02企业管理中的协调与控制.docx

1、02企业管理中的协调与控制中外合资企业的本质特性是什么？答：中外合资企业的本质特性在于，它是中外合资各方为实现各自的战略利益目标、克服各方在资源上的相对不足（相对于特定的目标、成本、时间），在各方战略利益目标取得兼容的条件下，寻求资源互补，并进而争取获得协同优势效应而进行的一种过渡性的战略安排。中外合资企业在组织上、管理上各有什么特点？答：组织特点体现为：中外合资各方在承担有限责任的同时，既要合资，又要合营。管理上的特点是：1、利益主体与利益目标的多元化；2、母公司多元化；3、文化多元化。中外合资各方出于利益需要进行的控制与反控制（控制企业的资源，在企业的发展与业务决策中拥有主导权）成为中外合

2、资企业中的基本矛盾。因此，协调成为中外合资企业管理的核心。第一章：职业生涯规划每个人都要做好自己的职业生涯规划，形成完整的知识结构和能力结构。知识结构包括：1、工具性知识：外语和计算机。要站在学术、思想前沿必须学好外语；2、基础理论知识：哲学-思维科学；经济学；管理学、社会学。3、专业理论知识：有关会计、财务、证券、金融知识；战略、组织、人力资源知识；市场研究、消费者行为、营销管理、国际贸易知识；有关法律知识等。要学习教材、专著、专业杂志、报纸。能力结构包括：1、信息收集能力；2、分析判断能力；要有敏感性，如：青蛙的故事，生命的高度3、决策能力；4、创新能力；5、沟通能力要求最好是当面的，拒绝

3、最好是书面的方式；既要注意关系的开发，更要注意关系的维护，要把握需求。第二章：企业系统化再造我国企业存在的三大难题：1、中国企业做不大；2、中国企业做不强；3、中国企业做不长；中关村民营企业平均寿命2.9年，优秀企业命短。企业系统化再造有七个方面的内容：一、意识观念的再造：1、意识决定思路，思路决定出路。如老山制药的销售模式；牧羊世家的故事。2、资源的价值不在于拥有，而在于利用，要整合资源。3、国内市场国际化，国际竞争国内化。要建立全球采购体系，根据环保、质量、成本、交货期、稳定性、人性化来选择供应商。4、机会与威胁相伴而生。如大连华录公司。5、做正确的事，正确地去做事。二、体制机制再造1、产

4、权与所有权公有公用财产效率最低；公有私用财产是腐败；私有私用财产效率最高；私有公用财产，当个人财富超过一定范围，主观为自己，客观为社会。老板-最终的责任者2、自动补偿机制是59岁现象的机制背景与根源。高薪养廉提高了贿赂的成本。家属企业的突然崩溃是自动补偿机制发挥作用。3、国企改制，要切断政府与企业的关系。产权多元化-直接控股、间接控股高度重合也存在问题均股等于不股董事会管战略调整投资者、经营者、员工三者的关系主人翁是个政治上的概念企业不是政治机构，是经济实体三、发展战略的再造企业发展的生命周期分孕育期、婴儿期 （存在资源问题和创业激情）、学步期、青春期、盛年期、贵族期、衰亡期。1、新经济带来的

5、机会和挑战（戴尔定制化直销）2、速度经济战胜规模经济、质量经济、先发优势、引导消费、行业利润压缩。3、网络规模战胜单体规模（20%的产品创造80%的利润）4、战略联盟分：工厂-工厂：形成供应链厂-商：苏宁发家史研-厂：科研成果产业化商-商：淡季打折、市场默契1、资源整合产品-产品企业-企业 的竞争供应链-供应链2、资本运作1）南京斯伟特（中科院南方公司）资本市场的杠杆作用 控股异型钢管注入优质资产 由传统产业转入高科技产业更名为上海科技2）德龙集团 新疆唐家四兄弟 由投机-投资 在新疆搞红色农业（西红柿、红枣、枸杞子）公司农户模式。 整合销售网络产业链 加工 运输 委托销售价值链 -1- 10

