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浅谈团队建设
在总监交流会上的发言
---------2013年11有10日
我的汇报只是一孔之见,肯定会有很多问题，特别是前几次总结交流学习我都没有参加，失去了学习机会，今天希望大家不吝赐教，也算是给我补课了。
人家是抛砖引玉，我做不到,因为一块砖5毛钱，我说的不值5毛钱,只能是抛垃圾引宝贝了。
让我给大家汇报的内容是＂如何做好团队建设及对外部复杂环境的应对技巧＂，要按照一个题目有太很大，我就按两个问题给大家汇报一下自己的感受。
先说第一个问题-------关于团队建设。
团队的概念最早是在军事领域出现的。
在战斗中，很多个体结合成一个整体，作战是以整体的形式出现的。
这里就提出了个体利益和整体利益的有机统一。
从团队的字面意思看：
团:
把“才”通过一定的方式、手段、规则放在一个特定的环境中就是＂团＂。
这里的才就是人才或人的才，也可以是人的特点、长处、技术等。
方法、手段、规则就是总监的工作了，环境也是总监下功夫的地方，环境的排他性、环境的生存性、环境的适应性、环境的舒适性有很多是总监进行培育的。
方式、手段、规则是我下面就个人体会讲的重点。
队：
有人扛着一面旗帜，一群人跟着走，这就是＂队＂。
对于项目监理部,旗帜就是共同的目标和共同的价值取向，扛旗帜的人就是总监。
如果没有共同的目标和共同的价值取向的旗帜，总监没什么可扛的，即使有总监扛不起来，也没用。
总监扛着旗帜前面走，后面没人跟着，也就没有了队。
所以，总监要善于建立监理部人员的共同的目标和共同的价值取向，并且，能扛起旗帜，这个队伍就形成了。
队伍有没有战斗力，还要看跟的什么人，如果跟的是“团”里的人，队伍就建立起来了。
现在＂团队＂已经呼之欲出了。
总监如何建设团队也就明白了。
这里多说明一句，汉字＂团＂是方的，我个人更倾向于“团”是圆的。
所谓团队建设就是总监要认真深入的调查研究，取长补短，扬长避短，去伪存真，求同存异，寻求共同的目标和价值取向，利用一定方法、手段，按照一定的规则，身体力行，扛起旗帜，在不断培育的环境中，带着大家为实现目标共同努力工作。
下面说一说方法与技巧问题。
方法与技巧之事是因人而异的，也是无穷无尽的。
合适的、适时的、使用恰当的技巧，可以起到事半功倍的效果。
否则费力不讨好。
这里只列几种方法与技巧，也只能是皮毛。
原则性的方法有五条:
1、确定共同目标（解决方向问题）
尽管委托监理合同已经明确了项目的监理目标，但离项目机构每个人的目标尚有一定差距，因此要在理解总目标的基础上，进行目标分解（不仅是安全质量，投资，进度）要分析为每个成员的精神（咸阳项目我们达成的共识是我们一定要比前任监理干得好），物质（争取大家吃饭不掏钱，有人闲饭不好，有人多吃多占等都进行了及时制止），工作目标，然后再将这些目标重新整合后形成共同目标。
2、总监的角色表现（解决团队核心成员问题）
总监是监理机构的行政领导，但同时必须将自己置于团队之中，是团队内的成员，或团队中的核心成员。
这就要从思想、工作、方法、奉献、纪律、能力、品行多方面严格要求自己，使自己水到渠成地真正成为团队的核心成员，而并非要来的或安排的核心成员。
（手头小工具检查，为难问题总监一定走在最前面，而不是把责任推给部下，荣誉给部下，给部下撑腰，没电时补200元我没要）
3、注重公平（解决统一平台问题）
几个人在一起工作、共事，不可能没有攀比心理，总监切记不能厚此薄彼，要一碗水端平（每人几项很具体的工作）。
尽管如此也很难做到绝对公平，但要敢于公开。
不敢公开，难得公平。
要通过自己的努力和奉献，以身作则，使成员能够理解认识这种不公平存在的客观性和可接受性（施工单位给的茶全部放在办公室，烟酒给大家共用，而且说明是施工单位给大家的）。
而总监也必须随时想办法修正这种不公平性。
4、评估与鼓励（解决相互认知问题）
任何人员做出努力后总想得到组织或其他人的认可和评价，总监在监理机构内部的评价对监理机构的团队建设起着十分重要的作用，试想一个人总是付出，从来没有得到公正的评价，他能坚持多久呢。
