沃尔玛的物流.docx
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沃尔玛的物流
沃尔玛的物流（综合收集）
“沃尔玛”的物流工厂
上世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。
其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。
如今，沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50—65%的商品集中配送。
沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：
一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心（相当于我们的“生鲜”）；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心（其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费）。
其配送中心的基本流程是：
供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。
门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。
整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。
一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
沃尔玛要求所购买的商品必须带有UPC条形码，从工厂运货回来，卡车可以停在配送中心收货处的数十个门口处，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息。
而门店需求的商品被传送到配送中心的另一端，那里有几十辆货车在等着送货。
其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的商品组合。
其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。
数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。
为了满足美国国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内配备近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。
每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。
合理调度如此大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，当然离不开高科技的手段。
为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统。
沃尔玛全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。
公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。
这样就可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。
从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。
我国零售业该做些什么
零售业是中国目前业态变革最剧烈，同时也是物流变革需求最迫切的行业。
现代物流区别于传统物流的最大特征就在于现代物流把信息技术应用到了极致，即所谓的“用信息取代库存”。
然而，在尚未跨越ERP基础应用的中国零售业，在流通思想匮乏、物流经验不足的先天劣势下，即使应用海外最昂贵的成型套装软件也难解物流运作之痛，而中国零售业物流运作体系的独特性和国外软件服务商对中国商业企业行为的理解和实施支持力度的局限，造成了他们在进入中国之后难以实施成功的项目推广和客户化二次开发的状况。
今天，零售巨头要做大，做成一份有质量的产业，就应该及早考虑如何在现有基础门店系统基础上，建立强大的总部数据管理中心、建立与国际标准接轨的商品编码中心、建立强大的中央清算和结算体系、中央运营报表体系，并逐步面向零售终端体系、供应商（分销商）体系、物流服务体系实施信息化的一体化EAI建设。
“以订单驱动物流”，这是提高我国零售业采购水平及配送物流企业运营水平的当务之急。
美国零售商沃尔玛销售额跃居世界第一
2003年08月20日13:
54:
25桂龙新闻网
美国零售商沃尔玛公司在1月31日结束的2001财政年度里销售额达到2178亿美元的历史最高纪录，超过美国石油公司埃克森－美孚而跃居世界第一。
据沃尔玛19日公布的数据，2001财政年度该公司的销售额比上一年度增长13．8%，其中约有16．3%来自国外零售店；与此同时，沃尔玛的营业利润为103亿美元，比上一年度增长了6%，其中来自国外的利润为14．6亿美元。
去年美国的零售市场竞争异常激烈，沃尔玛以价格低廉和商品种类齐全的优势从其他百货商店、副食商场以及折扣连锁店那里挖走了大批顾客。
沃尔玛在零售领域的头号竞争对手凯玛特在价格战中略逊一筹，加上经营管理不善，已在今年1月下旬申请了破产保护，并可能关闭其500至700个连锁店。
（吴月辉）
解读萨姆·沃尔顿：
商业的根本
《经理人》王育琨2003年8月7日
萨姆·沃尔顿的故事，让我顿悟：
商业智慧无非是人类最朴素哲学的实际运用。
时下人们为一些官商合谋的悲喜剧纠缠得太久，越来越短视，以至于忽视了商业的实质。
在一片“原罪”热的滚烫中，我碰到了萨姆·沃尔顿。
这个美国乡下人，没有改造社会的理想，看起来也没有开辟一个时代的雄心和伟力，只是依靠朴素的哲学生活，拥有典型美国人的实践精神，却一步步造就了历史上最伟大的公司。
萨姆·沃尔顿的故事，让我顿悟：
商业智慧无非是人类最朴素哲学的实际运用。
比如，为顾客节约每一个铜板，可能起初一瞥，没有什么惊人的东西藏匿其间，而萨姆·沃尔顿则坚持认为，这是商业的根本。
为顾客节省每一个铜板
萨姆对为顾客节省每一个铜板的经营原则有着深刻的热爱。
他庆幸自己起步时的艰难：
“要是我们有充足的资金，或者要是我们成为一家大公司的子公司——这是我曾经想这样做的——我们也许甚至不会打算在小城镇开设商店。
结果就会失去在这些小城镇获得的商业机会。
”
小镇上起家的萨姆，他的顾客是具体生动的，他们珍视每一个铜板的价值。
一个成功的小镇街角杂货店的要义是能敏锐捕捉周边人群的细微需要差异，并且下力气为顾客节省每一个铜板。
确实，在起步阶段，如果有过多的资金、过多的机会可能不是一件好事，它会让你跳过扎实的一步步的积累，而直接进入投机取巧的较量中。
从沃尔玛商店开张那一天起，萨姆就明确指出，沃尔玛不是仅仅低价销售某些商品的商店，而是所有商品都要实行廉价销售。
当顾客想到沃尔玛商店，他们就会想到低廉的价格和保证满意。
沃尔玛全心全意地致力于这种想法。
在一个以销售推动型的行业，以一贯之地不拘一格抓采购和促销。
有一笔生意使萨姆终生难忘。
它首先使萨姆确立了经营思考问题的方式：
为顾客节约每一个美元，就会为商家自己多赚一个美元。
这种思维，最终成为沃尔玛公司经营哲学的基础。
纽约一位叫哈里·韦纳的人经营着一家采购服务公司，经营的是一种非常简单的业务。
他们访问所有各种不同的制造商，然后列出他们要卖的货物清单。
当某个人给他一份订单后，他就把定单交给有关工厂，并仅收取5%的佣金。
而当时一般批发商要收25%的佣金。
哈里按每打2美元的批发价经销女内裤。
萨姆过去一直按每打2.5美元订购并按一美元3条的价格出售。
从哈里那儿订货，可以按1美元4条的价格推销。
为此，萨姆的商店作了一次很大的促销，商店热闹非常。
这使他们都明白了一个简单的道理，它最终改变了全美国零售商出售和顾客们购买商品的方式：
你可以降低标价，但赚取的钱更多，因为销售量增加了。