6、%（中） 90%（外）产业整合 产业链的两头控制住西红柿酱出口4000万美元/年战略性投资 作为主营业务长期性赢利财务性投资 短期赢利（快速）军事主题公园战略转型 经营领域再造化肥厂-农业生产服务企业产品同质化 测试价格 现土地肥力状况 存量差异化 精 农作物-增量 确 混合肥-配比 施 肥水桶理论 I短缺元素理论 I平衡理论一、 组织与流程再造战略决定组织，组织决定人力资源高度集权下的高度分散工资付给创造价值的人 服务 瘦身计划 工作 制度与文化 老鹰、猎狗和马的案例 没有文化仅靠制度是不行的 不可能把所有东西都制度化 动物没有文化 人有文化 人应知道什么该干什么不该干 文化不是写在墙上的而

7、是落实在行动上的 通过文化可以弥补刚性制度的不足 流程不同，结果完全不同 通过招标 总经理 规划 发现问题 检查 副总经理 计划 解决问题 落实工作目标 不要越级指挥，但要越级知情 过程 监控结果 权力 领导要知道管什么，不管什么 责任 必须为客户创造价值为导向 客户价值导向二、 人力资源再造1、 关于人才的定义1） 在某一特定岗位，能够创造性完成工作的人就是人才人才一定是针对特定岗位2） 怎样才能成为人才（1）学习 经验在大幅度贬值（2）努力表现自己，勇于承担责任，要抢机会，抢舞台（3）机遇 总是给有充分准备的人。2、 忠诚与才干才干可以培养，忠诚难以培养用70分的人，给80分的机会，做出9

8、0分的贡献。3、 人力资源环境的三要素1） 物质待遇2） 发展机会（包括能力提升，职务提升）培训对企业是投资，对个人是最大的福利，培训创造竞争力3） 企业文化（文化氛围）最关键的是人际关系最可怕的是确定不确定性是希望内部创业是非常好的双赢方式每天进步一点点如何将个人知识能力转变为组织的知识能力六、信息系统再造 要防止信息私有化问题 既要人管机器，也要机器管人 销售人员必须要有记录，客户档案必须存档 重要客户必须亲自拜访，并要有记录 内部要经常交流 先做管理规范化，再搞信息化七、企业文化和企业形象再造 管理基础落后是中外企业间的真正差距。 农民没有时间、协作、成本的概念 企业需要高度体现合作精神

9、、团队精神 人人为我，我为人人 制度也要体现文化，文化开始时也要体现强制性 外在的强制 内在的要求第三章 国际投资一、 国际间接投资如：贷款、债券、股票好处：1、不造成外资对本国经济的控制2、不对本国市场、企业造成竞争 缺点：1、不能带来技术与管理经验 2、容易造成债务危机 债券分中央政府债券（以财政作为担保）和企业债券（以企业资产为担保） 韩国是引进间接投资成功的典型二、 国际直接投资1、三来一补（来料加工、来件装配、来样加工、补偿贸易）2、国际租赁 BOT方式 以上为灵活投资 3、国际合作开发 4、三资企业（合资、合作、独资） 来料加工：外方提供原料中方加工（中方收取加工费）产品返回交付外

10、方 应注意：料耗问题 来样加工： 外方供样 应注意：复样问题 以复样作为最终交验货的依据 来件装配 应注意：1、知识产权问题 应签定知识产权协议 2、支付方式的问题补偿贸易分直接补偿、间接补偿、综合补偿、三角补偿买方银行国外出口方（设备制造商）国内进口方（厂商、工厂）经销商南德集团就是补偿贸易国际租赁租赁方承租方融资性租赁：如飞机服务性租赁：如电脑回租租赁先卖出后租回如：1000万投资，其中300万流动资金、700万固定资产。可将沉淀在固定资产的资金活化担保分：政府担保（叫黄金担保）、银行担保、企业担保、个人担保BOT方式，建设、运营、转让建设周期长、投资大、回报低，但很稳定，一般用于基础设施

