戴明小传及戴明的的管理思想.docx

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戴明小传及戴明的的管理思想

戴明小传及戴明的的管理思想

1.大师小传

∙威廉．爱德华．戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市（SiouxCity）。

∙1921年他从怀俄明大学毕业，得到物理学的学士学位，然后进入科罗拉多大学攻读，于1924年得到数学与物理学硕士学位。

∙1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。

∙戴明在1930年到1946年之间担任国家标准局附设研究所数学与统计学的特聘讲师，在这期间戴明与其它人合力进行了许多关于抽样以及现代统计学有关的基础研究。

∙30年代末期，联邦统计局需要最好的专家，因而邀请戴明加入，于是1939年戴明成了统计局的首席数学家兼抽样顾问。

∙1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。

∙1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。

∙1955年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的舒哈特奖章，他一生共写过七本教科书，以及171篇论文。

∙1980年时，NBC电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们不能？

」的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。

（P7）

∙1993年12月20日，品管大师戴明博士于安祥中辞世，将典范长留人间。

2.品质迷思

　　我们之间大部分人都认为制造高品质的产品所需的成本必然高于制造粗劣品，但这是一种错误的想法，事实上，重视品质的管理反而制造出较少的不良品，因而成本也较低。

　　太多的经理人员有一个简单的反应：

让工人负起品质的责任。

如果东西第一次做不对，就叫工人走路，但是这就等于宣告管理无效，这么做只能把事情越搞越糟。

美国公司一般认为工人应负产品不良与低生产力的责任是一个错误的信念。

　　工人们并没有决定工厂的配置、厂房气温、他们没有买设备、工具、原物料或决定产品的设计，他们也没有决定和产品品质有关的百分之九十的因素，所以我们凭什么只要求工人应对产品的不良负责呢？

