人力资源管理案例5.docx
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人力资源管理案例5
2014年9月每日精华案例汇总
目录
9.02案例学习3
案例一：
签订劳务合同需要注意什么？
3
案例二：
如何处理混时间的员工？
4
9.04案例学习7
案例一：
如何处理好与上司的分歧？
7
案例二：
产假后一直请假怎么办？
10
0905案例学习11
案例一：
HR该如何降低离职率？
11
案例二：
名企挖来的管理人员，难以在公司落地工作怎么办？
12
0909案例学习14
案例一：
目前从事的行业和新公司差别很大，我该怎么做？
14
案例二：
从外企跳到国企，各种不适应我该怎么办？
16
案例三：
90后员工与70后经理的矛盾如何平衡？
17
0910案例学习20
案例一：
公司的宽带薪酬与绩效工作都难开展，该怎么操作？
20
案例二：
说好离职的员工又变卦了怎么办？
23
0912案例学习26
案例一：
如何做“多元化集团薪酬体系”的设计？
26
案例二：
27
0915案例学习28
案例一：
我目前该不该跳槽？
28
案例二：
30
案例三：
32
0916案例学习33
案例一：
新入职员工想继续领失业金不上社保可以吗？
33
案例二：
34
案例三：
34
0917案例学习36
案例一：
我应该如何开展自己的工作，挑战自己呢？
36
案例二：
38
案例三：
39
0918案例学习40
案例一：
40
案例二：
41
案例三：
42
案例四：
43
0919案例学习44
案例一：
44
案例二：
45
案例三：
47
案例三：
47
0922案例学习48
案例一：
48
案例二：
49
案例三：
51
案例四：
51
案例五：
52
9.02案例学习
案例一：
签订劳务合同需要注意什么？
【案例简介】
我们公司因为岗位特殊性，在用工上经常会招聘在校大学生和离退休人员。
由于不能和他们签订劳动合同，所以都是签订劳务合同。
而我对于这一块的概念比较模糊，想要请问：
1，签订劳务合同有什么限制？
2，除了在公司筹建期以及个体雇佣的情形外，其他情形下是否可以签订《劳务合同》？
3，《劳务合同》的适用对象、范围等，有什么具体要求？
【案例解析】
1、在校大学生可以签订实习协议，不适用于劳动合同；离退休人员可以签订劳务合同，明确双方的劳务关系，适用于民法、合同法。
2、劳务合同是指法人之间、公民之间、法人与公民之间关于提供劳动服务而订立的协议。
涵盖的范围很广，除了雇佣之外，尚有承揽、出版、运送、委托、行纪、居间、寄存、仓储等，只要是标的为劳务的合同，均可纳入该类合同。
3、劳务合同是民事合同，是当事人各方在平等协商的情况下达成的，就某一项劳务以及劳务成果所达成的协议，劳务合同不属于劳动合同，从法律适用看，劳务合同适用于合同法以及民法通则和其它民事法律所调整，而劳动合同适用于劳动法以及相关行政法规所调整。
案例二：
如何处理混时间的员工？
【案例简介】
我们是杭州某家工厂，单位里有一位服务二十几年的老员工，做过多个一线岗位，现在是仓库杂工。
这名员工50多岁了，能力很差，体力也很差，我们从侧面了解到该员工自身的想法是在公司等退休，所以基本上是出工不出力，理一个货架能理一天，很多分配给他的活都是其它员工帮忙完成的，这让许多人都有意见：
为什么同样的活，你不如我干得好，还拿跟我一样的工资。
领导和人资部讨论过这件事，现在有三个问题：
一、公司不愿意与他解除合同，因为要支付的赔偿成本很高；
二、想调他到后勤岗位，但调岗需要双方同意，他不愿意；
三、想在考核上想办法，但是他的工作很难量化。
我想请问：
老板要求我们用最小的成本解决这个问题，大家有什么好办法？
【案例解析】
一、案例分析
1、20多年的老员工，从事一线多种岗位。
从已垂暮之年，工作能力差；
2、处事磨洋工，造成影响；
3、无所谓等待退休。
二、方案协商
1、解除合同，支付成本高；