评价必须附带着鼓励。
只有恰当的激励才能挖掘人的潜能，而且团队内部成员的互相激励也是十分重要的。
总监要引导团队成员学会看他人长处，并赞扬他人。
被激励者得到的信息是自己在同伴心中的位置，而激励者是以良好的心态对待自己的同伴，这种兄弟情谊正好也是相互信任和依靠的反映。
这样的团队整体实力能不好吗？
（成绩优点说透，甚至抬高哦，缺点不足说明说清，但一定指出希望和说明预期，在问题不严重的情况下，表扬当众，批评背后，要给别人面子）
5、对团队成员信任（给成员递橄榄枝的问题）
总监要常表现对团队成员的信任，不要拒人天里之外，这样可以点燃团队成员的激情。
总监的信任能够最大限度地激发团队成员的激情。
使其全身心得投入工作。
如果没有激情，就不可能有主动性和创造性。
好主意、好办法是通过长时间磨砺得来的，不可能眉头一皱计上心来。
所以部下有了激情才能发挥其最大潜能。
技巧性方法有九条:
1、重要日子的利用（抓成员心的问题）
在人的一生中生日是个人的重要纪念日，总监巧妙的为团队成员过生日，让团队成员体会到组织的关心和温暖。
当然不一定只是生日。
2、利用重要的人（利用杠杆原理问题）
如果团队成员的亲人来工地或有事，总监要以对待自己亲人的态度去对待，接待，招待，使团队成员觉得自己特别有面子，让其亲人放心。
（有的成员一直说内部成员对他好,不想干了家里人不让）
3、鼓励团队成员做主人公（使成员实现价值和感受成就的问题）
鼓励团队成员多提建议，如果提错了，也要对其出发点和态度给予肯定并做好解释工作，如果提对了给予表扬奖励，培养团队成员的主人公责任感。
（冯阳的挑拨离间、搬弄是非，任的不会讲话）
4、倾听心声（打开心结，化解解决矛盾问题）
团队成员无论是工作的、生活的、家庭的心里话想给总监讲时，总监一定要专心倾听，切莫中间打断，或表现出不耐烦的态度，让对方打开心扉，解开心结，专心工作。
如果自己人有些为难之处不愿跟你说，你已经孤立了。
（于海军讲个人情况等）
5、总监要言出必行（解决表率和问题）
总监的以身作则，言出必行，不仅能起到良好的示范作用，也能增加团队成员对自己的信任。
比如处理安全问题，上现场的形象问题，开会准时问题，总监自己的考勤问题，检查处理施工质量问题等。
6、承认错误和承担责任（总监人格魅力问题）
总监有错误和对监理人员包括施工单位要求不合理时一定要坦诚承认，尤其冤枉了自己的成员要敢于公开道歉，这样只能换取成员对自己更好的信任。
这里也有注意如果有人错了过分自责，记住要高度谅解（刚开始韩冰不会做会议记录的的自责，觉得自己干不了，不准备干了，找杨伟帮忙，谅解韩冰）也是建立自己核心地位的积极有效措施之一。
吴总可能还记得两次到现场检查提出问题我首先说责任在我，其实大家都知道是怎么回事，大家主动承担责任、表态，这样一句话换取大家的信任很合算的，相反有一人拼命吹自己，其结果是领导对这个团队信任，对个别人反感。
7、总监的感情投入（学会投资的问题）
总监在团队中真诚的感情投入将换取比刚性制度纪律更好的效果。
因为人类对事物的认识的态度在很大程度上决定于心理暗示。
总监的感情投入能使成员在良好的心态下对待事情。
能有效地避免矛盾、纠结、扯皮和内耗，使每个成员的积极方面得到最大发挥，起到要素集成功能的效果。
我们撤场时我与每个人都进行了个别谈话，分别作了安排，其他单位知道后评价很好，连管委会质监站都有此感觉。
（我们的人到撤场前后11个人，只有两个人没有自己花钱让大家高兴的，而这两个人时间很短）（赵力争等得病问侯开玩笑）
8、总监的组织意识（树立整体形象问题）
组织是人的集合,组织里的人有共同目标。
如果组里的人没有共同目标就不能成为组织，如果新组建一个班子没有培养出共同目标，这个组织也就没有建起来。
总监在工作上一定善于做组织工作，对外代表组织，而非个人。
也要树立监理个人对监理公司的依附性。
正因为如此，监理不能个人执业。
组织的另外一层意思是要拿出极大的精力做组织工作。
做组织工作要切记一点，总监一定是组织中的一员，防止凌驾于组织之上。