3.舍本逐末

　　这一代管理人员的行为在太多情形下反映了一种和股票管理关系接近，而与工业管理关系太远的思考方式。

　　有多少工厂、多少公司是仅由数字来管理，不顾品质地推出产品、争取业绩？

它们一面推出越多不完美的产品，一面缓慢地（有时也会很快地）破产。

　　如果主管要求：

「做到。

不管怎么做，就是得做到。

」人是可能很有决心的，可能不择手段来达到目标，即使伤害了整个企业也在所不惜。

有一位人事主管接到指令，要他降低人员流动率，他注意到，教育受得较少、潜力较低的人员在公司里服务的平均年限比较长。

于是他就只雇用学历较低的人，避免用任何较有创造性的人。

　　最重要的数字在财务报告上并找不到，例如品质和革新的效果有多少在哪里？

把一件故障品卖到顾客手上的成本是多少？

因为品质不良而损失的销售量是多少？

不管是什么价格都不肯买的产品的客户有多少？

4.后患无穷

　　为了达成每月配额，工厂在每个月的最后一天出百分之三十的月产量，但是其中一大部分下个月就被退回来。

　　控制管理另外还有一个得不偿失的后遗症：

几乎没有例外地，用来强制服从的工具是恐惧。

然而，人在恐惧的环境下不会革新，也不会作出真正好的贡献，在这种环境下他们很快就会去信奉「做一天和尚撞一天钟」的格言。

　　恐惧即使能造成更大的努力，也不会造成更好的成绩。

　　许多依赖恐惧为工具的管理人员相信他们属下的人员没有思考的能力，而这是种豆得豆了。

　　任何认为改进只可能出自专家，必须引进新机器，或是做出某些其它巨幅的调整的组织都是极度僵硬的。

改变若只能出自专家，如果每一千人中才有一位专家，那么一千零一人中就只有一人的心智被用到。

　　一旦自发性动机被一个外在诱因奖励制度所代换，自发性动机就会死亡，永难复生。

5.正本清源

　　如果一个企业迷失了自己的方向，也就是不清楚他们应该改进顾客的生活水平的话，他们必然会与顾客同样地受到损害。

试着采用其它的方法与技巧而不改变公司的管理哲学，是不会看见真正的成果的。

　　一个企业若要改进，其实整个企业都必须改变，而不只是在一些财务数字上做改变，或是奢求个别工人的努力或改变。

工人是无法改变系统的，只有管理阶层才能。

　　在美国，品质意识无法深入的主要原因之一就是管理阶层从来就没有学到责任感。

大部分的经理都从没了解过以下二者间的直接关系：

品质与销量、品质与生产力、品质与利润、品质与竞争力。

6.客户为先

　　品质必须由使用者的观点来考虑，品质的定义之一是任何能让顾客更满意的努力。

　　没有人知道一个抱怨而停购的顾客对企业造成的成本到底是多少？

福特公司的市场调查显示一个满意的顾客平均转告八个人，但是一个不满意的顾客平均告诉二十个人他为了买这个产品而受了多少罪。

　　对戴明来说，一个不断改进产品与服务品质的企业同时就也改进了它的生产力而且制造了忠实顾客群。

而这些忠实顾客又转而成为制造更高市场占有率、更高利润比率、更高利润、更高股价、更稳定和满意的员工、更多的职位等等的动力。

　　根据戴明哲学，真正的利润是由忠实的顾客──不只是满意的顾客──所衍生出来的，从忠实顾客所得到的利润是由一个普通顾客所得利润的六倍到八倍。

7.乐在工作

　　一个企业要改进的话，她的员工必须活得好好的，没有恐惧，喜爱他的工作。

　　只有在系统中的人人都觉得安全，而且经验到对他们自己工作的愉悦感时，品质才有可能出现。

任何阻止人有这种经验的政策必然导致品质低落与公司损失。

　　品质是对手艺的自傲、对工作的愉悦感。

只要鼓励人们去经验努力把工作做得好后自然生出的内在喜悦，品质和顾客的满意程度就会不断提升。

对戴明的学生来说，品质管制意指知识，尤其是关于差异性与流程、持续教育、训练、工作的快乐等等知识。

8.重视训练

　　训练是谁的责任？

管理阶层的，训练就是改进，必然会带来好处，虽然好处不见得总是显而易见。

但是，让工人训练工人会造成损失。

必须要有专人负责训练，这个人最好是一位大师。

　　你只有一个机会去训练一个人，所以一开始就要把他训练好，最好是找一位大师来做训练。

如果是一个庸人训练你的员工，你的公司会得不偿失，这就是新手才更需要大师来训练的原因。

9.认识系统

　　如果差异性完全是系统随机造成的，那么惩罚那些垫底或在平均以下的员工都不可能提升个人或公司的表现，这么做只会毁掉任何帮助别人的意愿，因为给别人帮助就等于把他的评分提升到高于自己的评分，而使自己面对落后的惩罚。

