集团成本费用管理业务流程.docx

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集团成本费用管理业务流程

成本费用管理业务流程

一、业务目标

1战略目标

1.1对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。

2经营目标

2.1合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。

3财务目标

3.1合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。

4合规目标

4.1符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。

二、业务风险

1战略风险

1.1成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。

2经营风险

2.1成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。

2.2生产损失、消耗加大，增加成本支出。

1.3由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。

1.4盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。

3财务风险

2.1不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。

4合规风险

3.1违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。

三、业务流程步骤与控制点

1成本费用预测

1.1成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2公司成本费用预测由公司、分公司二级成本核算单位分两个层次进行。

1.3根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司及分公司各职能部门根据分公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。

1.3.1计划财务部门提交资金筹措方案及公司管理费用额度。

负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。

1.3.2人力资源部门，提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。

1.3.3生产技术部门，提交设备配置、装置更新及修理改造方案。

提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。

提交生产单位年度生产计划方案。

1.3.4物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。

1.3.5各生产分公司，制定分公司成本费用计划。

1.3.6销售分公司、B公司制定产品销售计划，提交销售前景预测及售价变化趋势的资料及营业费用额度。

1.3.7上述公司职能部门（或分公司）在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。

1.4（分）公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门、生产分公司的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。

1.5成本预测内容包括：

制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。

1.5.1制定发展总目标方案阶段的成本预测由（分）公司财务部门会同各相关职能部门编制，（分）公司成本管理领导小组办公室审核，为公司、分公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。

1.5.2计划实施过程中的成本预测由（分）公司财务部门会同各相关职能部门编制，（分）公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。

1.6公司成本费用预测范围包括：

总成本及单位成本（包括液氨、尿素、三聚氰胺、包装袋、管材管件等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。

分公司成本预测的范围包括：

实现年度总目标的各种方案的总成本及单位成本；辅助生产部门的总成本及单位成本；期间费用的总费用及单项费用。

1.7在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。

1.8公司成本管理领导小组对各分公司的成本费用预测进行监督。

2成本费用计划的编制

2.1成本费用计划是（分）公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的基础，是公司预算管理的关键环节。

2.2成本费用计划的编制由公司、分公司二级成本核算单位分两个层次进行。

2.3公司所属的生产技术部门、设备管理部门提交年度生产计划、提交推广利用新技术、新工艺的方案以及设备配置、改造方案、大修技改计划等；人力资源部门提交劳动力配置及工资计划方案；销售部门提交产品销售计划方案；物资采购部门提交有关市场供求及价格变化信息。

2.4有关职能部门提供的相应计划方案，由计划财务部门负责归集整理。

2.5计划财务部门会同有关职能部门通过总结上期计划成本执行中的经验教训、存在的问题及薄弱环节，研究分析影响成本升降的各种因素，再汇总各部门、各单位上报的下一年成本费用预算，经综合平衡后拟定成本计划及其完成计划的保证措施，产品成本以经济责任书形式与各分公司确定，期间费用控制分解到各归口部门。

2.6编制的成本计划经成本管理领导小组审定，经成本管理的第一责任人批准后，下达至所属单位及职能部门实施。

2.7为维护成本计划的权威性、严肃性，成本计划一经批准下达，原则上不能调整。

2.8当遇到下列情况之一者，向公司成本管理领导小组申请获批准后，可调整成本计划：

2.8.1因客观条件的变化，致使原设计方案作重大调整变更；

2.8.2计划期内主要原材料物价上浮指数明显高于成本界定水平；

2.8.3遇到其他无法抗拒的原因。

3成本控制与监督

3.1成本控制是指全公司在生产经营过程中，依据成本标准，对成本形成过程进行监督、发现和克服生产经营中的失误和浪费，使生产经营过程发生的各种消耗和费用，被限制在成本费用计划标准范围内，以保证达到降低成本的目的。

3.2制定成本控制标准，针对所能控制的成本内容制定科学、先进、合理的生产定额和费用开支标准。

3.2.1成本控制的基础是加强定额管理，建立公司、分公司、分厂（车间、大班）三级定额体系，各级要认真制订各项定额，包括生产消耗、劳动力、费用定额，定期修订完善定额管理制度，不得擅自提高定额标准，并与经济责任制相结合，开展责任成本核算。

成本控制必须层层分解，落实到基层班组及个人。

3.2.1.1定额包括：

原材料、辅助材料、燃料动力、工具、工时消耗和费用开支等。

3.2.1.2定额的制定，应根据生产的特点和工作的需要，抓住关键，突出重点，一般应先建立健全主要材料、配件和电力消耗定额、劳动定额，逐步建立健全辅助材料、燃料消耗定额和费用开支定额，逐步由综合定额向分项定额发展，扩大定额管理的范围。