于是，低价销售，把低价的好处转让给顾客，为客户多节约一个美元，成了沃尔玛公司起步的重要手段。
节省每一笔开支，始终如一
干什么事是一回事，怎么干是另一回事。
沃尔玛始终坚持自己的做事方式，决不随波逐流。
到纽约采购，萨姆带领的五六人团队，一反纽约人早晚不谈生意的习惯（因纽约人上下班要长途往返乘坐地铁），而是要保证所有时间都有事干，以尽量压缩出差时间。
住的是拥挤的小旅馆，一律是步行，从来不打的。
采购费用压得尽可能低。
创业初期，萨姆本人就是各家商店的采购人员和运货司机。
他驾着一辆老旧的拖斗汽车一个店一个店地跑，汽车装得满满的，以至于驾驶室都没有足够的空间。
干具体事，成了沃尔玛管理层的传统。
经理们办公的场地总是最简陋的，那个在货架前铲货的人往往就是那家商店的经理。
节省每一笔开支，而且始终如一，使得沃尔玛与一大批当时很活跃的零售商区别开来。
萨姆常常会发出会心的欢笑：
那些出手阔绰，肯大手大脚花钱进行促销的商人，开着卡迪拉克豪华车到处招摇的大亨们，早就黯然退出零售业。
废物利用是沃尔玛的一大特色。
一次把先前拆下的货架运到新店。
萨姆与朋友驾车必须通过一段年久失修、泥泞不堪的公路以便绕过设在罗杰斯的一个过磅站，因为他们的车载在某些方面不符合规定。
在那条糟糕的老路上颠簸行驶碰坏了我们一半的货架，又把它们重新安装起来。
萨姆却几十年乐此不疲。
他深知，没有不犯错误的人，也没有不出现失误的公司。
但是，如果你丢掉为顾客节约每一个铜板这个商业的根本，则必输无疑。
公司大了，勤俭持家却不能丢
为顾客多节约一个铜板，是一条看起来简单，而又意味无穷的信念。
沃尔玛成功的故事，说到底是一个不断寻求更大满足顾客需要的故事。
因为满足顾客需要是没有穷尽的，为顾客节约每一个铜板的努力同样是没有尽头的。
这正是商业的实质和最基本的动力。
任何背离这一基础的商业都不是可持续的。
这是萨姆的信念。
原来经营大公司与居家过日子有着同样的道理。
勤俭持家，与其说是长远过日子之计，毋宁说是一个人砥砺品性的必要条件。
道理简单往往不容易为人接受。
沃尔玛公司上市，从1977年到1987年，是全美股票投资回报率最高的企业之一，平均每年投资回报率高达46%，阿肯色西北部家乡的人，却对沃尔玛股票少有感兴趣的。
萨姆自我解嘲，“这就是人性——当一个人成功以后，他周边的人往往是最不愿意接受这一事实的。
”
迄今为止，“商业的根本”这个提法，只是作为沃尔玛实践的事实接受下来。
这样概括准确吗？
世界公认的20世纪另外一位最伟大的企业家亨利·福特又有什么样的看法呢？
我打开了亨利·福特的自传《向前进》。
原来，亨利福特与萨姆沃尔顿有着同样的朴素哲学，都拥有美国人典型的实践精神。
亨利·福特更深刻地定义了商业与社会间的关系以及商业的根本。
他认为，商业是建立在性价比基础上的诚信关系，主要是为人们提供便利的产品和服务。
用白话说也就是为顾客节约每一个铜板。
商业如果不能给人们提供更便利的服务，就失去了其存在的价值。
人们称道福特汽车与沃尔玛这样伟大的公司，就在于他们踏上了正确的商业轨道，忠实地实践着商业的根本：
为顾客提供更便利的服务。
萨姆·沃尔顿与亨利·福特这样的伟人可以消除我们的短视症，使我们看清商业的根本：
为顾客节约每一个铜板。
如果一个人没有贯彻始终这一原则，那么他就很容易陷入金钱陷阱不能自拔，中国许多富人的堕落不断佐证着这一铁律。
直面沃尔玛中国零售企业完了吗?
----在一个零售巨人的触角伸进了中国的南大门的时候，深圳的同业者并不像唐吉珂德那样，在想象中战斗。
它们在竞争中知道了如何学习，学会了怎样变化。
中国其他城市的零售企业直面沃尔玛时，也将面临这种新的游戏规则：
要么更快，要么死亡。
我们刊登了此篇文章，说明在面对面的较量中，中国人是可以打不垮的，是能够胜出的。
虽然，更大的、更激烈的竞争还在前面。
----"如果你看谁不顺眼，要害他，那就下个套，让他做零售。
"记者在采访过程中经常听到这样的话。
----在深圳，一家商场今天吹喇叭放鞭炮刚开张，三个月后就可能关门大吉。