2、调岗，员工不同意；
3、绩效，工作很难量化。
三、处理方案
1、留薪停职
解除合同，支付成本高。
那么干脆留薪停职，以免造成“这让许多人都有意见：
为什么同样的活，你不如我干得好，还拿跟我一样的工资。
”
例1：
前公司一名老员工服役了24年，由于身体无法再胜任其岗位。
而为人性急，无法从事其他协调性或指导性的工作。
与案例有些相适。
离退休也差不多不到2年，最后与其沟通留薪停职处理。
2、量化考核
我们公司出有6名杂工，而杂工的工作杂，无法量化考核。
杂工一般分布在仓库与物流部里。
经最终导入两款考核达成共识：
其一、量化计件因杂工的工作无定性，所以工资为保底工资+计件工资。
计件工资一般为：
件数、平方、时限进行考核。
1）件数说明——比如在装卸货时，根据件数的大小、重量等定出一个工件进行计件；
2）平方说明——比如打扫卫生、整理物料、辅助生产按空间大小与难易程定件进行计件；
3）时限说明——比如处理废品、杂类等无法量化，要求完成时间给予补贴说明、提前完成给予10-15%奖励，按时完成给予正常的确定工资，延误扣除计件工资只得保底工资。
其二、结果导向
有些无法如“其一”的方法落实。
那么只好用周、旬或月为基准，通过工作任务的情况与临时性杂类工作情况完成情况。
考核指标为：
任务的时效、任务的及时性与任务的对比性进行考核。
比如杂工的月薪为3000元/月，那么结果导向绩效为1000元/月。
根据以上把杂工分组或按个人的任务进行分发及临时性工作的任务合计。
第一名者为3000+1000；第二名者为3000+500；第三名者为3000+300；第四名者3000+0。
3、调岗说明
为20多年的一线员工，在各个一线都有从事相关工作。
因此在调岗前，必须确定：
其一、价值的体现；
其二、员工的胜任情况；其三、沟通到位；其四、个人的想法。
然后再与员工说明调岗的作用，千万不要想解决“临时性的扫落叶”的话，一定要做到“治虫”性的治本。
若，如案例所说的“员工只是想当一天和尚，敲一天钟的话”，回到“方案1”即体现人文管理，又减少攀比。
9.04案例学习
案例一：
如何处理好与上司的分歧？
【案例简介】
某新成立企业，行政总监是一个有过三十年部队政委工作经历的军人，刚刚下来到企业，从来没有企业管理经验，对人资专业知识更是从未接触，但是因为一些其他原因，来到了企业，分管行政、人资及信息等职能部门，现为更好开展人资工作，公司外聘了一位已有7年HR工作经验的人资经理，她来之后的一个月内，被行政总监骂了N次，常常因为一些微不足道的小事被骂，而且很多她提的意见和建议直接被上司否决，
举个例子：
公司组织内部招聘，人资经理建议先不确定职位头衔，只发出岗位信息和招聘条件，然后根据应聘人员情况确定是专员还是主管，进而对应薪酬等级，但是上司说这样不行，要先给大家明确到底是专员还是主管先确定薪酬，大家才会报名。
诸如此类很多次这样的问题和摩擦下来，造成人资经理目前心灰意冷，感觉在企业做的一点都不开心，得不到上级的认可，且无法顺利推行自己想开展的工作……这样的情况，该如何解决呢？
【案例解析】
你这个问题很普遍，有许多人都会碰到与上司意见不和或者得不到认可的情况。
最终的结果往往是有三种：
1、要不你走人；
2、要不你妥协，听他的；
3、要不就是双方良好沟通、达成共识，重新认可或接受对方。
反正你的上司或老板是不会被你气走的。
而以这第1、2种结果都不是好的，唯有第3种是职场人士明智的选择。
而要达到第3种良好的结果。
作为下属或员工的我们，首先是要有积极、解决问题的心态，而不是抱怨、排斥和消极应对；其次就是要先从自身角度出发找原因，多问自己几个为什么？
为什么自己提的方案或建议得不到上司的采纳和认可，甚至被骂，有的时候还骂得很难听，为什么？
是不是我们没有理解和领会上司的意图、工作要求和想要的结果？
是不是我们考虑问题过于肤浅或片面？
以致于做出来的方案漏洞百出，根本无法拿来执行又或者说出来的建议和想法毫无意义。