11、建设项目建设权、运营权合作开发，主要在海上石油开发方面。合资企业 合作企业1）股权式合营 1）契约式合营2）投资方式： 2）投资方式：a、 土地使用权 a、土地使用权b、 货币现金 b、货币现金c、 实物（如机器、房屋等） c、实物（如机器、房屋等）d、 工业产权及专有技术 d、工业产权及专有技术 e、一切能够带来商业利益的权利如：商誉3）投资价值确认 3）投资价值确认作价入股，计算股份 以合同方式予以确认合作条件4）收益分配方式 4）收益分配方式按投资比例分配 按销售收入分配以盈利分红 可以分配实物分配的是货币而不是实物 按可变比例按固定比例分配5）结业清算 5）结业清算 剩余财产按投资比例

12、分配 保障外商率先回收投资案例：外方：100辆尼桑 中方：营运证、停车场维修厂、服务营业人员0123456789101112年0-3（90%，10%）；3-6（60%，40%）；6-12（30%，70%）三、国际直接投资的动因1、 利用资源（包括自然资源和劳动力资源）2、 利用市场两条原则 1）引进先进技术 2）保持外汇平衡3、 获取技术4、 跟踪竞争者，赶潮流5、 获取规模经济效益生产规模受制于市场规模组织成本：当生产规模大到一定程度时，组织成本会极大地提高6、 挖掘企业内部资源 运用技术格差延长产品生命周期。7、 外来的建议和限制8、 分散风险9、 克服贸易障碍 飞镖效应自我限制第四章、中

13、外合资企业管理中的控制与协调一、 中外合资企业的本质特征教材第6页，实证分析和比较分析中外合资双方战略利益目标兼容战略资源互补（文化相容）存在资源相对不足成本、时间的制约协调优势效应 产生1+12的效果利益性冲突 如原料采购,价格等非利益冲突 如文化的冲突互补性不存在(或削弱)民族文化 强调大类企业文化 受民族文化的影响个体文化三者之间能否相容经常性的文化冲突会使双方丧失信心资源贡献的重要性转化向双方依赖性的转化转化的原因有：主观 来自于学习 开展学习的竞赛 客观 来自于外部，如资金一定不要傍大款（外商）的观念只有通过学习，才能把命运掌握在自己手上合资是过渡性的战略安排合资都是策略性的运用，达

14、到有限目标外商把我们作为进入中国市场的桥梁二、 中外合资的管理特点1、 利益主体多元化（母公司多元化）合资2、利益目标多元化合营3、文化多元化以上特点既可以是合资企业的独特的优势，也可以是劣势。控制与反控制是合资企业的基本矛盾协调是管理核心要有理、有利、有节三、 中外合资企业中的控制机制（P37）（P38图）技术是关联度很高的因素：决定：1、设备采购 指2、零部件采购 定3、质量认定权 销售的控制品牌影响很重要一般不要让外方直接包销，若包销也要制定定价原则，如： 出厂价=成本（1+成本利润率/或行业平均）还要确定成本调节机制股权控制按：1、投资比例2、董事会席位分配，董事会人选3、董事会议事规

15、则中外合资企业是由董事会集体领导的董事长只有一票，总经理只向董事会负责总经理权大，董事长象征意义大董事会议事规则非常重要（注意控股比例和董事会席位）1）一致通过 2）2/3通过 3）过半数通过董事会讨论那些议题，应率先起草合同，作为谈判的基础4、董事会与经理机构间的职权划分职权划分非常重要三无董事中外经理联暑制度非组织的控制资源的动态投入 学习能力四、 中外合资企业中的协调机制（见P74图）管理结构，制度与程序任何一方力求主导设计对自己有利的管理结构控制与反控制隶属于管理结构五、 中外合资企业中的管理机制中外合资企业股东就是董事。 目标多元化出现一仆二主的现象企业、股东六、 中外合资企业的管理

