成本控制失败案例.doc

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changyang0371

[学者]我国

1.北京的三元牛奶

失败关键：

大本营失守，成本控制乏力

市场结局：

三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。

此消彼长

中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。

而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

营销事件回放：

2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。

三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。

2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

败笔解析：

品牌力不如对手

国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。

在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。

营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。

而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。

2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

价格缺乏竞争力

通过对消费者的调查，李光斗发现：

乳品属于价格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。

如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。

而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。

由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。

蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：

蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。

伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

大本营被入侵

在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。

面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。

自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。

伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。

业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。

而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。

三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。

但在2004年，这种情况也在改变。

2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。

据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。

成本控制乏力

2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。

与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。

这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。

2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。

这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。

三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。

前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。

2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。

当时三元认为：

“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。

澳大利亚产奶量的50％用于出口。

由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。

”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。

无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。

最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。

很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。

但，这只是企业的一厢情愿。

据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。

北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。

不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？

2.案例主体：

好又多量贩型超市

失败关键：

盲目扩张信誉缺失

市场结局：

总部迁往上海

后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。

不得已之下，总部回迁广州。

就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：

“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？

”

在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

营销事件回放：

在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。

2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。

其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。

然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。

这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。

事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：

“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？

”

败笔解析：

人、物流通不畅

“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。

广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。

对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。

而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。

“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。

首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。

除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。

于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。

通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。

据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。

并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。

然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。

其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：

“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。

”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。

据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。

资金链困扰

在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。

2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。

在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。

但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。

“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。

总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。

上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：

“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。

还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。

‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。

”

一位业内人士分析说，“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。

但就‘好又多’来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。

所以好又多只能依赖自有资金。

”

信誉缺失

一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：

“跟‘好又多’做生意很压抑。

”

众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障，对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。

有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠，而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。

同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严格规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。

“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠，而‘好又多’这