是不是我们的工作效率和和学习反应能力太慢太差？
是不是我们的情商不够高，在不合适的时机、地点提出了不该提的方案，说了不该说的话？
甚至更严重的是不是我们的为人处事方式与上司和公司提倡的价值观不一致或背道而驰？
……诸如此类，我们都得冷静下来思考，找出自己的原因和问题点去克服和改善。
要做到以上的冷静的自我分析，我们就得抛弃自我本位，出了问题不要总是出于自我保护而找别人的问题和不是，多要站在对方的角度和位置来考虑问题，以同理心和更好的合作共赢的姿态来解决问题。
说的白一点，跟上司配合不好，挑上司的毛病或缺点甚至搞人生攻击是没用的，最终还是掩盖不了你本身的不足和问题点，这并没有解决。
相反，如果你一旦这么想歪了，那可能就会越走越远，最终只有你被上司骂走。
在部队做了三十年政委的军人做只有工作7年的HR经理的上司，不说别的，该政委从人生阅历和为人处理的经验上就比这位下属优秀。
而且他是军人又是政委，其个人素质一定不会差到那儿去。
那个内招的例子，如果我是该上司，我也会赞同一定要先明确要招什么岗位，具体是什么职位，做什么工作和有什么要求的，也就是要有明确的JD。
这样子不明不白，以人定岗算怎么回事？
比较正确和成熟的做法是以岗来选人，人岗匹配的。
从这点上来说，HR经理就是考虑的欠缺成熟，也不够专业。
接下来该怎么选、该怎么做，HR经理你自己去选吧。
案例二：
产假后一直请假怎么办？
【案例简介】
员工生产完毕，休完产假后，依旧不能按时回到岗位上班，也不和企业解除劳动合同，只是请事假，这样情况怎样处理呢？
【案例解析】
女职工产假期满后，若有实际困难或有相关医院的证明，经本人申请，领导批准的，可请哺乳假至婴儿一周岁。
哺乳假期间，所在单位应按不低于本人标准工资的百分之八十发给工资（各地有不同）。
若想你所说的员工请事假，公司可以根据制度批准或不批，同时催促员工返岗上班，如若该女职工不能持有由相关医院的证明而擅自休假的，贵公司可根据公司的规章制度的规定将该行为视为旷工行为，超过一定天数，可以其严重违反规章制度而解除劳动合同。
0905案例学习
案例一：
HR该如何降低离职率？
【案例简介】
HR在公司人员保留方面起到什么样的作用？
举个例子，HR通过离职面谈，问卷调查得出了好几个离职的原因，然后正对原因做行动（和用人部门讨论后得出），可用人部门根本不理（niao）会（ni），在我眼中我判断他们就是觉得自己已经做的很好了，离职率以前就是这个样子的，不行的人始终是要淘汰的。
我感觉我的所有努力都是白费，那我们HR再降低离职率这方面起到什么样的作用呢？
（我之前在外资企业做了5年的现场管理，对保留员工还是有一定的心得）
【案例解析】
HR在人员保留方面所起的作用，我个人认为是预警、离职原因分析、离职率改善措施落实或跟进处理，还有就是做好员工关系和企业文化建设，从提升企业软实力上提高员工的留存率。
业务部门员工流失率高，大家又一起讨论过离职原因和应对策略，干嘛业务部门根本不管呢？
是不是改善和落实措施责任不够明确？
又或者是硬塞一些业务部门就压跟改变或解决不了的问题给他们，还是本该由你们HR牵头解决的问题而你们没有去解决反而来指点他们？
又或者HR所提出来的改善措施在他们看来根本就没用？
……
总之，只要是个明智讲道理的业务部门负责人，他们自己的员工流失，而其流失原因改善应该是他们自己最紧张最迫切想要改善才是的。
建议HR多找自身原因和问题，拿出积极合作的态度来跟业务部门真诚沟通，只是相互坦诚，放下指责和成见，就没有解决不了的问题。
案例二：
名企挖来的管理人员，难以在公司落地工作怎么办？
【案例简介】
HR主管胡某求助：
我们公司有一运营经理李某，原来是在500强外企任职，后由人介绍下，被挖进我们公司。
他能力很强，办事作风很硬朗。
但由于我们是内地企业，企业环境和员工习惯与他之前的外企有很大的差别，所以经常出现他和员工产生冲突的地方。
而由于他之前的经历很亮眼，老板很认同他，所以都会站在他那一方。
