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创业战略设计学概述
第1章创业战略设计学概述
1.1战略和战略构成
1.1.1战略的内涵、本质和作用
1．战略是什么
当前，世界已进入战略致胜的时代。
战略研究已经成为企业家“最占时间，最为重要，最为困难”的事情。
联想集团董事局主席柳传志认为，竞争力的学问就是制定战略的学问。
在联想的“管理三要素”里，第一条就是“制定战略”。
什么是战略呢？
在《大百科全书》中关于战略的解释是：
战略是指导战争全局的方略。
因此，有人说，战略也是指导竞争全局制胜的艺术。
“战略”这个概念最初只用于军事领域。
1965年美国的一位经济学家发表了《企业战略论》。
从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。
关于什么是战略的问题，有各种各样的说法：
迈克尔·波特最精练的回答发表在《哈佛商业评论》上。
他在《什么是战略》一文中把战略分为三个层次：
第一是定位，第二是取舍，第三是配称。
这种解释比较简洁，但是带来的模糊性也比较大。
加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格认为：
战略是一种计划、一种策划、一种模式、一种定位、一种观念。
摩尔则认为：
战略是“对由于复杂、不可预测和不完全的知识而产生的焦虑的解脱”。
心理学家威廉·詹姆斯认为：
战略是一种把所有外来信息和刺激进行整理，加以调配的分类框架。
通过这个明确的分类框架，组织的方针和目标就明确了。
美国达梯来斯管理学院教授魁恩认为：
战略是一种模式或计划。
所有这些关于战略的论述说明：
战略是指一个组织在复杂的环境里，利用各种资源以获得竞争优势的理性思考和行动纲领。
一般情况下，战略主要涉及组织的远期发展方向和目标；理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到设计者的预期希望。
虽然战略是由管理者立意设计的，但它都要通过一些设计过程，并最终形成对战略方向、战略目标、战略内容的清晰的明示性的文字表达。
因此，有位企业家曾说，成功的企业和失败的企业都曾做过一千件小事，它们的区别在于，成功的企业所做的一千件小事之间是由一件大事联系着的，而失败企业所做的一千件小事却是杂乱无章的。
笔者认为，这位企业家所说的大事就是战略——企业战略。
若用一个比较通俗的说法，企业战略似乎可以表述为：
企业的战略目标再加上能使这一目标得以实现的保证体系。
简单而通俗地说，战略就是“战略目标”加上实现和达到这一目标的“保证体系”。
2．战略的作用
（1）战略的主要作用是“发现一条通往目标的轨道或航线”
正确的战略是科学决策的基础。
正确的战略从确立正确的目标开始。
一个企业制定战略的根本出发点和落脚点就是要找到通往既定目标的这条轨道和航线。
迈克尔·波特认为，在一个企业里惟一能支撑一个明智战略的目标是出色的盈利能力。
如果不从该目标开始，并相当直接地追求该目标，你将很快被引向一些有损战略的行动。
这里，迈克尔·波特明确地提出了研究战略和进行战略设计的出发点和落脚点，即为了提升企业的盈利能力和竞争能力。
（2）帮助组织集中力量协调行动
没有战略，组织只是若干个体的集合，大家按各自的方式做事，缺少一种一致性。
这将会导致资源的分散和力量的分散。
组织形不成一种合力，实物资源和智力资源就不能成为一种增量资源。
而能够将行动者的智慧和力量编织在一起，架构成一种增量资源的，恰恰就是战略。
因此，阿尔弗雷德·斯隆在回忆录里写到：
“一些理性的政策很必要……知道一个人试图去做什么是更必要的。
”
（3）为组织确定和找到明确的发展方向和目标
“战略具有简化概念的能力。
”
从这个意义上说，每个战略都好比是一种简化了的解释世界的认知结构。
这种简化概念的作用可以帮助人们思考，满足他们内心对秩序的需求，从而使统一的、具有战斗力的行动成为可能。
鲁梅尔特说得好：
“战略的功能不是解决一个问题，而是把一个形势机构化，从而让涌现的问题变得可以解决。
”
因为，战略描述的是一个动作的过程而不是一种姿势，是一种程序而不是一种状态，战略不是行为的适应性，而是规律性、一致性。