现实中很多总监把自己抬的太高，其结果是别人还没有看不起自己的时候，自己首先脱离了组织。
9、总监的技术和实干（让队员信服的问题）
结束语
毫不客气地说,咸阳工地共19个单位,我们的团队最好，其他单位的人都很羡慕。
施工单位有些年轻人是开玩笑或出于真心就提出跟我们干。
有组织的地方就有团队，有团队必然有团队建设，只有团队建设做好了，才能发挥组织的作用。
而且一定要以总监个人的激情来刺激和调动团队的作用。
因此团队建设，是组织建设永恒的主题。
作为总监，必须要以极大的精力搞好团队建设，必须把自己置身于团队之中，做好核心成员，又要当好领路人,不能凌驾于组织之上。
在某种意义上，这也是一个好的总监理工程师必备的条件之一。
--------外部复杂环境的应对技巧
从题目看关键是复杂,认识复杂就是找出其特殊性,相应的技巧就是办法对于特殊性的对应性和效果。
不同的工地，不同的项目、不同的甲方、不同的施工单位、不同的地域、不同的季节、不同的时间段，不同的监理合同（尽管国家有标准的监理合同文本，但现实是根本做不到的）等各有不同的特点，不同的监理有不同的做法，所以监理工作是一个运气活，如果遇到好的甲方、施工单位，监理既好干，又容易出成绩，还显得监理水平高，否则，监理再辛苦什么都不是。
当然如果有人一直运气不好，而有的人一直运气好，可能就是另外一回事了,就应该从自身找原因了
一、咸阳工地的特点
1、典型的＂大甲方小监理＂，（两个婆婆）
2、典型的“雇佣关系”，（是甲方在玩儿监理）
3、典型的“全无工程”，
4、典型的“三边工程”，
5、典型的“外行工程”，
6、典型的“家族工程”，
7、典型的“政治工程”，
8、典型的“扯皮工程”，
9、典型的“假大空”，
10、典型的“脏乱差”,
11、甲方内部不团结。
二、第二个特点------甲方多次换人，监理全部换人
三、咸阳项目的做法
这里首先说明的是，由于咸阳项目的特殊性，所以有一些特殊的办法。
在其他地方不一定适用。
1、大家都知道半截工程不好接，无论怎么做都会涉及到我们自己前面的工作，既不能否定，又不能护短。
所以我们认真分析前期合作不好的原因，正确利用前面的基础。
具体讲，我们利用了前任监理的六个方面。
（防止大方向偏移）
（1）了解甲方单位（当决定我去咸阳工地时，我提出先见甲方管工地的高层，那一次很有必要），了解甲方的习惯做法和对监理的认识（请你们去、和甲方保持一致------反映出不少问题）；
（2）了解甲方工地的主要管理人员（有个人期望，认为甲方和监理这两个集合没有交集，实际上是有交集的，这里注意总监与甲方现场经理在一些问题上＂穿一条裤子＂，这个事情风险很大）；一个电话的重要性，开不了会，3月5、6、7、8、9日。
发现了工地对监理的依赖性。
作为突破点之一。
涉及总监对信息的敏感性。
（3）要从较深层次了解工程的特点；只是说我们没签合同，没办人陕手续，对这种甲方作用不大，我们就找他其他问题。
（欺骗）
（4）抓问题没抓住要害（找甲方的关键问题，分包，无图，变更，不合法进场，无资质进场等），当然甲方的要害当时表现也没有后来明显。
甲方的指责和自己的利益（从思维特征上只有防守，防守又不到位，没有进攻，有时进攻是最好的防守）；
（5）开始的小问题上没注意只是想好好工作，使自己的地位输掉了，被对方小看了，自己没有及时发现，给对方形成了思维定势，当发现后已经迟了，想板回来，已经不可能了；
（6）在解决实际问题中，理论多，实际少（施工单位和甲方都说，不能解决实际问题）。
实话实说，从工程实体和资料上来看，我们前任监理做了很多工作，比当地的监理做的好很多，也吃了很多苦头，生了很多气。
我们也利用各种场合进行了说明。
2、第一次工地例会（解决初始认同度-----第一印象）
（1）巧妙地说明我们是独立第三方（委托与聘请的关系，监理的责任问题，监理不能个人执业问题）；
（2）工程实体上存在的问题（细查后列了清单）；
（3）项目上存在的问题（查资料）；
（4）我们工作的基本思路和方法；
（5）对施工单位从哪些方面提供帮助；
