零售行业O2O分析报告.docx

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零售行业O2O分析报告

2013年零售行业O2O分析报告

2013年11月

目录

一、O2O：

生活消费领域虚实互动的商业模式3

1、为什么会产生O2O3

2、什么是O2O3

3、主要运营模式4

4、趋势：

社交化+本地化+移动化5

二、美国案例：

模式及经验可资借鉴5

1、Yelp6

2、Opentable7

3、Angie'sList8

4、Groupon9

5、Airbnb10

6、Uber11

7、Zaarly12

8、梅西百货的M.O.M战略转型13

三、中国实践:

BAT布局入口，零售商迎转型契机17

1、市场概况17

2、BAT的O2O布局18

3、传统零售商的转型契机19

四、对中国零售公司经营和估值体系的意义22

1、改善经营22

2、提升估值24

一、O2O：

生活消费领域虚实互动的商业模式

1、为什么会产生O2O

过去的路径：

技术变革生产变革零售变革顾客变化

正在变化的路径：

技术变革顾客变化零售变革生产变革

互联网PC上网电商需求导向

移动互联手机上网企业APPC2B

大数据视频购物全渠道个性化定制

云计算消费行为

线上支付

………

TrialPay创始人AlexRampell于2010年8月在techcrunch上首次提出O2O。

他指出O2O商务的关键是“在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中。

它是支付模式和为店主创造客流量的一种结合（对消费者来说，也是一种“发现”机制），实现了线下的购买。

它本质上是可计量的，因为每一笔交易（或者是预约）都发生在网上。

”…

2、什么是O2O

O2O是生活消费领域中虚实互动的新商业模式。

其融合线上线下渠道，使消费者可通过线上筛选、预订、支付，在线下体验、分享，从而实现线上线下两部分客流的共享。

3、主要运营模式

4、趋势：

社交化+本地化+移动化

二、美国案例：

模式及经验可资借鉴

上市以来，Yelp累计上涨约200%，表现最优；Opentable累计涨123%，Angie'sList基本持平，Groupon累计下跌55%。

1、Yelp

运营模式：

Yelp是美国著名商户点评网站，创立于2004年，囊括各地餐馆、购物中心、酒店、旅游等领域的商户，用户可以在Yelp网站中给商户打分，提交评论，交流购物体验等。

在Yelp中搜索一个餐厅或者旅馆，能看到简要介绍及网友评论，还会给出星级评价，通常点评者都亲身体验过商户服务，评论大多形象细致。

收入来源：

来自本地广告、全国性品牌广告及包括团购服务（“YelpDeals”）在内的其他服务。

目前有面向本地商户的整体营销方案包括关键字广告（CPM）超链、主页完善等，Yelp主要是通过在网站上销售广告获得收入。

2、Opentable

运营模式：

通过网上预约服务帮助餐馆填补座位。

餐厅可使用OpenTable电子预定簿来代替传统预定，将用餐者预订过程建立数据库客人识别、有针对性的电子邮件营销。

预订都是免费、即时的。

OpenTable直接将餐馆连接到成千上万的电脑订票系统，搜索结果即时更新。

用户也可以使用移动解决方案，包括智能手机。

收入来源：

主要有会员费收入和预订收入。

会员费收入指餐店客户使用OpenTable的REB系统的月租费，而预定收入则指向餐店收取的预定渠道费用。

3、Angie'sList

运营模式：

与一般点评网站并无明显区别，Angie’sLis目前提供的服务侧重于家庭服务类。

付费用户查看点评，做出消费选择，再生成新点评内容；服务商家接受用户点评，通过平台上的广告向目标用户推广。

除了广告推介，ANGI也面向商家推出了电子商务产品MyStorefront，方便消费者在线预支，ANGI抽取一定比例的佣金。

收入来源：

不同于Yelp主要依靠商家广告费的模式，Angie’slist的营收一部分来自用户的会员费，另一部分来自服务商广告费。

2012年三季度，会员费收入占比30.4%，商家广告收入占比69.6%。

4、Groupon

运营模式：

本地化电子商务团购网站，每天一团、本地化团队和社交网络的融合，是其创新商业模式的基点。

它在线上通过Twitter、Facebook和RSS、邮箱订阅等通知和联结用户，线下通过本地团队的议价能力获取商户资源，实现团购网站、用户和商家三方共赢。