组织利用战略来降低不确定性，排除意料之外的事情，这就为组织确定了明确的进击方向和发展目标。
（4）战略将提升组织的快速反应能力
战略使组织能自动地对来自外界的和内在的刺激作出迅速而及时的反应。
因为战略已经为我们提供了一个稳定的行动纲领和明确的战略方向。
这就会使一个企业或组织能用确定性代替思想和意志上的各种不确定性。
当你知道你要做什么和应该作什么的时候，风险就消失了。
如果事关重大，你又举棋不定，行为就被抑制了。
如果你满怀信心地确定自己将要做什么，行为就被促进了。
当我们对很多事情具有明确思路时，当员工的意志和行动极为统一和一致时，组织运转得最顺畅，这就为组织的快速反应奠定了坚实的基础。
3．战略的本质
关于什么是战略的本质，中外战略管理学家有各种各样的说法。
最有代表性的依然是战略管理大师迈克尔·波特。
他认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
对这样一个说法，许多人依然觉得不好理解。
其实，关于战略本质的理解，应该抓住三个要点：
战略具有明白的战略目标；
战略具有明晰的、经过“抉择、权衡”的、能各适其位实现这一目标的战略设计；
战略具有明确的与众不同的价值主张。
其中，明白、明晰和明确，突出地反应了战略的基本要素和本质特征。
●“明白”
它是指战略的本质在于创业者必须为自己准备达到的目标设定界限，使创业者知道应该干什么，不应该干什么。
一个没有战略的企业什么都想尝试，是什么也做不好的。
但是，这个“明白”是一个经过战略思考的、经过“抉择、权衡”的、具有坚实基础的战略目标。
而且，这个目标应该得到充分的贯彻，使每一个成员都明白，才能形成一种实现目标的合力。
●“明晰”
它是指实现战略目标的思路要清晰、进击路线要清晰、战略重点要清晰、战略部署要清晰、细分职责要清晰，总体战略和支撑些战略的对应关系要清晰。
这样，创业者不仅能找到一条通往目标的道路，也能确保经过努力达到设计的战略目标。
●“明确”
它是指企业战略要有明确的价值取向。
要紧紧抓住企业引擎驱动力最大的经济指标，通过战略实施，发挥出创业者的独有优势，形成特殊的战斗力，获取最大的价值。
1.1.2战略的分类
1．战略体系的构成
一个企业或组织的战略体系的构成是很复杂的。
图1-1是一个组织的战略构成体系图。
图1-1完整的企业战略构成体系图
从图1-1可以看到，一个完整的企业战略大体上要经过：
战略分析——战略策划——战略形成——战略实施四个阶段。
战略构成的这四个环节是相互联系、不断递进、不断完善的一个过程。
（1）战略分析
战略分析是指对影响企业现在和未来的生存与发展的一些关键因素进行分析，是战略设计的第一步。
战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三方面。
（2）战略设计
战略分析为战略策划奠定了坚实的基础。
根据战略分析的情况和企业的愿景目标，找到一条达到和实现战略目标的通路的过程就是战略设计。
战略设计中有了智慧的凝聚，这样的战略才能有生命力和战斗力。
（3）战略制定
战略制定是将战略策划的内容系统化、细分化、文字化的过程。
战略制定主要包括四部分内容：
主体战略或总战略的制定；支撑性战略、相关性战略、衍生性战略的制定；对已经制定的企业战略进行适应性、可行性的评价；评价后的再修订。
（4）战略实施
战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。
企业战略一经确定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来，精心组织实施。
战略实施包括实施及控制两部分内容。
在战略实施的过程中，组织应抓住影响战略落实的关键点和影响价值的着力点。
同时，应根据客观环境和条件的变化，及时对战略设计进行修订和调整；在战略控制中，组织应按照给定的设计和部署控制实施的进度、程度和效果。
从图1-1还可以看出，一个组织或一个企业的战略构成大体上分为三个层次。
第一层次：
主战略。
第二层次：
支撑性战略。
支撑性战略是支持主体战略成立和形成的战略，其特点多是局部的、侧面的。
