了竞争大大加大科技的投入，必将大大推动科技的发展，加速社会各方面的进步。
③未来敏捷制造企业对员工素质的要求将大大推动教育的发展。
由于未来对科技和教育的投入将大幅度地、不断地增大，这一切将把人类的文明以空前的速度推向新的高潮。
④但近几年的实践证明，作为提供给最终用户的产品变化快，但作为构成产品的部件相对变化较慢，以小轿车为例，外形年年变，但发动机则若干年才变，而且变化往往是改进性的渐变。
因此，当前社会的生产结构正在进行重大的改组，即部件厂和整机厂的分工，部件厂的专业化程度越来越高，部件厂和整机厂，在风险和利润中取得某种平衡，即部件厂风险低，利润小；而整机厂风险大，利润高。
这种专业化的再分工，在统一的标准和规范下越来越细，例如：
电子计算机就是一例，从显示器、芯片、CPU板、电子元器件、插接件、软盘、光驱等都是由专业厂生产的；ABB的工业机器人生产厂，已经没有一台加工机床，只有较大的设计开发部门、及遍布全世界的总装厂和销售服务中心，所有电子及机械部件都以合同方式由外协厂进行；这样的例子不胜枚举。
显然全能型的企业今后将逐渐在竞争中被这些高效的整机厂和部件厂所替代。
5、四种手段对包装企业管理的重要意义
现阶段在包装企业管理中，企业普遍存在一些问题，要想让企业重新注入活力，具有竞争优势，企业再造是一种有效的手段，通过重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。
通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，使企业从上到下管理井然有序，简洁明晰，企业员工积极努力，生产过程高效合理，经济效益直线上升。
在企业蓬勃发展的同时，开展企业动态联盟的外部优化整合，将投资和管理的注意力集中于自身核心能力上，而一些非核心能力或自己短时间内尚不具备的能力则依靠外部盟员企业来提供。
使该企业由传统科层制的“机械组织”向自我管理的“有机组织”转变，最大限度地适应以“顾客，竞争和变化”为特征的现代企业经营环境，快速响应市场变化，实现企业有限资源的优化配置、组织形式灵活、投资少、风险分散等突出的优势，解决我国企业发展中面临的许多问题。
在包装企业管理过程中，还可以利用虚拟企业的手段，以资源为核心，为实行特定的企业战略目标，依靠信息，通过一种网络式的联盟，实现资源的最佳组合和企业的快速发展。
虚拟企业由于仅保留企业中最关键的功能和职能部门，而将其他的功能和职能部门虚设或省略，借助灵活的运营机制可以降低市场风险，充分利用资源。
实现现有资源动态优化组合，改变我国企业传统模式，从而提高全社会的生产力水平和经济效益，缩短与发达国家在制造业方面的差距，提高我国包装企业的竞争活力。
EPR系统改变包装企业管理模式、重塑企业经营管理历理念和提高企业经济效益最后一个手段就是敏捷制造方式，将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应。
敏捷制造的基础是对未来产品和市场发展的分析，认为未来市场的发展趋势是多元化和个性化，因此对制造技术的要求应尽可能做到与产品成本、类型、数量无关，强调高素质的员工，即要造就一支高度灵活、训练有素、能力强、具有高度责任感的员工队伍，并充分发挥其作用，敏捷制造需要多个相关企业协同工作，最终使企业能在无法预测、持续变化的市场环境中不断提高企业的竞争能力。
敏捷制造还会加大科研开发的投入，增强创新能力，扩大创新队伍，将从根本上改变工业竞争的内容和意义，达到快速响应市场的机遇，使企业间竞争对手、合作方、供货方、买方的关系变得兼容。
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