随着时间的推移，公司里的员工对于他的管理方式和工作能力，怨声载道。
而且企业的运营任务也没有太大的提升，老板那边也对其有些失望。
但李某自己还没感觉，一说到运营任务的时候，就会说企业环境导致他的很多运营方案无法实施，原来他在外企的时候多么多么地风光。
好人才挖进来不容易，公司不想白白流失。
HR部门也为此经常与李某沟通，但效果并不明显。
最近老板着重要求人资部门要好好处理下这个情况。
请问，胡某作为HR主管，有没有什么好的方法来管理这一种员工呢？
【案例解析】
作为HR主管，对这一类员工的管理，需要从员工本身找办法，同时向老板建议采取相应的办法：
一、对员工本人。
HR主管和员工交心，一是分析运营任务没有提升的原因，让员工自己提出没有提升的原因，然后逐项的去剖析。
二是分析他原来所处环境和现在所处环境的差别，重点在引导他认识到企业环境的不同，要根据实际情况去制定相应的实施方案，而不是生搬硬套。
在交谈的过程中HR主管要不吝自己的赞美以及对他的肯定，要循序渐进的引导。
二、对老板建议
1.多和员工进行沟通。
老板要和他多进行沟通，了解其心中的想法和工作状态，对其工作要多肯定和赞扬。
和他一起分析工作开展的细节，在一些问题的处理上，老板提出建设性意见，员工本人更容易接受。
员工提出一些与公司环境不符的运营方案，也说明他没有沉下心来分析企业、融入企业，所以老板在和他沟通的过程中也会将自己的思路和想法灌输给员工，以心换心，员工在以后的工作中也会考虑老板的想法和企业的环境，为企业发展尽心尽力。
2.刚柔并济对其进行管理。
分为两个方面：
以柔克刚和以刚制刚。
以柔克刚：
员工办事风格硬朗，在工作过程中，老板和员工尽量不要和他有正面冲突，能宽容的宽容，待事情过后，要及时给予其沟通和引导，不过该批评的还必须批评。
以刚制刚：
在管理、业务或者技术一些方面，老板可以拿出比他更可行、更专业的方法，在他引以为傲的领域“打败”他，会让他信服，脾气和做事方法也会有所“收敛”。
3.放权与限权。
分析公司需要达成目标、他的能力性格、企业环境等，对他进行适当的放权和限权。
在他的专业领域内，老板要充分的授权，让他可以展开手脚开展工作，在允许的范围内给予他最大的支持，让他在工作中追求更高的挑战；在他容易出错的方面，可以适当的进行限权，防止因他的脾气性格造成不利的影响。
0909案例学习
案例一：
目前从事的行业和新公司差别很大，我该怎么做？
【案例简介】
我马上要去一家专业从事数据服务，软件开发的高新技术企业任职HR。
公司规模不大，40人左右，目前人事管理基础几乎为零，员工比较散漫，有时发生项目拖延情况。
老板现在希望我做三件事情：
1、团队梯队建设，每个项目组要给目前的经理配一名副经理，可以内部提拔或外聘；
2、企业文化建设，员工培训、活动组织，加强执行力、激励员工；
3、绩效管理，公司想引入绩效管理。
我以前从事的行业和目前这家差别很大，我感觉管理这种知识型员工肯定有一些不一样的技巧和方法，我该怎么做？
【案例解析】
一个40人团队的小公司，总共有几个项目在做？
如果有七八个项目，每个项目有项目经理，再设一名副经理，加起来就十几二十个经理，有这个必要设这么多官吗？
你老板爱才培养人才心切可以理解，但是切不可这样盲目给官。
我的建议是可以内定几名后备培养梯队骨干或外招一两名专业项目经理来做，一步一步来随着业务的拓展和增长来逐步推进团队梯队建设。
而不是一步到位，拔苗助长。
“企业文化建设，员工培训、活动组织，执行力打造，激励员工”这对于一个40人的小公司来说，简单实用就好，千万不要一上来就搞什么高大上，搞什么系统，搞什么全面体系，这样高举高打只会害了企业和你自己。
40个人的小公司，人这么少，大家之间应该都比较了解，老板和HR完全有能力关注到每一个员工。
因此我的建议的是，在理解老板意图和想法的前提下，广泛收集民意，按大家都能互相认可和接受的方式去做这些项目性工作的推进。