这个城市的人喜欢扎堆儿消费，于是在"多者愈多，缺者愈缺"的"马太效应"里，你会看到有的商场在喜气洋洋地装修，有的却无可奈何地倒闭。
这里很少会见到政府挥舞着大棒硬生生地进行干预，当地零售行业更多地是在几近经济学家所称的"完全竞争市场"的状态下凭借自己的努力获取生存、发展的机会。
----在这个竞技场上，你会看到不断有个体被淘汰出局；当然，在这场角斗中会留下几个更加强壮的幸存者。
它们之所以能够幸存下来，一方面是由于在竞争中善于学习，另一方面它们的运气确实还不错。
但是，更多的进入者在这片荒原上紧紧追赶这些幸存的领先者们；同时，领先者发现前方出现了一个巨大的恐龙。
----1996年，美国巨型零售企业沃尔玛进入深圳，各种媒体纷纷放出"狼来了"的风声。
虽然沃尔玛行政总监李成杰竭力否认，但业内仍然流传说，在1996年，刚刚进入深圳的沃尔玛内部曾经放出风声，要在一两年内将深圳的零售业扫荡干净。
但据说当时上了沃尔玛"黑"名单的万佳百货的总经理何志东说：
"这下好了，省得大老远跑到美国参观，又费时间，又费钱。
面对面，学习起来多方便！
"
----如今四年过去了，深圳的老字号天虹百货好似青春焕发，万佳百货长得更大。
在蛇口离沃尔玛超市相隔仅百米，一家叫做"人人乐"的超市就先后与本地零售同业、法国的家乐福死拼过，如今则是面对面地与沃尔玛竞争。
它不仅没有像旁观者预言的那样死过几遍，反而将规模越做越大，生意越来越好。
----"我更愿意把这种关系称为双赢。
"人人乐的总经理何金明说。
所谓"双赢"，是指竞争双方谁都没有吃掉谁，反而共同把蛋糕做大了。
但"双赢"中的另一个含义是，本地零售企业从沃尔玛那里学到了很多东西，而沃尔玛则在竞争中加快了本地化进程。
----因此，这起码在一方面说明，沃尔玛进驻深圳未必就是一件坏事。
但这也并不意味着以沃尔玛为代表的外资零售企业的进入没有为本地零售企业投下威胁的阴影。
在本次采访中，每一个被采访者都没有对沃尔玛的存在表现出丝毫的轻蔑，因为它太强大了。
沃尔玛在美国的零售终端仅仅是整个供应链中最后一个环节，它的物流、配送中心、全球采购、快速反应系统、高效运输......所有这一些都不是轻易能够拷贝到的。
更可怕的是，它还拥有强大的知识库，它的全球销售经验，它的渗透能力，还有它已经形成的核心价值观念。
这些无法拷贝的东西，只能依靠本地零售企业自身的积累。
----所幸的是，本地零售企业还有时间，因为目前沃尔玛在中国并没有与其全球强大的技术后台衔接起来，但这并不是说中国本地的零售企业不会直面一个更完整的沃尔玛。
实际上，这个时间点将很快来临。
在4年里，沃尔玛在中国的4个城市--深圳、东莞、昆明和大连--开了8家店，包括7家购物广场和1家山姆会员店。
如今它正在向更多的城市进军。
----于是中国更多城市的零售企业将像深圳一样，在与沃尔玛面对面的时候，只能接受一个结果：
要么更快，要么死亡。
在巨人的阴影里
----1999年6月3日，沃尔玛中国有限公司宣布将于2000年4月20日在深圳南山区建立亚洲最大、全美式大型超市，当地人一般称为购物广场（Supercenter），地点选在南油大道和东滨路口处。
这将是沃尔玛在深圳建设的第四个大型超市。
----这个消息给何金明带来巨大的心理压力。
就在不久前，他所领导的人人乐超市刚刚结束与家乐福历时2年之久的恶战。
如今，还没有来得及庆祝人人乐的胜利，还没有来得及放松紧张已久的心情，一个更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就选在离人人乐购物广场的附近。
这个巨型零售企业显然没有把人人乐放在眼里，就在离人人乐购物广场不远的地方，竖起一块标示牌：
沃尔玛购物广场--向前100米。
----沃尔玛与家乐福在量级上是有根本不同的，何金明自忖。
1996年7月1日开店以来，人人乐就分别与深圳当地的零售业主较量过，好不容易在激烈竞争中扎下根来，又与家乐福拚打，尘埃刚刚落定，如今就要直面沃尔玛。
----1996年夏天，曾任深圳黑色期货交易所总裁的何金明由于国家相关政策的变动，转向零售行业，并选择在南山区建立了"人人乐购物广场"。
之所以选在南山区，是因为相对于深圳市其他成熟的商业区来说，这里的商业竞争比较弱。