3.2.1.3定额的制定和修改应结合计划管理、技术管理进行；要根据实际生产情况进行调查研究和专业测定；要发动群众，认真进行讨论。

定额既要先进，又要切实可行，有利于挖掘企业内部潜力，促进生产发展。

3.2.1.4定额制定以后，必须严格执行，按定额编制计划，按定额用工、用料、用款，按定额分析考核成本完成情况。

3.2.2每年年末计划财务部负责制定下一年公司内部计划价格，报总会计师审批后执行。

内部计划价格一般每年修订一次，遇特殊情况，报总会计师审批后调整。

内部计划价格制定以后，必须严格执行，按内部计划价格编制成本费用计划，内部计划价格制度是划清内部单位的经济责任的关键。

3.2.3先进合理、符合实际的成本费用计划为成本控制的实施提供控制标准和依据。

3.3成本形成的全过程控制：

在生产经营中根据成本控制标准，核发原材料，合理调整人力、控制费用支出，力争实际成本的发生不超过标准。

3.3.1成本控制的依托是健全的原始记录，公司各部门要做好生产经营原始记录的登记、汇集、保管和整理工作，建立起传递、报送、审核制度。

3.3.1.1原始记录是直接反映企业生产经营情况的基本资料，是产品成本核算和管理的依据。

3.3.1.2对于产品的数量、质量各项作业的工程量和工作量，材料的领发、退库及耗用，职工的出勤和工时的消耗，产品、半成品的转移和设备的运输等，都应有正确的记录。

3.3.1.3原始记录必须有专业部门专人负责，根据工作和管理的需要，制定统一的记录表格，做到记录完整、准确、及时，并要有严格的签署审核、传递和汇集程序，按月、按年、按规定的办法装订成册。

3.3.2成本控制的保障是健全物资的计量、收发、领退和盘点制度，物资的发放、转移有计量、验收等手续。

计量和验收工作是核定原材料、产品、半成品、在产品等实物数量和质量的工作，包括：

3.3.2.1建立计量验收制度，配备专职或兼职人员落实责任制；

3.3.2.2一切物资的收发，都要经过计量验收，库存物资要定期盘点；

3.3.2.3凡需用仪表计量（如水、电）的，要装备齐全，经常进行检查、校正和维修，以保证计量准确。

3.3.3各级生产单位应采用“成本买断”、“费用包干”等多种形式的经济责任制，依靠员工控制成本费用的支出，内部承包必须与群众的责、权、利相结合，必须与技术经济指标相结合。

要根据上级单位下达的产量、质量、成本等指标，发动承包单位员工进行讨论，制定措施，使指标上下挂钩，层层落实。

3.3.4公司各级单位必须做好成本计划的分解落实工作，应将有关成本指标逐级分解到基层。

公司的各级职能部门，应将本部门归口管理的指标，按所属单位算出分项指标（包括技术经济指标和费用指标），经综合平衡后统一下达，并作为控制、考核的依据。

分项指标必须鉴别单位的可控指标。

对于需要核算业务成本的，除消耗、费用等分解指标外，企业还必须下达成本指标。

成本指标的考核，应同各种形式的经济责任制紧密结合，做到有奖有惩。

3.3.4.1对基本生产车间应下达各种产品（或分步）责任成本指标。

3.3.4.2对辅助生产车间应下达辅助生产成本计划指标，或按计划单价下达成本降低额指标。

3.3.4.3对物资采购部门应下达采购成本降低额或降低率指标。

3.3.4.4对产品销售部门应下达销售费用限额指标。

3.3.4.5对各经费开支部门应下达经费预算控制指标。

3.3.5公司各级单位应加强成本的日常控制，在生产经营过程中，要正确运用定额、预算、审核等手段，对料、工、费进行有效控制。

各部门应根据各自负担的成本管理责任及时解决影响成本升高的各种问题，保证责任成本的完成，做到成本费用在哪里发生，就由哪里负责。

3.3.6成本控制管理要严格按照有关成本核算和管理的基本制度的规定执行。

3.3.7产品生产成本要分解到各分公司，公司技术部门要指导分公司采取新技术、新工艺，提高工作效率，完善工程工艺，降低直接消耗来实现。

3.3.8材料物资消耗的控制：

3.3.8.1原材料、动力（如：

天然气、动力电）等消耗定额，是控制材料物资消耗的主要方面。

应制定先进合理的消耗定额，经常分析定额指标的执行情况，根据执行情况以及成本计划的要求，提出降低原材料、动力等材料物资消耗的建议，并考核到班组，节奖超罚。

直接材料成本控制采用将可控材料分解到分厂（车间、大班）班组、个人等直接责任人的方法。

3.3.8.2对耗用量大，领用次数频繁并有消耗定额的材料（如辅助生产部门制造配件领用的材料），应实行限额领料制度；对各种零星材料（如螺丝、垫圈、纱头等），应按材料费用定额控制。