多个局部和多个侧面的集合形成总体战略的支撑，确保总体战略得到全面的贯彻和实施。
第三层次：
相关性、衍生性战略。
相关性和衍生性战略是从总战略的需求衍生出来的一些局部战略和具体战略，或者是在总战略的实施和落实中，根据相关因素的需求，提出和涉及的一些具有促进作用的战略。
比如专利竞争战略就是从总战略衍生出来的。
它包括：
进攻型专利战略；防御型专利战略；混合型专利战略。
再比如，从市场竞争战略中可以衍生出许多相关性的战略，如价格战略、事件营销造势战略、技术领先战略、专利独占战略、无形资产输出占领市场战略等。
这些战略其实也都是一种支撑性战略，用以支撑企业竞争战略，确保企业在竞争中的有利态势和有力地位。
2．战略分类的四种方法
战略分类的方法很多。
就一般情况而言，有四种分类方法。
第一类：
按结构分类法进行分类，可以分为：
总体战略和从属战略。
总体战略是企业战略中最高层次的战略，是经过战略策划后形成的、企业一个时期或一个阶段的总体发展战略。
它需要明确企业的战略目标，确定企业可以进入的经营领域和经营思路，合理配置企业资源，使各项经营业务相互支持、相互协调，形成一种战略能力，确保实现其确定的意图和战略目标。
因此可以讲，从企业经营方向的确立到各经营单位之间的协调，从有形资产到无形资产的整合利用，到组织整体价值观、文化环境的建立和形成等都是总体战略的重要内容。
美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式。
这种模式把企业的方针政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势。
并将不确定的环境因素具体化，从而可以有针对性地进行解决。
从属战略是总体战略的一部分，是服从和服务于总体战略的支撑性战略。
具体战略和细分战略等相关性和衍生性战略也都属于从属性战略。
总体战略和从属战略之间具有从属和保证的关系。
从属战略的从属性表现在：
战略方向上的从属；战略目标上的从属；战略调整上的从属三个方面。
从属战略的作用就是为了保证总体战略得到有效地实施和落实。
因此，从属战略方向和目标要和总体战略相一致，要贯彻总体战略的主旨和思想。
第二类：
按内容分类法进行分类，可以分为：
（1）营销战略
企业为了加强战略实施与控制，从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。
这些独立的经营单位用于进行经营和销售的战略叫营销战略。
营销战略是一个各个营销组织具有普遍需要的、重要的企业竞争战略。
（2）发展战略
发展战略是以企业发展为目的的所有企业战略的总称，既包括企业发展的总体战略，也包括支撑性战略、衍生性战略和相关性战略。
（3）创新战略
创业战略是指以技术创新、管理创新、营销创新和专利创新为目的的企业发展战略。
（4）专利战略
专利战略是企业、行业结合自身发展的情况，通过对专利及其专有技术的研究、以赢得知识产权竞争乃至整个市场竞争主动权，谋取更大经济利益为目的，而在专利方面采取的相应对策的总和。
当西方国家的企业曾经或者正在拿着知识产权的武器，向我国步步进逼的时候，我国的大多数企业还尚懵懂不知，或尚不觉醒的时候，它们已经在我国企业的身边布下了一个个知识产权的雷区。
因此，实施“专利战略”刻不容缓。
（5）竞争战略
竞争战略是指企业通过市场竞争来争取市场机会，规避市场风险的战略。
（6）人才战略
人才战略是指企业规划人才开发、人才利用、人力资源建设和人才资本化的战略。
（7）创业战略
创业战略是对创业企业发展的整体性、长远性的一种创造制胜条件，提升创业战略能力的谋略。
是一种指导创业企业快速成长的、崭新的、经过战略思索和战略设计的、文字化的明示性表示。
（8）信息战略
1997—1999年，美国参谋长联席会议前副主席欧文斯和美国海军军事学院教授巴特纳看到信息在军事领域的作用越来越大，便提出了“信息战略”理论。
该理论有三个基本点：
①实施“信息威慑”。
拥有强大信息攻击能力的国家可以实施有效的“信息威慑”，使受到攻击的一个地区、一个行业陷于瘫痪，其威慑力不亚于核威慑。
②对盟友提供“信息保护伞”。