收入来源：

收取商户高额30%-50%的交易佣金，回款周期为两个月，即网上团购活动结束当天结算1/3，1个月后结算1/3，2个月收结算剩余的1/3。

5、Airbnb

提供民居短租服务的租赁社区，用户可通过网络或手机应用程序发布、搜索度假房屋租赁信息并完成在线预定程序。

它让房东可把多余的房间或沙发按日租给临时房客，赚点外快，而旅行者也可以更合理的价格享受家的感觉。

单在纽约，Airbnb提供的住房就比任何酒店都多。

6、Uber

一个允许用户通过手机购买私家车搭乘服务的应用。

运作方式如下：

下载Uber应用发出打车请求几分钟内一辆私家车来到你面前支付和小费通过信用卡自动完成。

该服务已在旧金山得到了很好的推广，接下来计会在很多其他城市展开。

虽然费用比出租车要高一半，但是其舒适和快捷却是出租车无法比拟的。

很显然它将给出租车行业带来重大革新。

7、Zaarly

「‘移动版’的Craigslist、赶集、58同城」。

通过信息化技术，把供需双方更好结合在了一起。

Zaarly首先由有需求的用户发出需求，通过Zaarly发布到本地社区中，用户也可选择发布的同时更新到Twitter等社交网络。

当有商家或者个人看到你的需求时，他们就可以匿名的发布自己可以接受的出售价格。

有需求的人会从所有的这些供应商中，选择一个最优的，通过Zaarly进行交流；要是没什么问题，就可以通过线下现金交易或者Zaarly中继承的信用卡交易平台完成交易了。

Zaarly是一个革命性的产品，而他的革命性就在于他们主要运行在移动设备上。

类似Craigslist的分类目录服务的一个核心元素就是地理位置，而这一点正是在移动设备上才能体现出来。

8、梅西百货的M.O.M战略转型

魔术营销（MagicofMacy’s）：

举行节日活动，开发自有品牌。

目前旗下自有和独家品牌分别接近20和10个。

自有品牌收入占比20%，加上独家品牌合计占比2008年以来维持40%或以上，超110亿美元。

本地化（MyMacy’s）：

跟踪消费者行为，精简组织构。

减少管理框架、加强区域自主权、引入本地人才、利用高科技等，为核心消费者提供定制化的消费体验，促进门店销售、降低运营费用。

全渠道零售（Omnichannel）：

运用高科技，融合多业态。

以客户需求为中心，模糊化线下、线上和移动终端的界线，共同促进线上、下销售，有利于提高存货周转率及毛利率。

通过M和B在线销售产品，与线下统一价格，优惠信息同步，配送区域覆盖101个国家。

2009年以来的反弹行情中，截至2013/5/31，电商龙头亚马逊以425%的累积收益位居第一，梅西（398%）居第二位。

若自2008年11月底的5美元左右低点以来，至2013/7/9已触及50.37元高点，涨幅达900%。

梅西的全渠道战略构架：

CEOTerryLundgren（2012.06）：

我们越来越多顾客既使用网络购物，又会到实体店购物，这两种渠道之间的互动具有非常强大的效用。

我们不断发现，使用两种渠道购物的顾客比使用单一渠道购物的顾客购买额超出一倍，而且每1美元的线上收入，在此后10天里为公司带来近6美元的实体店收入。

技术合作方：

（1）Dunnhumby（2009上半年）：

跟踪分析消费者行为数据，推出个性化产品手册；曾有Tesco（扭亏为盈）和Kroger的成功案例；

（2）eBay（2012年底）：

开发移动用，感知消费者购物活动；

（3）Google：

谷歌地图，谷歌钱包等；

（4）Meridian：

将GPS和WiFi数据整合，让用户可用智能手机进行室内定位。

（5）客户响应设备：

将商店付款设备改装，使之支持像谷歌钱包等新支付技术。

（6）移动端：

开通店内WIFI，开设APP、Twitter、facebook账户，配备电子收据。

围绕“让购物体验简单而周到”，梅西同时增强线上和线下的购物体验：

1）搜索与递送服务（Search&Send）：

将后台库存系统整合进店铺前端的零售收银系统中。

2）美容小站（BeautySpot）：

安装在实体店里的自助服务机，且配有“美容小站专职礼宾助理”在现场提供使用帮助和专家型咨询服务，并协助处理信用卡交易。

3）电子屏（Tablets）：

提供与美容小站类似的自助服务功能，还可以用于辅助送货服务，礼宾助理通过使用全球定位系统和数字签名套件来更有效和准备地管理送货流程。

4）真试衣（TrueFit）：

上的一个应用工具，帮助女顾客精选服饰。

GPS+WIFI=?

