02企业管理中的协调与控制.docx
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02企业管理中的协调与控制
中外合资企业的本质特性是什么？
答：
中外合资企业的本质特性在于，它是中外合资各方为实现各自的战略利益目标、克服各方在资源上的相对不足（相对于特定的目标、成本、时间），在各方战略利益目标取得兼容的条件下，寻求资源互补，并进而争取获得协同优势效应而进行的一种过渡性的战略安排。
中外合资企业在组织上、管理上各有什么特点？
答：
组织特点体现为：
中外合资各方在承担有限责任的同时，既要合资，又要合营。
管理上的特点是：
1、利益主体与利益目标的多元化；
2、母公司多元化；
3、文化多元化。
中外合资各方出于利益需要进行的控制与反控制（控制企业的资源，在企业的发展与业务决策中拥有主导权）成为中外合资企业中的基本矛盾。
因此，协调成为中外合资企业管理的核心。
第一章：
职业生涯规划
每个人都要做好自己的职业生涯规划，形成完整的知识结构和能力结构。
知识结构包括：
1、工具性知识：
外语和计算机。
要站在学术、思想前沿必须学好外语；
2、基础理论知识：
哲学-思维科学；经济学；管理学、社会学。
3、专业理论知识：
有关会计、财务、证券、金融知识；战略、组织、人力资源知识；市场研究、消费者行为、营销管理、国际贸易知识；有关法律知识等。
要学习教材、专著、专业杂志、报纸。
能力结构包括：
1、信息收集能力；
2、分析判断能力；要有敏感性，如：
青蛙的故事，生命的高度
3、决策能力；
4、创新能力；
5、沟通能力
要求最好是当面的，拒绝最好是书面的方式；既要注意关系的开发，更要注意关系的维护，要把握需求。
第二章：
企业系统化再造
我国企业存在的三大难题：
1、中国企业做不大；
2、中国企业做不强；
3、中国企业做不长；中关村民营企业平均寿命2.9年，优秀企业命短。
企业系统化再造有七个方面的内容：
一、意识观念的再造：
1、意识决定思路，思路决定出路。
如老山制药的销售模式；牧羊世家的故事。
2、资源的价值不在于拥有，而在于利用，要整合资源。
3、国内市场国际化，国际竞争国内化。
要建立全球采购体系，根据环保、质量、成本、交货期、稳定性、人性化来选择供应商。
4、机会与威胁相伴而生。
如大连华录公司。
5、做正确的事，正确地去做事。
二、体制机制再造
1、产权与所有权
公有公用财产效率最低；公有私用财产是腐败；私有私用财产效率最高；私有公用财产，当个人财富超过一定范围，主观为自己，客观为社会。
老板----最终的责任者
2、自动补偿机制
是59岁现象的机制背景与根源。
高薪养廉提高了贿赂的成本。
家属企业的突然崩溃是自动补偿机制发挥作用。
3、国企改制，要切断政府与企业的关系。
产权多元化-----直接控股、间接控股
高度重合也存在问题
均股等于不股
董事会管战略
调整投资者、经营者、员工三者的关系
主人翁是个政治上的概念
企业不是政治机构，是经济实体
三、发展战略的再造
企业发展的生命周期分〈孕育期、婴儿期〉（存在资源问题和创业激情）、学步期、青春期、盛年期、贵族期、衰亡期。
1、新经济带来的机会和挑战（戴尔定制化直销）
2、速度经济战胜规模经济、质量经济、先发优势、引导消费、行业利润压缩。
3、网络规模战胜单体规模（20%的产品创造80%的利润）
4、战略联盟
分：
工厂----工厂：
形成供应链
厂-------商：
苏宁发家史
研-------厂：
科研成果产业化
商-------商：
淡季打折、市场默契
1、资源整合
产品----产品
企业----企业的竞争
供应链----供应链
2、资本运作
1）南京斯伟特（中科院南方公司）
资本市场的杠杆作用控股异型钢管