（6）工程建设过程中，实体和资料两条路走，相互印证，资料绝对不是工程实体的附属；
（7）“抬轿子”理论。
3、第一个问题清单（让对方认同工作方法和能力）
（要时间、地点、人物，紧前工作，紧后工作，原因分析，以及抓住典型时的建议）
4、抓几个要害问题（解决工作力度和水平问题,让别人服气）
通州二组团柱子的漏振，陕西六建安全的问题，柱子的错位、夹渣、漏振、胀模、冻伤，一根根排查，照相取证，列表统计上报，由于他们是管委会领导拉进来的，我们就直接报管委会，尽管我们是吓唬，但做的特别逼真，他们怕了。
当然在关键时候公司吴王任去给了很得力的支持。
食堂精装不听话，我们说到后没有解决制止，是三天后制止，然后一同算账，结果扔掉5万，以后听话了。
5、关键时候出手把问题放大（目的是造势，使工作主动）
（在分包单位特别难管理时，我们以做培训的名义，召开了专题会议。
该出生时就出手，一共五个停工令，分别讲五个停工令。
一个上午两次上面检查，满院子都是戴白帽子的，给甲方和管委会以及施工单位脸上争光。
当八月份管委会对佳莲意见很大，工地处于瘫痪状态时，王雪莲到现场，我们的人一个都不出去。
劵墙闹事，我们罢工四天。
我们加人的准备工作。
四五月份抢工期劳务分包多，六月份甲指分包多，达到17个）。
6、擒贼先擒王（树威信）
（六建、劵墙，劵墙闹事后我们罢工四天，六建、劵墙在施工单位中有一定的示范作用。
必须要求甲方做出处理，施工单位的项目经理给我们写了检讨，也配合了我们自己人的宣传，我们自己人确实很会配合）
7、对人品极差，公开藐视和挑战监理，又给监理工作带来麻烦的人，一旦抓住机会要痛打落水狗，但要打准，否则会碰的头破血流（赵长明）。
（杀鸡儆猴）
8、会议的时机要利用好（上了戏台，就要把角色当好）
会议的时间问题，会议的决定事项，会议的表现方式，会议的树立形象问题，会议的主动地位问题等,会议要开好,会下工夫不能少,所以说工夫在会下,效果在会上。
有很多问题实际上是会下已经准备好了,开会只是举行形式，履行程序，推卸责任，加强执行力度,而不是会上才研究什么问题,而且技术、协调问题没有任何准备直接拿到会上是很难达成一致意见的。
这个问题很简单,因为我们监理没有那个权威。
当然不是说会上根本不研究决定问题（第二次会议王建平）。
9、个人感情的建立（软投入硬收获，以心换心，解决心理半径问题，也能有效改善合同被动局面）就像原子，总监是原子核，其他人员是围着原子核运动的电子,总监尽量让其表现正价,得到电子,不能失掉电子后还是负价,老是失去电子。
任何人都有软肋，利用自己的年龄、知识和阅历关心他人（几方都有）,其中有帮助实现对方个人期望的问题。
我们撤场甲方现场管理技术人员除两个外其他人都比较难受。
这次的谈判现场任、王起了很大作用。
过去任不管工地，我们的关系很好，现在他管工地了，很多问题就比较好处理了。
10、不要把对方抬的太高，但要尊重（防止先天软骨病）
如果开始把对方抬得太高，自己就得了先天的软骨病，工作会被动，但必须尊重对方，尤其是甲方，你如果不尊重对方，对方绝对会报复你。
11、远外层关系有时起决定性作用（总监目光的全局问题）
管委会目前只认我们，这次管委会给了佳莲很大压力，我们谈判的全面主动与管委会的态度有很大关系。
12、点住死穴不放松（撒手锏，主动权,可以不用,不能没有）
无委托监理。
有什么问题全部成了我们的单方面行为，再者，我们把问题尽量放大，造成合理撤场，为后面的谈判或避免增加大风险造就了主动局面。
罢工四天也是如此。
13、堵住对方的嘴巴（下先手棋，先入为主,也是一种悲情牌,也防止自己人走的更远）
郑德才要了施工单位500元，我们大张旗鼓的处理。
14、自己人底线也不能碰（自保）（监理部内部一定要有几条底线）
冯阳用施工单位小车，这不是小事（况且人品也有问题），一旦出问题就是大事，况且会助长自己人做一些出格的事。
如果你做好了，别人会感谢你，但自己要学会礼尚往来。
15、聚人脉（统一战线，增加自己力量）
办公室、宿舍老是人很多。
这就像做生意、饭店吃饭一样，因为人类本身的聚众特性。
这样容易形成我们是核心的效果.