材料部门或成本责任单位每月应根据有关生产计划、各单位材料消耗计划及消耗定额，确定领料限额和材料费用定额，编制“限额发料凭证”，作为控制发料的依据。

3.3.8.3原辅材料出库，由各生产单位直接办理领料手续，凭审核有效的领料单出库，并及时将出库单送交有关成本会计，进行价值核算。

3.3.8.4领料单位由于增加产量、使用浪费和其他原因需要超过限额领料，或者改变材料的品种、规格时，必须提出申请，说明原因，经有关部门审批后才能领用。

对因材料丢失、毁损而需要超额领用时，有关部门更应严格审查，追究责任，并及时回收废料。

3.3.8.5材料采购部门应就近购买材料，经济合理地组织材料运输。

应定期编制采购费用预算，控制采购费用支出，降低材料的采购成本。

并按核定的储备定额，控制库存储备量。

3.3.9折旧费用的控制：

3.3.9.1公司各级单位进行基本建设，购置机器设备、电气仪表等以及对机器设备、电气仪表等进行技术改造时，应组织有关部门进行技术经济论证和可行性研究，在确保经济效益并经公司批准的前提下付诸实施。

要充分挖掘机器设备、电气仪表等的潜力，提高机器设备、电气仪表利用率。

对清查出来的多余闲置的机器设备、电气仪表应及时调剂处理。

3.3.9.2公司财务部门应同固定资产管理部门协作，建立健全本企业的固定资产管理办法，对各类固定资产的增减变动、内部转移、维护修理、报废清查等规定统一而严密的管理制度，监督有关单位认真执行。

要经常对固定资产利用效果进行分析，制定措施，提高固定资产利用效果，对闲置的固定资产应及时按《固定资产处置业务流程》处理。

3.3.10人工成本控制：

3.3.10.1各分公司、各分厂（车间、大班）提供定编定员的详细图表。

3.3.10.2人力资源部门通过详细图表与现有岗位、人员进行比较，通过优化企业组织结构，制定先进合理的劳动定额和编制定员，确定一个最佳的定岗定员标准。

3.3.10.3财务部门根据定岗定员定额标准对实际人工成本进行分析考核。

3.3.11管理费用、分公司经费和其他费用的控制：

3.3.11.1公司计划财务部门对管理费用和其他费用应实行指标分级归口管理。

根据费用开支标准和各项费用定额，编制各部门分项的费用预算，分解下达费用指标，落实责任单位，考核与分析完成情况，总结节约经验，推动和指导费用开支单位加强管理。

3.3.11.2按预算进行控制。

各支出单位应设置“费用限额手册”，按月填明费用控制指标，逐笔登记发生费用，并结出指标结存额，以便掌握费用开支情况，及时采取措施，节约开支。

各归口部门建立信息反馈系统，及时收集预算执行情况。

3.3.11.3节约使用。

各开支单位必须在确定的指标范围内掌握费用开支；归口管理部门和财务部门应根据控制指标和费用开支标准进行监督和检查。

在招待费用预算过程中，需要增加项目或增加开支金额时，需报经归口管理部门和财务部门审批。

3.3.11.4压缩非直接生产性开支。

公司各级单位必须坚决压缩和严格控制非直接生产性开支和消费性商品的购买。

未经批准不得随意购买、自制消费性商品。

财务部门对未经批准而购入的消费性商品，应拒绝报销。

3.3.11.5（分）公司管理费用尽可能分解到各部室，做到归口控制，通过层层把关达到其控制的目的。

3.3.12必须严格执行公司颁布的各项费用控制制度，包括但不限制于：

3.3.12.1严格按计划开支，分级分口负责；

3.3.12.2严格控制开支范围和开支标准，定期分析计划执行情况；

3.3.12.3根据费用开支的权责和管理责任，建立与之匹配的费用开支审批制度；

3.3.12.4不仅控制支出数额，而且要控制支出时间。

3.4揭示成本差异：

利用目标成本与实际发生的各项成本，费用进行比较，揭示两者的差异，通过对成本差异的分析，进一步查找差异原因，区分可控与不可控成本，明确公司内部各个单位的责任划分，然后针对有关原因，对各个单位进行有效控制。