一个40人小公司的企业文化建设，坦白讲就是要把“老板文化、创业文化”积极贯彻下去，不要想太多也不要想远了。
而建立企业文化最基础的是制度文化，建章立制、设规矩、定流程，让公司规范管理先从遵守制度开始吧。
绩效管理即是管理思想，又是很好的管理工具。
但要运用好这个管理工具，让其在企业发挥作用，企业必须是要达到一定的管理基础才可以做的。
比如，假设公司制度没有或很不规范，管理无序、岗位职责不清，流程缺失或混乱、战略目标不清晰或经常变、老板朝令夕改等，这时候是没有基础来做绩效管理的。
不做还好，一做反而添乱。
如果你们公司制度健全，管理基本走上规范了，目标清晰，各部门各司其职，已有明确的岗位职责和业务流程。
这时候就可以考虑上绩效考核了。
推行绩效考核的指导思想上，先找最简单最容易最好量化的业务或生产部门先来试行推行，成熟后再逐步向其它部门推行。
考核方式方法的应用，包括考核指标的量化和梳理及确定，也先从最核心、最直接、对公司业务经营目标最重要的几项指标开始考核，采用目标分解法、KPI指标考核法来考核。
而不是上来就一堆指标，各种考核方法一起叠加应用。
总之，绩效考核的推行是一个由易到繁，由简单量化到深入量化，由先定量再定性，由一个部门试点验证，由先普及绩效管理思想和意识再到绩效管理技巧培训等等逐步成熟的推行，不能操之过急，也急不来，否则适得其反。
案例二：
从外企跳到国企，各种不适应我该怎么办？
【案例简介】
我从美资企业跳到现在的国企，感觉严重的水土不服。
我现在的感受：
美资企业要求利润，所以员工有很大的自主性；国企要求满足领导的意思，员工必须唯领导马首是瞻；美资企业要求上级领导是为员工服务的；国企领导就是爷；美资企业要求领导多给予多帮助员工建立工作成就感，国企的领导只有打骂和责备，一味的要求却从不给予。
虽然待遇比美资企业好，工作比美资企业清闲，但我真的不想在现在的这家企业干了，我觉得我耗不起，我怕耗了几年整个人都没有竞争力了。
我想跳槽，这种想法正确吗？
如果跳槽，该如何抉择？
（第一份工作干了5年，主要做服务行业的现场管理与调配，获奖无数，跳槽时职位是资深副经理；第二份工时国企人事主管，人事部最大职位，归总经理管，事少钱不多离家近，已考取HR2级证书）
【案例解析】
外企和国企其管理方式和企业文化是差异很大的，你从外企跳到国企，很佩服你的勇气和魄力。
许多在世界500强的优秀高管空降到国企、央企后就变得水土不服，浑身不自在，管理风格、工作方式和企业完全不一样，甚至背道而驰，导致承受很大的心理压力，最终无法承受而黯然离去。
所以，这个问题我也给不了你太好的建议。
你既然选择了，要不就有能力改变它（改制或大刀阔斧的改革，往往很难），要不就去适应和融入它。
又无法改变又无法融入，那你还呆在那儿做甚？
根据你的职业经历，建议你重新回到你擅长领域企业的擅长岗位上去继续发展吧，这样做对你的发展是最有利的。
案例三：
90后员工与70后经理的矛盾如何平衡？
【案例简介】
小C是90后员工，入职K公司做文员，她在自己的工位上摆放了喜欢的卡通小玩偶，玩偶不大，在桌子上也很温馨，电脑桌面也换成喜欢的卡通形象。
部门经理Z是70年代的人，看着小C桌面上的玩偶和电脑的桌面，非常不高兴，觉得小C不认真工作，对小C有一点意见，还特意找过小C的麻烦，当然不是以玩偶卡通人物的名义，而是间接说小C不努力工作之类的，小C很莫名其妙，觉得自己很委屈，经理Z觉得小C应该改掉这样的毛病。
有一次，小C在校对一个文稿，旁边的同事在录制视频，于是小C就把耳机带上，并没有听歌，只是起到隔绝声音的作用。
小C正投入的时候，一低头吓死了，原来经理Z正低头检查她的电脑。
理所当然，小C被经理Z叫到办公室批评了一顿。
后来，经理Z每次路过小X工位的时候都刻意检查一下。
后来嫌隙越来越大，小C加班要调休，经理Z以工作比较忙暂时不予调休，但是同部门的其它同事申请调休时，经理Z就同意了。
小C很郁闷，不知道为什么经理Z为什么老是针对她？