注入优质资产由传统产业转入高科技产业更名为上海科技
2）德龙集团新疆唐家四兄弟
由投机------投资
在新疆搞红色农业（西红柿、红枣、枸杞子）
公司＋农户模式。
整合销售网络
产业链加工运输委托销售
价值链-------------1--------------------
10%（中）90%（外）
产业整合产业链的两头控制住
西红柿酱出口4000万美元/年
战略性投资作为主营业务长期性赢利
财务性投资短期赢利（快速）
军事主题公园
战略转型经营领域再造
化肥厂------------->农业生产服务企业
产品同质化测试
价格现土地肥力状况存量
差异化精农作物------->增量
确混合肥------配比
施
肥
水桶理论
I
短缺元素理论
I
平衡理论
一、组织与流程再造
战略决定组织，组织决定人力资源
高度集权下的高度分散
工资付给创造价值的人
服务瘦身计划
工作
制度与文化老鹰、猎狗和马的案例
没有文化仅靠制度是不行的
不可能把所有东西都制度化
动物没有文化人有文化人应知道什么该干什么不该干
文化不是写在墙上的而是落实在行动上的
通过文化可以弥补刚性制度的不足
流程不同，结果完全不同
通过招标
总经理规划发现问题检查
副总经理计划解决问题落实
工作目标
不要越级指挥，但要越级知情过程监控
结果
权力领导要知道管什么，不管什么
责任
必须为客户创造价值为导向
客户价值导向
二、人力资源再造
1、关于人才的定义
1）在某一特定岗位，能够创造性完成工作的人就是人才
人才一定是针对特定岗位
2）怎样才能成为人才
（1）学习经验在大幅度贬值
（2）努力表现自己，勇于承担责任，要抢机会，抢舞台
（3）机遇总是给有充分准备的人。
2、忠诚与才干
才干可以培养，忠诚难以培养
用70分的人，给80分的机会，做出90分的贡献。
3、人力资源环境的三要素
1）物质待遇
2）发展机会（包括能力提升，职务提升）
培训对企业是投资，对个人是最大的福利，培训创造竞争力
3）企业文化（文化氛围）最关键的是人际关系
最可怕的是确定
不确定性是希望
内部创业是非常好的双赢方式
每天进步一点点
如何将个人知识能力转变为组织的知识能力
六、信息系统再造要防止信息私有化问题
既要人管机器，也要机器管人
销售人员必须要有记录，客户档案必须存档
重要客户必须亲自拜访，并要有记录
内部要经常交流
先做管理规范化，再搞信息化
七、企业文化和企业形象再造
管理基础落后是中外企业间的真正差距。
农民没有时间、协作、成本的概念
企业需要高度体现合作精神、团队精神
人人为我，我为人人
制度也要体现文化，文化开始时也要体现强制性
外在的强制
内在的要求
第三章国际投资
一、国际间接投资
如：
贷款、债券、股票
好处：
1、不造成外资对本国经济的控制
2、不对本国市场、企业造成竞争
缺点：
1、不能带来技术与管理经验
2、容易造成债务危机
债券分中央政府债券（以财政作为担保）和企业债券（以企业资产为担保）
韩国是引进间接投资成功的典型
二、国际直接投资
1、三来一补（来料加工、来件装配、来样加工、补偿贸易）
2、国际租赁BOT方式以上为灵活投资
3、国际合作开发
4、三资企业（合资、合作、独资）
来料加工：
外方提供原料——中方加工（中方收取加工费）——产品返回交付外方
应注意：
料耗问题
来样加工：
外方供样
应注意：
复样问题以复样作为最终交验货的依据
来件装配
应注意：
1、知识产权问题应签定知识产权协议
2、支付方式的问题
补偿贸易分直接补偿、间接补偿、综合补偿、三角补偿
买方银行——国外出口方（设备制造商）——国内进口方（厂商、工厂）——经销商
南德集团就是补偿贸易
国际租赁
租赁方————承租方
融资性租赁：
如飞机
服务性租赁：
如电脑
回租租赁————先卖出后租回