这种保护伞的作用不小于“核保护伞”，能起到团结盟国和支援盟军作战的作用。
③建设“信息保障”。
“信息保障”是信息时代保卫国家“信息边疆”的屏障，是维护国家安全利益的根本保障。
信息战略是对企业信息需求与供给相关的明确或隐含的目标、愿景和计划的总称，是适应企业总体战略要求，用以支撑企业的长远目标和适应未来发展的战略。
（9）科技兴国战略
科技兴国战略是指以科技兴国为战略目标的国家发展战略。
当年，朱镕基总理在《政府工作报告》中提出“要实施科教兴国战略，推动科技进步”。
自此，该战略成为了振兴中国的一个国策。
第三类：
按战略自身的特点进行分类，可以分为：
●进击型战略和应对型战略；
●规划中战略和已实施战略；
●隐蔽型战略和明示型战略；
●扩展型战略和紧缩型战略；
●稳健型战略和盲目型战略；
●整体战略和局部战略；
●聚拢战略和分散战略；
●引进战略和输出战略。
第四类：
按战略产生的特点进行分类，可以分为：
（1）自然发生的战略
自然发生的战略有两种情况。
一种情况是组织的生产和经营活动和国家的发展方向和发展目标具有某种一致性或巧合性，适应了或是顺应了某种需要，自然成为了一种企业发展战略。
比如：
国家在《十一五发展规划》中确定要发展绿色产业，某企业正在从事的计算机废弃件回收业务顺应了国家的发展要求，自然成为了企业的一个发展战略。
另一种情况是被客观形势和客观条件所迫，形成和采用的一种企业战略。
比如：
伴随着成本的削减，一个紧缩型的战略可能是因为公司面临经济衰退或存在着被收购的现实威胁而被迫实施的。
这种自然，是一种企业发展趋势的“顺其自然”，而不是企业管理者本意的“自然”表示。
（2）机会型的战略
战略也许会以机会型的方式出现。
比如：
当环境变化或者新技能得到承认时，它们可能具有机会上的优势，这种机会促成的战略就是机会型的战略。
（3）火花型的战略
火花型的战略是根据思维的出现和智慧的碰撞产生的火花，快速确定并实施的一种短期的和局部的战略。
这种战略属于一种动态战略，也是一种机会型的战略。
它可以和企业的总体发展战略相一致，也可能暂时不一致。
当不一致时，应注意在短期目标完成以后及时进行战略调整。
（4）应急战略
应急战略是一种预防性战略，当紧急情况可能出现和发生时，为应对和处置各种突发的情况而提前做出的安排和部署，以避免“临急而乱”的情况发生，用以规避和减少风险损失的一种战略。
“非典”以后，这种战略已经受到普遍的重视。
1.1.3战略管理和战略管理者的构成
1．战略管理的作用
战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择愿景目标，依据该战略付诸实施，并对实施的过程进行控制和管理的一个动态管理过程。
在当今企业环境影响因素越来越多、越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理已经成为高层管理人员的重要管理内容，已经越来越显示出它在企业管理中的重要性。
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作将以未来的环境变化趋势作为决策的基础，从而使企业能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性和动态反应能力。
由于战略管理不只是停留在战略设计及战略制定上，而是将战略实施作为其管理的一部分，就更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
这就把战略设计和战略实施结合起来，把战略管理规划同日常的经营计划控制结合在一起，把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，从而更有利于调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且以“计划是否继续有效”为指导，重视对战略进行评价与调整，这就使企业管理者能不断地在新的起点上进行连续性探索，增强创新意识。
战略管理还将使企业具有竞争未来的能力。
战略是面向未来的。
战略管理的重要性在于，它能保障企业久远的、未来的发展与成功。