为了能够生存下去，何金明还特意选择在南山区的南油和蛇口这两个商业区的交界处，因为蛇口有上海轻工总会的商场和当时最大的零售企业免税商厦的6家商场，南油则基本上为百汇控制。
当时，人人乐占地2000多平米的超市刚开业，何金明就感觉到来自两个商业区老牌零售企业的挤压。
八个月之后，面积比人人乐大一倍的百惠停业，免税商厦在附近的两个商场关门。
----人人乐刚显示出一种竞争中催生出来的生命力，1997年底，家乐福就进入了南山区。
"当时我们感到压力很大，没跟外国人干过！
"何金明回忆道，"（人人乐所属的）聚友集团内部斗争也很激烈，有人说，挣钱哪里不一样？
要退还来得及。
"何金明的意见是，深圳没有一家零售企业曾经如此近距离地与外资零售企业直面竞争，人人乐遇到了，这就是一个千载难逢的好机会。
----但这种竞争只有对同等量级的人来说才是机遇；如果不平等，那只能是毁灭性的灾难。
----要做到与家乐福同等量级，首先就要扩大规模。
家乐福进入南山区，与人人乐相距1.8公里。
三个月后，人人乐将店面从原先的2000平米扩大到6800多平米。
虽然比家乐福的店面要小1000多平米，但何金明的心里总算踏实了一些。
----何金明从供货商那里得知，家乐福曾经扬言要在三个月内让人人乐关门大吉，并对供货商说，要么选择家乐福，要么选择人人乐，没有第三条道路。
此后，"竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。
"何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，"第一波和第二波把我们打得非常惨重。
"但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。
----何金明发现，自己失利主要归因于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。
在家乐福的超市里，这种变化一天可以发生二三次，这个速度国内任何商场都达不到。
国内超市一星期难得改变一次，更重要的是家乐福超市里的各种变化是按照统一的指导思想进行的。
另外，家乐福的生鲜经营有道，而国内的零售商从来没有经营过生鲜货，也不知道如何在店面里经营生鲜。
在传统的商业概念里，生鲜应该摆在农贸市场上，而不是亮堂堂的超市店面里。
----在竞争中学习，人人乐被逼在半年内学会如何在自己的超市中经营生鲜。
在与家乐福比拚价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争：
你用价格吸引客户，我用质量、价格、服务三者的组合超过你。
----家乐福之所以能够做到商品的迅速周转，关键在于它强大的采购能力和与供应商谈判的能力，何金明发现人人乐在这方面显然处于劣势。
在变化的压力下，人人乐检讨自己的谈判能力，检讨自己的采购能力，分析家乐福的操作方式。
何金明说，人人乐在两个月中迅速跟进，基本上做到了一天一变。
在透彻地研究了据说是全深圳购物环境最好的家乐福卖场之后，人人乐对自己的卖场进行整修，整个自己设计、施工、布置。
特别在商品的陈列上很下了一番功夫。
何金明说，如今人人乐在货架上商品的整齐性、颜色的一致性、摆放的规范性上都已经超过了深圳现在的任何商场。
----当然，这一切都是在激烈的竞争中学到的。
人人乐的营业面积越来越大，营业额也超过了家乐福，因此何金明认为家乐福没有打垮人人乐，人人乐反而超越了家乐福。
据何金明说，首先是家乐福伸出停战的请求，说这样打下去只能是两败俱伤。
在家乐福提出停战的一年后，何金明终于与家乐福坐在了一起。
在见到家乐福的店长戴尔顿的时候，何金明说的第一句话就是：
"非常感谢你，戴尔顿老师，因为是你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你。
"
----与家乐福交手三年，人人乐卖场的面积在两次扩大后从2000平方米增长到12000多平方米，并且人人乐成了南山区的纳税大户，进入深圳市先进商业企业行列中去。