经理Z也很郁闷，为什么这个小C总是不认真工作，还老是想休息？
【案例解析】
1、90后的一些新的爱好，例如在公司摆放自己喜欢的玩偶，只要不是很夸张的都可以选择包容，毕竟这些对工作影响不大。
2、以后我们会面对更多这样的员工，个性解放是未来职场上的趋势，所以我们可以做的是顺应趋势。
现在90后都已经属于晚婚年龄，所以90后慢慢将成为职场的中坚力量，他们的个性已经固定了，人资要做的不是改变他们，而是利用好他们的特性更好的为公司工作。
3、在领导对这类员工有意见时，可以多跟领导沟通，多发一些职场新闻或是研究机构的职场调查，潜移默化中让老板接受新的职场趋势。
如果领导有孩子的话，可以让他设想一下以后自己的孩子工作时，他希望他孩子的天性得到尊重，还是被压抑下去。
当然还可以多在领导面前说说90后员工对领导的仰慕，他们很佩服领导，觉得领导很有能力，他们很想跟领导学习，但是领导太严肃了，他们不知道怎么样跟领导沟通之类的。
4、同时也要做好员工的工作，告诉他们老板对他们产生偏见是实际原因，让他们尽量适应老板的要求。
同时，还可以鼓励员工：
其实领导很关心你的，领导对你严格是因为他对你的期望比较高，他不管别人是因为觉得别人没有发展前途，你这么有能力，不会被小小的考验给打败吧。
90后员工大多很有个性很有理想，这些话一般都可以激起他们的奋斗欲望。
还有一些其他类型的标新立异员工，这里不一一列举，只要掌握好两个原则：
1、包容与倾听
2、不能包容时劝导为主
人与人之间沟通很重要，面对标新立异的员工，做好沟通，只要不是天生的毛病，其他事情都能很好的解决。
标新立异，不是一种错误，也许他给公司带来的是新的发展机会；
他标新立异，是因为他在乎别人的眼光，他在乎别人对他的关注，HR可以利用这一点，好好的引导他，也许他会还给你一个惊喜！
0910案例学习
案例一：
公司的宽带薪酬与绩效工作都难开展，该怎么操作？
【案例简介】
我所在的公司是一家国企，制造行业，公司成立至今已有十多年了，以前实行的工资是部门承包工资，（就是按照岗位工资乘以人数，部门进行分配绩效工资）部门在分配时，按照考勤、工作效率等粗略的几项进行分配，但是员工感觉还是比较公平，部门经理操作也很容易。
但是缺点是各员工的绩效工资差异不会太大，对员工工作达不到标准等无法进行实际考核，没有明确给予员工帮助指导，处罚没有太多依据，绩效没办法提高，公司员工整体工作热情不高，没有上进心，工作质量和效率比较糟糕。
去年公司制定规范了绩效考核，实行宽带薪酬，按照特定条件将每个员工工资核定了标准工资。
工资分为基本工资、工龄工资、补贴和绩效四个部分（其中所有员工的基本工资是相同的，工龄工资根据年限增加，补贴大概是450到700之间，剩下的绝大部分都是绩效工资，无岗位工资）。
绩效考核中，每个岗位专门设置了考核表，绩效工资与两个指标有关系，一个是公司经营指标，一个是员工个人绩效考核指标（绩效工资实发=绩效工资标准*经营指标得分*个人绩效考核得分）。
至今实行了一年，效果很不理想，主要为：
一是员工排斥绩效，觉得奖少罚多，认为同岗不同薪，工作表现已经在工资分级时体现了，还有绩效考核这是二次考核不合理；且公司经营指标也不是每个月都完成，已经扣了工资了。
二是作为人力资源部门也认为每个月的考核多流于形式，浪费纸张。
三是部门经理对绩效考核也不是很配合，认为自己非常忙没时间与员工绩效面谈，且部门经理也认为实行宽带薪酬后再进行绩效考核也不合理。
目前公司的宽带薪酬与绩效工作都比较难开展，请问宽带薪酬与绩效如何实施、如何做才能避开这些矛盾。
【案例解析】
你们现在绩效考核推行是失败的。
为什么会失败？
首先是你们人力资源部自己都认为每个月的考核流于形式，浪费纸张，一旦自己都不相信和失去信心和决心的时候，是做不成事的。
所以要重新认真考虑和审视要不要推行绩效考核，适不适合推行绩效考核？
如果连这个
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