16、方式1、 共同管理方式 极端形式2、 一方为主型管理方式承包经营 3、 委托型管理方式4、 独立型管理方式开始选择什么方式取决于双方能掌握的资源投资总额=注册资本+借入资本外方负责第五章、跨国公司在华投资经营战略一、 投资战略85年前，主要引进贸易资本，搞三来一补市场吸引力非常强 8592年产业投资，世界500强绝大多数都来中国投资92年以后，有金融资本进入1、 战略之一：产业选择战略95年前：1）日用消品行业，如啤酒、饮料、家用电器 赢利性最大目标 基础消费规模 取得现实利润1 2 3 4 5A B C D E形成全行业合资开放是应该的，但要适度2）投资主导行业 如：电信、汽车、大型化工、机

17、械技术含量高，是国家重点发展项目控制未来盈利的行业通过高层对结，大大降低了投资风险，减少盲目性2、 战略之一 系列化、系统化战略对产品的上、中、下游各部分（对最终产品零部件）进行投资叫系列化对开发、销售、售后服务进行投资叫系统化如：大众公司动员60多家公司一起到中国来进行生产。 改变家电 北京松下济南松下 南京华飞苏州飞力浦3、 联盟战略营造有地区特色的产业投资环境4、 合资独资战略跨国公司坚决不愿意培养竞争对手5、 新建与收购战略并购最大的问题还有文化的融合难1）中策现象 开了金融资本购并产业的先例 黄洪年橡胶业，动力，机械制造业，饮料、啤酒、药业特点：1）打包式收购1） 现金并购2） 公司

18、委托治理3） 用中策统一冠名盈利模式1、分期付款 如：1000万美元 60% 第一次只需15%即150万美元 其余可在两年内付清2、发体制财3、包装上市4、二次招商企业资产不等于企业价值把资产进行拆分杭州中策51% 中国轮船公司(在百慕大注册)太厚中策55% 在纽约上市金融资本 产业资本1) 并购没有行业限制 1)有限制2) 是靠出售企业而非产品经营获利 2)依靠产品经营获利买的目的是为了卖3)投入只有资金 3)必须要有产品技术等2）、美国PPG公司购并南昌化学原料厂,生产白炭黑,300万美元外商以局部收购实现整体控制步骤:外方第一步：只勾核心资产，剔除附属资产，但要确保利用和控制附属资产第二

19、步：压低核心资产价格中方用重置成本评估为：6161.6万元外方则用 分法进行评估 成交价：4400万元中方：4400万元外方控股：必须达800万美元第三步：设立较低的注册资本投资总额=注册资本+借入资本投资比例按注册资本计算外方确定：投资总额 注册资本借入资本1170万美元 500万美元 （6700万人民币） 外方300美元 中方2000美元（1120万元） 60% 40% 余（3280万元）第四步：用合资公司作抵押到银行贷款购买中方资产的60%6、 政府战略以经济利益为外交二、 经营战略1、 市场战略1） 品牌战略2） 广告与倾销柯达、富士都在倾销3） 渠道战略乐凯、取悦、让利于消费者2、 技术战略1） 动态技术转让（核心技术控制）国外技术进步速度远远大于消化吸收的速度2） 专利网战略外围专利日本多核心专利、基本专利美国多 引进技术时，一定要注意专利，一定要查专利文献，注意有效期，进行技术开发时， 首先要查专利 反求工程 从结果过程起点3、 财务战略1）转移价格 内部交易与市场开关 利润20%靠转移价格实现的2）增资扩股前期投资，后期收益4、 管理战略1） 人才当地化2） 形象战略