16、不要因小利而失大体（防止自残）
有监理部的，也有个人的。
17、了解和满足对方的一些期望（利用对方）
王建平、任建磊（说明他们个人的情况），这次谈判任王起了重要作用，他们给上司提出如果我们不回去，他们就不干了。
18、翻盘树样板（标新立异，让别人仰视，让施工单位投靠）
通州建总工地从去年的倒数第一到今年文明工地，公司检查正好碰上，吴总也参加了会议。
19、树自己人的威信（培养骨干，增加自己力量，总监解放自己）
教会自己人在监理例会上发言（总监替监理写发言稿）和表现，交给监理员现场干活。
20、与甲方处理一些事要避其锋芒，与施工单位要用其锋芒，但是一定要适度。
要抓住关键问题，不能到处点火放炮。
（避免找死，被人欺负）
21、多给公司汇报真实情况（大后方，根据地）
公司决策没有掌握现场的第一手资料何以正确决策，而且从公司角度也很难总结经验。
不能报喜不报忧，这样做危害很大。
忧愁，忧愁，不排忧，必然带来愁。
给公司汇报真实情况就是排忧的好办法。
22、从文化层面认识各方的差异（防止就事论事，进入死胡同）
曾经写过一篇文章,主要是写了通州、北京、陕西各方的表现反映出来的文化差异。
23、要维护单位声誉。
（减轻压力，寻找后台）
这里需要明确的是从宏观和微观两个层面单位利益和个人利益的一致性。
但这个一致性绝对不能用菜市场买白菜的进行类比。
如果总监维护了单位的利益，不仅能够提高单位的声誉，也能够提高总监自己的声誉。
一个聪明的职员跳槽了他是不会刻意说原单位坏话的。
这个工作不仅针对甲方和施工单位，也包括监理部内部。
对内要形成向心力。
24、培养骨干（没有骨干，这个项目就输掉一半）
到项目上的人，不可能到那里都是原班人马，会千差万别，各有特点，十指伸出不一般齐，总监要善于培养骨干，否则就是光杆司令。
但千万不要用整齐划一的标准来衡量每个人。
大家可能有体会，一个价值观比较接近，经验、能力比较好的部下，如果不能培养成自己的骨干，必然推到你的对立面。
培养骨干总监必须付出，找麻烦是找不出骨干的。
不要认为自己是领导，别人必须巴结自己，取得自己的信任，才能成为自己的骨干。
25、解除甲方的忧虑意识（取得信任，争取支持）
举另外一个例子,不是骗子高明,上当受骗的原因是你自己没有防备或贪小便宜,俗话说,不怕贼偷就怕贼惦记着。
甲方对你不放心，吃一顿饭，抽俩盒烟，都是问题。
如甲方对你放心了，他希望你与施工单位处好关系，因为关键时候这种关系对他十分有利。
说实话，目前的情况，只要是列入监理的项目，甲方的现场负责人与施工单位达到理论上非常清楚可能性不大。
这个问题是总监必须面对的，也是非常考验总监的。
当然总监只是挂名的不在内。
这里必须注意一个底线，甲方的忧虑如果是犯罪的风险忧虑，我们只能让他增加忧虑。
26、程序问题（解决不能自圆其说的问题）
总监首先自己要按程序办事。
要求施工单位按照程序办事，结果总监自己先不按程序办事。
比如认工程量，签证等，监理不知道，总监签了，工程没干完，监理还去检查，在施工单位碰了钉子，总监还要批评监理。
这个问题不是方法问题,二是思想认识问题,直接作用就是总监自己破坏监理部的内部团结，自己把自己孤立起来。
27、下工夫了解对方（一切问题的源头）
这里既包括甲方也包括施工单位，只有了解对方，做工作才能有的放矢。
在这个问题上我们的益多多。
通州想正名，帮助他们上文明工地，六建想在管委会把草台班子进入正轨班子系列，高陵没有技术力量，想干主体，培养队伍，甲方主要管理人员没技术有骗术，其他管理人员只买好不干活。
都被我们利用。
当然，需要下工夫了解，对比，分析，提炼。
四、我的点滴体会
1、动态相关性原则
按照辩证法原理，运动是由矛盾之间的相互作用而产生的，任何事物的运动过程中都有矛盾的主次方面，而且一定是在运动的过程中主次矛盾在不断转换过程中，在事物的运动过程中这些矛盾不可能隔裂开来，而是互相紧密联系着的。