如：
1000万投资，其中300万流动资金、700万固定资产。
可将沉淀在固定资产的资金活化
担保分：
政府担保（叫黄金担保）、银行担保、企业担保、个人担保
BOT方式，建设、运营、转让
建设周期长、投资大、回报低，但很稳定，一般用于基础设施建设
项目建设权、运营权
合作开发，主要在海上石油开发方面。
合资企业合作企业
1）股权式合营1）契约式合营
2）投资方式：
2）投资方式：
a、土地使用权a、土地使用权
b、货币现金b、货币现金
c、实物（如机器、房屋等）c、实物（如机器、房屋等）
d、工业产权及专有技术d、工业产权及专有技术
e、一切能够带来商业利益的权利如：
商誉
3）投资价值确认3）投资价值确认
作价入股，计算股份以合同方式予以确认合作条件
4）收益分配方式4）收益分配方式
按投资比例分配按销售收入分配
以盈利分红可以分配实物
分配的是货币而不是实物按可变比例
按固定比例分配
5）结业清算5）结业清算
剩余财产按投资比例分配保障外商率先回收投资
案例：
外方：
100辆尼桑中方：
营运证、停车场
维修厂、服务营业人员
0——1——2——3——4——5——6——7——8——9——10——11——12年——
0-3（90%，10%）；3-6（60%，40%）；6-12（30%，70%）
三、国际直接投资的动因
1、利用资源（包括自然资源和劳动力资源）
2、利用市场
两条原则1）引进先进技术2）保持外汇平衡
3、获取技术
4、跟踪竞争者，赶潮流
5、获取规模经济效益
生产规模受制于市场规模
组织成本：
当生产规模大到一定程度时，组织成本会极大地提高
6、挖掘企业内部资源运用技术格差延长产品生命周期。
7、外来的建议和限制
8、分散风险
9、克服贸易障碍飞镖效应
自我限制
第四章、中外合资企业管理中的控制与协调
一、中外合资企业的本质特征
教材第6页，实证分析和比较分析
中外合资双方战略利益目标兼容
战略资源互补（文化相容）
存在资源相对不足
成本、时间的制约
协调优势效应产生1+1>2的效果
利益性冲突如原料采购,价格等
非利益冲突如文化的冲突
互补性不存在（或削弱）
民族文化强调大类
企业文化受民族文化的影响
个体文化
三者之间能否相容
经常性的文化冲突会使双方丧失信心
资源贡献的重要性转化向双方依赖性的转化
转化的原因有：
主观来自于学习开展学习的竞赛
客观来自于外部，如资金
一定不要傍大款（外商）的观念
只有通过学习，才能把命运掌握在自己手上
合资是过渡性的战略安排
合资都是策略性的运用，达到有限目标
外商把我们作为进入中国市场的桥梁
二、中外合资的管理特点
1、利益主体多元化（母公司多元化）
合资2、利益目标多元化
合营3、文化多元化
以上特点既可以是合资企业的独特的优势，也可以是劣势。
控制与反控制是合资企业的基本矛盾
协调是管理核心
要有理、有利、有节
三、中外合资企业中的控制机制（P37）（P38图）
技术是关联度很高的因素：
决定：
1、设备采购指
2、零部件采购定
3、质量认定权
销售的控制
品牌影响很重要
一般不要让外方直接包销，若包销也要制定定价
原则，如：
出厂价=成本（1+成本利润率/或行业平均）
还要确定成本调节机制
股权控制按：
1、投资比例
2、董事会席位分配，董事会人选
3、董事会议事规则
中外合资企业是由董事会集体领导的
董事长只有一票，总经理只向董事会负责
总经理权大，董事长象征意义大
董事会议事规则非常重要（注意控股比例和董事会席位）
1）一致通过
2）2/3通过
3）过半数通过
董事会讨论那些议题，应率先起草合同，作为谈判的基础
4、董事会与经理机构间的职权划分
职权划分非常重要
三无董事
中外经理联暑制度
非组织的控制
资源的动态投入学习能力
四、中外合资企业中的协调机制（见P74图）