3.4.1公司成本管理领导小组每季度召开一次成本控制分析会，听取成本管理办公室汇报，对上期成本的完成情况与成本标准进行比较，揭示成本差异，查找分析差异原因，针对有关原因及时向公司各部门及下属单位提出指导意见，进行有效控制。

3.4.2分公司成本领导小组要按月召开成本分析会议。

成本领导小组要深入车间、工地了解其生产技术、工艺，按月提示成本完成与成本计划的差异，针对差异原因，实行有效控制。

3.4.2.1分公司目标成本的执行情况要定期向公司成本管理办公室作书面汇报，因特殊原因造成成本升降变化比较大的要作详细说明。

定期公布全分公司及所属单位的成本执行情况，调动全体职工参与成本控制。

3.4.3分厂（车间、大班）成本管理机构要根据生产进度定期或不定期召开成本控制分析会议，对生产过程的成本完成情况进行分析，找出成本差异原因，对因自身管理造成的产品成本上升要及时采取有效措施加以控制，对因公司、分公司管理、指导、监督部门指挥失误或后勤供应部门失误造成的成本上升原因，要以书面形式在成本完成情况分析资料中详细说明。

3.5公司的有关部门广泛搜集、积累公司营运活动中各种统计资料，国内外的有关成本资料、数据、情报等，并及时记录、整理，逐步建立完整的信息系统。

公司内部各部门、各单位应加强协作，及时相互提供有关成本信息，充分发挥成本资料的作用。

3.6成本费用控制中要充分发挥内部监督机制，由各级审计部门、监督部门及职工代表组成的成本监督机构，对成本实行职能监督与群众监督相结合的全方位、全过程监督和控制。

成本监督机构应定期或不定期对各级单位、部门的成本费用进行审计、检查，对不合理的费用开支予以纠正，对虚报成本、弄虚作假、贪污腐化、损害公司及职工利益的行为要予以处罚。

4成本、费用核算

4.1成本、费用核算实行公司、分公司两级成本核算。

产品成本费用按月归集，同一计算期内核算的产量、收入、消耗必须遵循会计核算的一致性和配比性原则。

4.2成本的核算对象为：

液氨、尿素、三聚氰胺、包装袋、管材管件。

4.3各用料单位（车间或分厂）需要领料时，应填制领料单，经（单位部门主管负责人）审核签字后，领料参考《存货管理执行》。

4.4各生产单位耗用的燃料、动力依据统计人员每日统计数据整理、汇总后作为成本核算依据，消耗量与能源供应部门开具的发票量有差异时，在当月进行差异调整。

4.5固定资产折旧费用由分公司计划财务科按照公司规定的折旧方法计提，每月编制固定资产折旧表，计入成本。

4.6固定资产大修理费用由分公司计划财务科根据大修理计划、领料单、结算书等依据，直接计入当月成本。

4.7人工费用职工基本工资部分根据人力资源科编造的工资表汇总后计入发生单位（部门）的成本；效益工资考核由计划财务科会同相关部门进行考核，根据人力资源科传送的汇总表计入发生单位（部门）成本费用。

4.7.1职工福利费、工会经费和职工教育经费按会计准则执行，计入相关费用项目。

4.8其他直接费用应严格控制开支标准，有定额的应严格定额管理。

发生的费用按“谁发生、谁负担”的原则办理。

各单位将发生的其他费用按产品品种进行分配，做到分配合理，计算正确。

4.9各分公司发生的期间费用应全部进入当期成本，不在产成品和在产品之间进行分配。

4.10公司当月发生的管理费用和财务费用，当月发生的营业费用按公司相关规定向其分摊，视为分公司期间费用。

4.11计划财务科成本报表是定期反映生产各项消耗和开支的书面报告，也是成本计划执行结果的全面反映。

正确及时编制成本报表，以便进一步了解成本费用的构成情况，考核成本计划的执行结果。

4.12各分公司财务科定期、及时编制相关成本费用表，经财务部门负责人审核，分公司经理审批签发后上报公司计划财务部。

5成本分析与考核

5.1成本分析指实际成本与目标成本之间的差异分析。

通过分析，找出成本差异原因，避免因过分追求降低成本而以牺牲产品质量或忽视安全环保消防为代价，损害全公司整体利益的行为，成本分析也为成本考核提供依据。

成本分析应在总经理、总会计师、总工程师领导下进行定期的和不定期分析。

各职能部门、各生产车间（或分厂）也要开展成本分析，发动员工切实解决实际问题。

5.2分公司确定专人按公司要求每月上报成本分析的基础资料，公司计划财务部进行汇总综合分析。

5.3成本分析内容有：

财务状况分析、生产经营状况分析、成本费用分析（包括成本计划完成情况的分析；成本降低任务完成情况的分析；产品单位成本的分析；成本要素的分析）、资金筹集与运用状况分析、利润分析、其他事项分析。