2、特征有用性原则
任何项目、任何工地、任何人都有很多特征，每个特征都有其两面性，对于一个人即使是缺点、毛病也可以作为反面教材，况且我们一定是尽量发现、发掘和培养人的优点，所以说，每个人身上的特征都是有用，不要随意排斥，比如处理郑的事。
3、要素决定性原则
在事物的运动过程中，矛盾是错综复杂的，在一定的条件下，决定性因素不一定多，这时就要抓主要矛盾，比如我们撤场，甲方违法，支付不到，我们没入陕，9月份开始无委托监理。
我们主要是说无委托监理，如果支付作为主要问题，有可能撤不了，想提高延期费用就不可能。
我们实际目的就两条：
一是支付，二是提高费用。
4、细节成败性原则
制服六建，准备了很多相片，有些相片他们根本不知道，他们感觉监理防不胜防。
一名监理的小事，前面的监理班子在小事上不注意。
5、思路大局性原则
这个问题很重要，如果你比较好的从大局对待问题，有些事情没做好，别人认为你是水平问题，而非人品问题。
给通州正名，给公司汇报真实情况，并提出建议。
6、利用累积效应原则
陕西六建、高陵的项目经理，对分包单位的培训------基本的监理工作程序和监理指令的意义、价值。
工作联系单和监理通知太多，会有量变到质变的工程。
7、用心工作，用数字信息说话
是数字信息而不是数字。
8、用情为人，用换位思考沟通
晓之以情远远大于动之以理，尤其是针对业务能力和经验比较强的专业监理和刚出校门的学生更是如此。
我体会情的投入是效益比较大的投入。
9、有了大目标要策划的原则
撤场问题。
施工单位请吃饭问题，与甲方特别热情，同时又宣传撤场，加大巡视密度，但资料不签字，目前谈的条件是我们最理想条件，现在是在附加收获上做文章，说句实在话，谈判时，全面主动，很给力〈这个事情吴总更有发言权〉。
10、根本问题要坚持的原则
谈判监理费，九月份我们在工地，但资料不签字，特别是进度款签证。
施工单位给点好处就签字，有很多施工单位乐意，但我们不能做。
当然，不排除有的施工单位会翻脸告状。
结束语
讲了这么多,浪费大家时间，我自己的感受是，做任何事情与学习一样，当学生时我们要解题，大家都有体会，解题实际上解在题内，道在题外，会解为知，悟道为识，只有悟出了道，这个题才似会了。
知要积累，道要省悟，有了一定的积累，并且悟出来其中的道理，就有了知识，而且是能够运用自如的知识。
比如直角三角形的勾股定理讲的是数组平衡原理。
三角形的几何图形本身是稳定的，但边长a+b≠c是不稳定的，给每个数加个平方就出现了,出现了稳定局面，在经济上也可以应用和理解，涨工资就是一个例子，有利于社会稳定而且是动态的，每次出现不稳定，就要采取相应措施。
老百姓的期望值是吃饭穿衣时，给一个平衡方式；老百姓的期望值是自行车手表时，给一个平衡方式；老百姓的期望值是汽车时给一个平衡方式；老百姓的期望值是住房时给一个平衡方式；如果老百姓的期望是上月球，到时肯定给另外一个平衡方式。
但随着简单的涨工资不能解决问题时就要有其他办法，不然会出现更大问题。
下面两幅对联是我去年讲课是曾经讲过的，今天再拿出来。
有调侃的意思。
希望大家不要太过挑剔。
我的体会监理在现场天天在做游戏，就看你玩的高明不高明：
规则游戏
（游戏规则）
人生如戏人演戏戏中有戏台台爆新角
世事如棋世布棋棋里藏棋局局出奇子
监理在现场会经常碰到的事情就是指鹿为马，感到非常困惑：
原来如此
（坚持原则）
上是一杯酒下是一杯水酒水不分就看会饮不会饮
重是一个斤轻是一个两斤两同重就看会称不会称
下面监理工作的十六个字是我这些年来的体会，前后共四年逐步总结出来的，去年只有十二个字，咸阳项目告一段落后，
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