管理结构，制度与程序
任何一方力求主导设计对自己有利的管理结构
控制与反控制隶属于管理结构
五、中外合资企业中的管理机制
中外合资企业股东就是董事。
目标多元化
出现一仆二主的现象
企业、股东
六、中外合资企业的管理方式
1、共同管理方式极端形式
2、一方为主型管理方式——>承包经营
3、委托型管理方式
4、独立型管理方式
开始选择什么方式取决于双方能掌握的资源
投资总额=注册资本+借入资本
外方负责
第五章、跨国公司在华投资经营战略
一、投资战略
85年前，主要引进贸易资本，搞三来一补
市场吸引力非常强
85—92年产业投资，世界500强绝大多数都来中国投资
92年以后，有金融资本进入
1、战略之一：
产业选择战略
95年前：
1）日用消品行业，如啤酒、饮料、家用电器
赢利性最大目标
基础消费规模
取得现实利润
12345
ABCDE
形成全行业合资
开放是应该的，但要适度
2）投资主导行业如：
电信、汽车、大型化工、机械
技术含量高，是国家重点发展项目
控制未来盈利的行业
通过高层对结，大大降低了投资风险，减少盲目性
2、战略之一系列化、系统化战略
对产品的上、中、下游各部分（对最终产品零部件）进行投资叫系列化
对开发、销售、售后服务进行投资叫系统化
如：
大众公司动员60多家公司一起到中国来进行生产。
改变
家电北京松下————济南松下
南京华飞————苏州飞力浦
3、联盟战略
营造有地区特色的产业投资环境
4、合资独资战略
跨国公司坚决不愿意培养竞争对手
5、新建与收购战略
并购最大的问题还有文化的融合难
1）中策现象开了金融资本购并产业的先例
黄洪年
橡胶业，动力，机械制造业，饮料、啤酒、药业
特点：
1）打包式收购
1）现金并购
2）公司委托治理
3）用中策统一冠名
盈利模式
1、分期付款如：
1000万美元60%
第一次只需15%即150万美元
其余可在两年内付清
2、发体制财
3、包装上市
4、二次招商
企业资产不等于企业价值
把资产进行拆分
杭州中策51%
>中国轮船公司（在百慕大注册）
太厚中策55%在纽约上市
金融资本产业资本
1）并购没有行业限制1）有限制
2）是靠出售企业而非产品经营获利2）依靠产品经营获利
买的目的是为了卖
3）投入只有资金3）必须要有产品\技术等
2）、美国PPG公司购并南昌化学原料厂,生产白炭黑,300万美元
外商以局部收购实现整体控制
步骤:
外方第一步：
只勾核心资产，剔除附属资产，但要确保利用和控制附属资产
第二步：
压低核心资产价格
中方用重置成本评估为：
6161.6万元
外方则用分法进行评估成交价：
4400万元
中方：
4400万元
外方控股：
必须达800万美元
第三步：
设立较低的注册资本
投资总额=注册资本+借入资本
投资比例按注册资本计算
外方确定：
投资总额＝注册资本＋借入资本
1170万美元500万美元
（6700万人民币）外方300美元中方2000美元（1120万元）
60%40%余（3280万元）
第四步：
用合资公司作抵押到银行贷款购买中方资产的60%
6、政府战略
以经济利益为外交
二、经营战略
1、市场战略
1）品牌战略
2）广告与倾销
柯达、富士都在倾销
3）渠道战略
乐凯、取悦、让利于消费者
2、技术战略
1）动态技术转让（核心技术控制）
国外技术进步速度远远大于消化吸收的速度
2）专利网战略
外围专利——日本多
核心专利、基本专利——美国多
引进技术时，一定要注意专利，一定要查专利文献，注意有效期，进行技术开发时，
首先要查专利
反求工程
从结果——>过程——>起点
3、财务战略
1）转移价格内部交易与市场开关
利润20%靠转移价格实现的
2）增资扩股
前期投资，后期收益
4、管理战略
1）人才当地化
2）形象战略
升级会员 