　　你的车若只能在时速九十哩以内才能安全运转，那么如果你想要它跑到时速一百二十哩，就不能只踩下油门，或请一位赛车选手来代劳，而是整部车子都需要改装。

　　只有系统的改进，而不是在现有系统上做调整，才可能减低差异性，这些改变才是系统的基本改变。

10.认识变异

　　1920年代，贝尔实验室的华特、舒哈特发展出了对变异本质以及把它最小化的洞见。

　　当所有的变异都只源于机会时，过去的表现对未来的表现而言既非保证，也不是指针。

　　任何一件使得数据点落在管理界限以外的事件都很可能是一个特殊原因，而特殊原因总是追踪得出来，也是可以消除掉的。

11.慎防干预

　　大部分的企业中有百分之九十四的问题是系统制度的问题，只有百分之六在本质上是属于特殊问题。

　　在稳定系统中过量调整总是会使情况恶化。

这种做法值得给它一个特别名称，不妨称之为「干预」。

　　调节干预一个稳定系统不但能不改进它，还会对它造成相当的损害。

　　如果系统是稳定的，调整只会使它变坏。

不相信的话，可以自己试试。

12.鼓励合作

　　以合作风格求胜意味──「满足对方的需要，同时也不牺牲自己的信念与价值。

胜利意指找出对方的真正需要，而一面替他们指点出一条路来，一面又得到自己的所需。

」

　　人类最特出的特质之一，就是人类的合作能力。

经过合作搜寻、狩猎、耕作，人类能超过了比他们更强壮、更快也更有能力的其它动物。

　　密切的合作是能导致更高竞争力的来源。

　　没有合作就得不到品质，也不可能有改进：

工人的合作、工人与管理人员的合作、企业与供应厂商的合作、甚至企业与竞争对手的合作都会创造出双赢的结果。

12.1与员工的合作

　　哪一种企业在长程上比较有前途？

是那些把它们的员工当做是商品来看的，还是那些发展它们的员工，对他们负远程责任的企业？

　　在一个采用戴明哲学的公司中，公司的命运和员工的命运已经结合在一起，这是一种胜利的哲学。

　　如果你不能信任自己的工人，离败亡就已经不远了，戴明的管理观点肯定信任的存在。

　　在需要合作的情况下强行引人竞争只会有害无益，在工人表现差异的主要原因是系统所造成的时，强行引入工人间的竞争只会导致冲突，而非竞争，也绝不可能是改进。

　　没有区分表现等级的计画时，如何给员工动机？

答案是利用内在自发性的动机。

人会把工作做好，因为人对它有一份自傲，一份敬业精神，爱他的工作，还有自尊心。

12.2部门间的合作

　　戴明指出如果增强部门间的合作，公司的利润可能增加六倍到十倍。

（P118）

　　戴明提倡一种完全不同的企业内部关系，各部门间必须合作求取公司以及公司的顾客的最大利润。

必须以各部门的合作来代替它们之间的竞争和由此发生的山头主义。

（P118）

12.3与供货商合作

　　戴明鼓励企业尽量向同一供货商采购同一零件。

这样可以减低每一零件的差异性，并且改进全面的品质和成本，供货商有了大量长程的主顾，就能投下资源来满足他们。

他的生产持续期就较长，成本因此较低。

再经过在设备上投资，又能进一步减低成本。

12.4与竞争者的合作

　　日本的企业也曾经失算而在标准上互相竞争，结果是消费者与生产者双方巨大的损失。

家庭录像机刚上市时，两个工业集团各自推出了互不兼容的系统。

一种Beta系统，以新力公司为首，另一种是以松下电器为首的VHS系统。

两个系统的目标都是相同的用处和相同的消费者。

到了最后，一种系统打败了另一种，但那些有带子而不能在机器上放，或有机器但不能放新带子的消费者损失可就大了。

13.诚意正心

　　所有有成就的个人都有一个共通点，只对自己负责！

他们以用正确的方式去追寻自己的理想。

　　约翰．伍登（JohnWooden）是篮球荣誉榜上唯一同时以球员与教练列名的人。

他说：

「对我而言，成功不是打败某人，而是由知道自己已经尽力时所生出的平安良心。

这是每个人只能替自己判定的事。

别人你能欺骗，自己是骗不了的。

」

　　我总是教导球员，一个明星球员的主要成分就是球队中其它的人。

如果人人都不想居功时，球队的表现是不可思议的好。

所以我对球员品德的注重跟对他的能力一样。

　　我们需要培养的是对学习的热爱，对工作的热爱，对游戏的热爱，对你自己的工作的热爱才能导致精通与成就。

14.强化领导

　　戴明和其它管理顾问一个有显不同点就是他们对品质创造的来源看法不同。

戴明所说的：

「品质是在哪里创造的？

在董事会的会议室里。

」

　　一个领导人在观察自己的团体时，做的是对自己的裁判，他要决定强调什么重要，什么不重要，要采取什么行动去培养改进。

　　一个领导人要努力改进他和属下所属的系统。

他了解该团体的工作在公司整体目标中所占的位置。

他的团体的存在目的是在支持这些目标。

他努力与上下游阶段合作以使所有阶段的努力都能最优化。

　　一个领导人尝试替每个人创造出兴趣、挑战和工作的快乐。

他尽量使每个人得到教育、技能、能力，帮助每个人改进。

改进和革新是他的目标。

15.戴明式公司

标准公司

戴明式公司

品质是昂贵的。

品质导致更低的成本。

检验是品质的关键。

检验已太迟了。

如果工人能制造无缺陷产品，就该消除检验制度。

品管与检验专家可以保证品质。

品质是在董事会的会议中制造出来的。

产品缺陷是由工人造成的。

大部分的产品缺陷是由制度造成的。

生产过程可经由外来的专家予以最优化。

此后就不再需要改变制度，也不需要工人的参与。

过程是永远不能最优化的，永远有改进的余地。

使用工作标准、配额、目标等可以改进生产力。

必须消除所有的工作标准和配额。

恐惧和奖赏是引发动机的正途。

恐惧导致灾难。

人可以被当作商品来看待──有需求时多买进，需求少时则裁员。

应该使人觉得对他的工作有安全感。

奖赏表现最好的人员、惩罚最差的，就可以提升生产力与创造力。

表现好坏之差大部分是由制度所造成的；判断及予以

罚的评估是否表现是在平均线以上或以下的制度就摧

毁了团队意识及公司本身。

以最低成本买入。

从相信品质的供货商买入。

用一个供货商来牵制另一个。

与供应厂商合作。

频繁更换供应厂商，一切以价格为准。

投入时间知识，协助供应厂商改进品质与成本。

发展与

供应厂商间的长程关系。

利润的来源是维持高收入低成本。

利润是由忠实顾客群所生出的。

利润是一个企业最重要的指针。

仅以利润为着眼点来经营一个企业，就像是只看着后

照镜开汽车；你只知道过了那里，不知道往那里去。