正像《竞争大未来》的作者所指出的，战略管理可以使企业竞争未来，在“重划新的竞争空间的竞争”中获得主动。
著名的战略研究工作者桑恩（Thune）和豪斯（House）为了研究和考证战略管理与经济效益的关系，历时7年，对6个不同行业的36家大中型企业运用战略管理的情况进行了考察和比较研究后发现：
在石油、食品、医药、钢铁、化工和机械行业中，正式的战略规划企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标方面，都明显地优于没有战略规划的企业。
同时他们还发现，企业采取正式战略规划设计以后，其经济效益要比没有战略规划设计的企业有较大幅度的改善和提高。
2．战略管理的模式
战略管理过程包括从战略制定前的因素分析开始，直到战略制定和实施的一个长过程。
这个过程包括战略分析、战略设计、战略制定、战略评审直至战略实施的整个过程。
战略形成的过程如图1-2所示。
图1-2战略形成过程图
3．战略管理的层次
在大中型企业，一般而言，战略管理具有四个层次：
●总体战略决策层；
●分解战略实施层；
●市场开拓获利层；
●服务增值扩展层。
一般的战略书籍只讲战略具有三个层次，这是不完全的。
事实上，跨国企业已经把服务增值作为一个重要的战略层次。
通过服务维系和扩展客户资源，扩大市场空间；通过服务延伸竞争，体现优势，已经成为企业竞争中的一个重要手段。
因此，服务特别是售前和售后服务已经成为营销竞争的一种延伸和扩展，成为企业获取增值效益的一个重要手段和重要措施。
4．战略管理者的构成
企业战略的制定者和实施管理者统称为企业的战略管理者。
（1）董事会
从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务：
●提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的原则和目标；
●审批企业高层管理者的建议、决策，为他们提出忠告，给出明确的发展方向和改进建议，处理危机公关事宜；
●董事会通过它的专业委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。
董事会在完成上述三项任务时，根据其参与企业战略管理的程度，一般分为以下几种类型，如图1-3所示。
图1-3董事会参与战略管理的程度
从图1-3中可以看到，参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会研究企业长期发展的战略问题。
相反，处在另一端的董事会属于挂名型董事会，他们对企业发展战略并不太关心，除非企业陷入严重危机。
（2）高层管理者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程，根据企业的使命，建立企业的愿景目标，制定企业的具体战略和实施战略。
其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后长期的发展上，而部门经理则集中精力考虑短期的工作。
（3）战略管理专员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略管理工作时，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的委员会或由一名副经理负责的专门的战略计划或规划部门来分担。
战略管理专员一般负责：
收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择；帮助高层管理者设计企业的战略管理和实施系统；处理和协调企业战略实施中的具体问题，负责把战略设计落到实处。
（4）战略巡视员
战略巡视员是跨国大型企业或企业集团设立的一种对企业战略贯彻落实情况进行巡视和检查的专职人员。
他可以接受董事局的委托，也可以接受董事长的委托，就一个阶段企业发展战略的贯彻落实情况进行巡视，发现问题，对董事局和董事会提出巡视意见或报告。
也可以就某一局部战略的实施情况进行专题巡视。
比如：
欧盟一些国家就要求实施CE认证的企业，要对根据组织质量管理的情况和需要配备专门的巡视员。
巡视员只对最高管理者负责，并向最高管理者报告工作。