全渠道战略成效：

2009年以来在线业务迅速增长、净利率逐年提升等

2007-2012年，梅西在线业务收入CAGR超30%，且2010年以来销售增速逐年提升。

全渠道零售设备2011-12年各覆盖23和292家门店，预计2013年增至500家。

在2010-12年公司收入增速和毛利率均平稳的情况下，经营效率改善带来的费用率下降是驱动利润高增长（2009-12年CAGR59.5%）和利润率回升的主要因素。

三、中国实践:

BAT布局入口，零售商迎转型契机

1、市场概况

2012年中国O2O市场规模达987亿元（占网络零售额和社零总额的比重各为7.6%和0.5%），同比增长75.49%，预计未来3年CAGR约62%，至2015年达4189亿元（占网络零售额和社零总额的比重各为13.9%和1.4%）。

2012年以来团购降温，BAT布局加快，零售商积极转型

2、BAT的O2O布局

XX、阿里巴巴、腾讯（BAT）的优势平台各为搜索、电商交易、社交关系链，携大数据和流量优势抢占O2O入口。

我们认为，BAT的积极布局打通了O2O的online端，顺应全渠道消费趋势，为传统零售商在offline端转型提供了合作机会。

3、传统零售商的转型契机

外部压力：

消费环境偏弱，电商和购物中心等新业态竞争，消费者习惯变化

国际经验：

梅西百货、Tesco、Nordstrom等，O2O具备较高可行性和效益空间

资源禀赋：

线下渠道能够为拓展线上业务提供商品展示、实地体验、物流配送（自提）和售后服务等功能；技术的成熟，尤其是移动互联网的发展，为向线下精准引流和促成销售提供了更好条件

合作共赢：

可与BAT或数据挖掘商合作突破技术瓶颈

百分点科技公司的主要客户中，包含银泰和王府井2家传统零售商

案例一：

银泰+天猫战略合作

案例二：

王府井

线上：

王府井网上商城+APP（由上海艾逛信息技术有限公司开发，包括逛逛、导航、吃喝、玩乐、今日限时优惠、会员、泊车等7大版块）

线下：

30家门店+约10家储备门店+春天百货约19家门店（截至12年底）

合作方：

麦肯锡、IBM、百分点科技

案例三：

越来越多的电商开始布局线下门店

四、对中国零售公司经营和估值体系的意义

1、改善经营

O2O远非概念而具备深刻逻辑，其本质是融合线上线下两个渠道，共享线上线下客流，中长期有望促进零售企业：

加强集采，缩短产业链，获取中间环节价值

通过引流和提升服务体验，可提高周转率（坪效），带动收入和利润增长

通过自主开发或者合作，挖掘消费数据，跟踪消费者行为，推出个性化服务

分担电商物流，优化社会资源配置

O2O下的正循环机制

短期，传统零售转型O2O的探索还面临各种困难，需要波折前行，在基本面的销售和业绩增厚意义也较弱，存在的主要不确定性：

消费者由“线下比线上贵”向“线上线下同价”理念的转变时间，以及由此决定的引流效果

短期客单价及毛利率的可能下滑

供应链重构所带来的与上、下游合作关系变动

对WIFI、移动支付、数据跟踪等相关技术和门店改造的资金投入

初期的消费数据分析可能样本较小，不具经营参考意义

对典型中高端百货门店O2O的模拟测算，主要假设包括：

融合前，客单价1000元，毛利率20%，日均客流3万人日均毛利额600万元

融合后，客单价打8折，毛利率降2个百分点，日均客流增30%

日均毛利额562万元，较融合前降6.4%

敏感度分析：

当客单价降幅<20%&客流增幅>40%时，O2O有效促进毛利额提升

2、提升估值

O2O打破了过去两三年电商压制传统零售的天花板，使相关个股及行业的估值得以提升（剔除苏宁，行业PE由12倍升到16倍以上），这也是我们之前提到的预期先行于行为，行为先行于结果。

相对于短期的刺激股价上涨而言，我们更期待更多的传统零售公司能够积极有效的践行O2O的转型之举。