更重要的是，何金明在竞争中带起了一支"具有一定经营素质和管理能力的管理队伍。
"
----但这一回是沃尔玛来了。
如果说，与家乐福的竞争是一对一的比拚，那么这一次人人乐面对的将是沃尔玛在深圳的四家店。
于是，何金明又一次面对着不是同一量级的竞争。
----"在学习中应变；在变化上不让它一分一秒，在价格上不让它一分一毫。
"心里不断想着这句话，何金明再一次感觉到了压力。
边"打"边学
----何金明感到了沃尔玛带来的竞争压力，但实际上，在沃尔玛进驻深圳的四年中，当地的零售行业一直生存在这个零售巨人的阴影中。
虽然没有像人人乐这样与沃尔玛在同一个商业区里抢饭吃，然而沃尔玛的阴影带给它们更多的是一种精神上的折磨。
----因为与沃尔玛相比，深圳当地零售业无论从哪一个方面来看都是非常脆弱。
----1962年，第一家沃尔玛连锁店由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿开设，总部设在美国阿肯色州的本顿维尔市。
1970年，沃尔玛公司的股票首次在纽约证券交易所挂牌上市，到70年代末，沃尔玛已经迅速发展到拥有276家连锁店。
1989年，沃尔玛公司的销售额达到260亿美元，比1980年增长了26倍，员工人数也增长了10倍。
同时，沃尔玛的连锁店也接近1400家。
80年代也是沃尔玛经营创新的时代，1983年，沃尔玛成立了第一家仓储式商店"山姆会员店"，1988年，第一家沃尔玛大型购物超市--购物广场开业。
----这个巨人以令人匪夷所思的速度增长着：
截止到2000年1月31日，沃尔玛全球销售额已经达到1650亿美元，比上一个财年增长了20%，到今年7月，其全球店面已经达到4193家。
----1650亿美元的商品，这个数字相当于全中国消费品零售总额的1／3。
而1999年，深圳市社会消费品零售总额也只有465亿元，如今深圳最大的零售企业万佳百货的营业额也只是10.6亿元。
有人曾经说，沃尔玛灭掉深圳当地零售行业，就像"碾死一只蚂蚁一样简单。
"单从这个数字落差来看，这句话道出了一定的实情。
----但零售巨人沃尔玛并不是气势汹汹、带着一幅"舍我其谁"的架势莅临深圳。
相反，进入深圳后，沃尔玛亚洲区总裁钟浩威首先拜访深圳当地的零售同业，希望能够做到相互学习，并请当地同业作为旁观者监督、指导沃尔玛在深圳的经营。
如今深圳最大的零售企业万佳百货当然成为钟浩威的拜访对象之一。
----当钟浩威问到当地同业如何看待沃尔玛进入深圳的时候，在座的万佳百货的控股方--万科集团董事长王石对钟浩威说：
"你在世界上是零售第一，但我不怕你。
我在深圳和你竞争，输了没问题，大不了你是老大，我是老二。
但我不可能输，因为你进入中国起码需要三年时间适应中国当地情况，虽然此前你做过很多市场调查，但这个适应期你是避不开的，更何况中国各个地区的差异性是如此之大，就是把深圳吃透你也要适应一段时间。
"
----沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰证实，沃尔玛在进入深圳后确实在适应当地市场上经历过一些挫折：
"我们刚开始并不是很了解市场，订的有些货不怎么适合当地口味，所以我们也在不断地学习，发觉有些事情做得不对，就尽快改正。
同时沃尔玛也很虚心地向中国同行学习。
"
----万佳百货总经理何志东感觉到的学习紧迫性比沃尔玛来得更甚。
就在这次恳谈会上，何志东对钟浩威说：
"说实话，从我个人角度讲，我不希望在深圳看到沃尔玛，因为这老是增加我的精神压力；但沃尔玛来了，我就不必拍着翅膀去美国，看看沃尔玛又出什么新招了。
所以，我还是希望沃尔玛进来。
"
----当然，沃尔玛每开一家新店，包括何志东在内的深圳各大零售企业老总都要在每天去几趟，整天在那里转悠。
何志东发现，沃尔玛的最具威胁的核心是其强大的销售意识，任何资源的配置都是紧紧围绕这个核心运行的。
"你卖可乐，我也卖可乐，但效果就有天壤之别。
饮料应当摆放在什么位置，应当怎样面对
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