5．我国企业战略管理的缺位
中国企业战略管理缺位现象严重。
这种战略管理缺位突出表现在三个方面：
（1）缺少战略意识
意识是看不见摸不着的，但意识又是客观存在的，并直接主导和影响着人类社会各项活动的效果和进程。
到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家或富豪都是在计划与市场双轨制下产生的。
在市场环境中，他们懂得国营厂长所不懂的竞争谋略，但“计划”的环境，却需要他们懂“政治”，懂关系。
所以相当一批呼风唤雨的企业家实际上只是“市场政治家”。
他们只研究关系与关系链的作用，以获得寻租的优势和被关系割舍的资产或利用人性的弱点来征服他人；他们习惯于以关系导向、银行导向来做决策。
因此，他们以“人际谋略”为研究重点，缺少战略的意识。
（2）缺少战略管理者
战略管理者是一种前瞻型人才和战略型企业管理人才，是一种以“事情发展逻辑”为中心的管理者。
战略管理者需要的是一种具有战略视角的专业化的职业能力。
这在我国目前是一种稀缺的人才资源。
当前我国相当多的企业管理者注重拉关系，“酒杯一端，政策放宽”，或是用企业的固定成本去换取不确定利益或超长利益。
因此，他们的决策原则多为机会导向和关系导向，不注重去研究市场，研究企业发展战略。
这是一种非常不理性的行为，需要我们认真地加以改变。
（3）缺少战略管理
战略管理是“站在未来安排今天，把今天带到未来”的管理，是使一个企业持续发展的重要保证。
这种把今天和明天联系起来，让未来和现实握起手来的做法和思路的可贵和高明之处在于：
它知道自己这个企业的未来，然后站在未来安排今天，才能把今天带到未来。
如何才能站在未来安排今天？
主要有两个途径：
一是认真研究本行业，包括市场经济下的一些经济规律；二是掌握认识未来的方法，立足把握市场经济中一些根本的原则和适用的常识。
另外，还要有一个正确的价值观——对市场负责，对员工负责，对政府负责，对顾客负责。
可是，相当多的中国企业和企业家战略意识薄弱，战略管理缺位，想做的往往不能做，已经做了的事又常常不该做，这种状况亟待改变。
1.2创业战略设计学研究的内容
创业战略设计学是一门崭新的学科，又是一门综合性的学科。
它包含创业学、经济学、社会学、心理学、运筹学、市场营销学、信息经济学、管理经济学、人力资源管理、组织行为学、财务管理、企业税收、技术经济与投资项目评价等诸多内容，是研究创业及其规律和特点，创业的主体、客体，创业模式的选择，创业战略设计的思路和原则，创业风险的规避，创业战略能力的提升等内容，从而使创业企业快速崛起的一门崭新的学科。
特别是进入21世纪以来，我国步入了创业机遇最多、创业规模最大、创业人群最广的时期。
群体创业潮的兴起，要求和呼唤创业理论研究的超前，要求创业理论能支撑学科建设，要求创业理论能够给予创业者有力的帮助和指导，使创业者能够快速发展和崛起。
创业战略设计学就是适应这种需求而产生的。
1.2.1创业战略的内涵及特征
1．什么是创业和创业战略
创业是一种在激情和风险的浪尖上拼博的活动，是体现和创造自身价值，开发自己的最大潜能，寻找和提升自己的生存能力的过程；是把握通往成功的机遇并由此创造出新颖的产品或服务，创造和实现其最大价值的过程。
创业战略是企业战略体系的一部分。
创业战略是根据市场的变化因素、自身的条件和潜能，寻找和制定出可以超常规快速发展模式的一种谋划，并根据这个谋划来调配自身实力、调度、运用和整合各种资源使创业企业快速崛起的一种战略。
当前，就世界而言，传统经济正向知识经济转化。
20世纪形成的财富占有格局和资源分配秩序发生了重大的变化。
就我国而言，正处在工业化的加速期。
这一时期的主要特点是经济总量增长迅速，经济结构急剧变化。
国际和国内经济形式和经济结构的变化，恰恰是鲤鱼跳龙门的大好时机，为广大的创业者提供了极好的机遇和可能。
抓住这样一个机遇，在那些大牌的把握者们洗牌的时候，摸到一张好牌；在那些企业的大腕们没有睁开眼的时候，闯入快车道，就会使今天的创业者一跃成为赢家，迅速地走出一条创业崛起的新路。
创业赢家，赢在战略。
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