5.4产品成本升降因素的分析，主要包括以下内容：

5.4.1产销量变化对成本升降的影响；

5.4.2各产品产量结构变化对成本升降的影响；

5.4.3直接材料的单位用量、单价变化对成本升降的影响；

5.4.4燃料动力的单位用量、单价变化对成本升降的影响；

5.4.5直接人工、间接人工、定岗定员定额变化对成本升降的影响。

5.5公司、分公司应按季，分厂（车间、大班）应按月进行分析，班组可按旬分析或不定期的一事一议，公司、分公司成本分析作为企业经济活动分析的一部分，可以单独举行分析会议，也可以和其它会议结合起来召开，形式不拘，着重内容，务求实效。

会议应有总经理、副总经理或总会计师主持，计划、财务等有关业务部门提供资料，并分别对分管的指标进行分析。

对分析会议提出的主要问题要经过充分讨论，统一认识，做出决议，责成有关部门和人员认真贯彻执行，并对执行情况进行检查。

5.6成本的考核指标包括目标成本指标和浮动成本指标。

5.7各车间（或分厂）每月应根据定额的具体规定与实际发生额进行比较，找出成本升降的原因，编制成本完成分类情况明细表，及详细的成本执行情况分析说明书，经单位负责人审核后报分公司计划财务科。

5.8分公司计划财务科根据上级单位所要求的定额标准与实际情况相比较，结合车间（或分厂）报送的分析报告，找出成本升降的原因，编制成本完成分类情况明细表，及详细的成本执行情况分析说明书，经财务部门负责人审核后报分公司分管领导审批后报公司计划财务部。

5.9对下级失控严重的成本对象和责任单位要组织成本调研小组，深入基层现场、车间，听取单位负责人、生产技术骨干、广大职工的意见，弄清失控真正原因，做好考评的基础性工作。

5.10上级单位以下级单位上报的成本完成情况表为基础，在充分调研，配比实物工作量完成情况，分清主客观因素及可控与非可控成本的条件下，考核和评价下级单位的成本管理工作。

5.11兑现成本责任制，对成本控制成绩显著的单位要加以表扬和奖励，成功经验要加以推广，对因主观原因造成严重成本失控的责任单位和责任人要按成本责任制兑现处罚。

5.12成本考核时间为次年一月，各级各单位要做好考核前的准备工作，成本考核指标必须与决算一致，对在成本管理工作中弄虚作假、乱挤乱摊成本、成本报表填报不真实的单位和个人，要分情节轻重按有关规定给予处罚。

5.13公司对各分公司的成本核算与管理进行下列监督：

5.13.1进行经常性的检查、督促、促进改善经营管理，努力降低成本。

5.13.2按期汇审企业的报表，提出审核意见。

5.13.3对一切违法行为，及时制止，单独或会同相关部门进行检查处理。

5.13.4对各分公司年度降低成本计划、费用控制计划进行审查，并提出具体的审查意见和建议。

5.13.5对各分公司的成本费用预测、成本费用计划、成本费用控制、成本费用核算等成本管理的各个环节进行监督。

5.13.6参与各分公司成本费用分析，并对企业成本费用计划的完成结果进行考核。

5.14公司总经理、三总师（总工程师、总会计师、总经济师）负责对公司的成本管理进行下列监督：

5.14.1审查成本费用计划；

5.14.2定期召开成本费用分析会议，解决存在的问题；

5.14.3监督执行成本费用开支范围和成本费用核算的规定；

5.14.4审核成本费用报表，签署上报；

5.14.5根据公司实际情况的变化，及时组织修订成本管理办法。

5.15企业成本管理的监督与奖惩，应由总会计师或行使总会计师职权的负责人，在总经理领导下具体负责，并组织内部审计和监督检查。

任何人不得阻挠和刁难财会人员履行成本管理和监督的职权。

各分公司在接受监督和检查时，必须如实反映情况，提供有关检查资料，不得弄虚作假和消极阻挠。

四、相关制度目录

1财政部《企业会计准则》（财政部令第33号）

2股份有限公司成本管理办法（试行）（管理制度汇编[一]P116-P135）

五、主要控制点