客户管理手册.docx
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客户管理手册
客户管理手册
今天的客户既可以通过传统市场所提供的销售形式接触各类产品，也可以方便地透过互联网找到自己感兴趣的产品。
他们的消费方式由被动接受变为主动选择，这一变化要求企业必须接受这样一个事实：
即客户有了比以往任何时候都多的对产品和服务进行选择和比较的机会与权利，客户成了真正的上帝。
这种变化了的市场环境，对企业而言既是挑战也是机遇。
企业如何实现对多渠道销售与服务的集成、统一管理，就需要有一套完整的客户关系管理（以下简称为CRM）的理论与技术实现手段。
CRM系统的实施目标
CRM系统的实施在一定程度上改变了企业对市场以及客户的看法。
过去，企业把发展新客户看作是扩大市场的关键因素。
现在，企业不但要重视新客户的发展，更要注重对原有客户的保持和潜力发掘。
通过对客户交往的全面记录与分析，不断加深对客户需要的认识，开发现有客户存在的购买潜力，达到进一步提高销售额，降低成本，增加利润率，提高客户满意程度的目标。
●提高销售额。
利用CRM系统提供的多渠道的客户信息，确切了解客户的需求，增加销售的成功几率，进而提高销售收入。
●增加利润率。
由于对客户的更多了解，业务人员能够有效地抓住客户的兴趣点，有效进行销售，避免盲目的以价格让利取得交易成功，从而提高销售利润。
●提高客户满意程度。
CRM系统提供给客户多种形式的沟通渠道，同时又确保各类沟通方式中数据的一致性与连贯性，利用这些数据，销售部门可以对客户要求做出迅速而正确的反应，让用户在对购买产品满意的同时也认可并愿意保持与企业的有效沟通关系。
●降低市场销售成本。
由于对客户进行了具体甄别和群组分类，并对其特性进行分析。
使市场推广和销售策略的制定与执行避免了盲目性，节省时间和资金。
CRM的实施阶段
目前，实施CRM管理系统的企业都不约而同地将市场、销售与售后服务业务的集成作为项目实施的目标。
从客户关系管理的长远目标来看，这一步骤是十分必要的，但它不是CRM实施的全部内容。
市场、销售与服务的高度集成化确实可以带来业务部门工作效率的提高，但集成化的系统本身并不能加强企业对市场的认识和了解程度，也不能因
此密切与客户关系。
CRM实施成功更为重要的阶段在于对数据的有效处理和分析。
通过分析，使企业理解客户行为及其购买方式，发现适合不同客户的多样化的销售形式；进而以分析结果为依据实现企业业务过程和内部组织结构的调整。
因此CRM项目的实施可以分为三步：
应用业务集成，业务数据分析和决策执行。
1、应用业务集成
将独立的市场管理，销售管理与售后服务进行集成，提供统一的运作平台。
将多渠道来源的数据进行整合，实现业务数据的集成与共享。
这一环节的实现，使系统使用者可以在系统内得到各类数据的忠实记录，代表目前真实发生的业务状况。
2、业务数据分析
对CRM系统中的数据进行加工、处理与分析将使企业受益匪浅。
对数据的分析可以采用OLAP（OnlineAnalysisProcessing）的方式进行，生成各类报告；也可以采用业务数据仓库（BusinessInformationWarehouse）的处理手段，对数据做进一步的加工与数据挖掘，分析各数据指标间的关联关系，建立关联性的数据模型用于模拟和预测。
这一步所取得的结果将是非常重要的，它不单反映业务目前状况同时也对未来业务计划的调整起到指导作用。
3、决策执行
依据数据分析所提供的可预见性的分析报告，企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结利用，对业务过程和业务计划等做出调整。
通过调整达到增强与客户之间的联系，使业务运作更适应市场要求的目的。
CRM系统的功能构成
CRM系统的核心是客户数据的管理。
我们可以把客户数据库看作是一个数据中心，利用它，企业可以记录在整个市场与销售的过程中和客户发生的各种活动，跟踪各类活动的状态，建立各类数据的统计模型用于后期的分析和决策支持。
为达到上述目的，一套CRM系统大都具备市场管理、销售管理、销售支持与服务和竞争对象记录与分析的功
能。
1、市场管理
●现有客户数据的分析。
识别每一个具体客户，按照共同属性对客户进行分类，并对已分类的客户群体进行分析。
●提供个性化的市场信息。
在对现有客户数据的分析基础上，发掘最有潜力的客户并对不同客户群体制定有针对性的市场宣传与促销手段，提供个性化的、在价格方面具有吸引力的产品介绍。
●提供销售预测功能。
在对市场、客户群体和历史数据进行分析的基础上，预测产品和服务的需求状况。
2、销售管理
●提供有效、快速而安全的交易方式。
一般的CRM系统均会提供电话销售（Telesales）、移动销售（MobileSales）、网上销售（E－commerce）等多种销售形式。
并在每一种销售形式中考虑实时的订单价格、确认数量和交易安全等方面的问题。
●提供订单与合同的管理。
记录多种交易形式，包括订单和合同的建立、更改、查询等功能。
可以根据客户、产品等多种形式进行搜索。
3、销售支持与服务
●呼叫中心服务（CallCenterService）。
●订单与合同的处理状态及执行情况跟踪。
●实时的发票处理。
●提供产品的保修与维修处理。
记录客户的维修或保修请求，执行维修和保修过程，记录该过程中所发生的服务费用和备品备件服务，并在维修服务完成后，开出服务发票。
●记录产品的索赔及退货。
4、竞争者分析
●记录主要竞争对手。
对竞争者的基本情况加以记录，包括其公司背景、目前发展状况、主要的竞争领域和竞争策略等内容。
●记录主要竞争产品。
记录其他企业所提供的同类产品、近似产品和其他可替代产品，包括其主要用途、性能及价格等内容。
不难看出，一套CRM集成系统的功能构成不应当是独立存在的，它必然与企业后端的供应链管理（SupplyChainManagement）紧密相关，从而保证CRM系统中每一张订单能够在保证利润的前提下有效及时地得到确认并确保执行。
每一笔销售交易的达成都有赖于企业后台的支撑平台，即ERP系统（EnterpriseResourcePlanningSystem?
，其中包括分销与运输管理、生产与服务计划、信用与风险控制、成本与利润分析等功能。
成功实施CRM的关键因素
和实施ERP系统相似，CRM系统的实施与应用也是以业务和管理为核心的，也存在着很多相同或近似的风险因素。
如何能够引导CRM的项目实施走上成功的道路需要管理者和项目发起者在项目启动前对以下几方面进行思考：
1、确立合理可行的项目实施目标
在确立目标的过程中企业必须自省建立CRM系统的初衷是什么？
是由于市场上的竞争对手采用了有效的CRM管理手段吗？
还是因为要提高企业面向网络经济的挑战，所以考虑引入CRM中的网上销售的形式？
抑或是为了加强客户服务的力量所以考虑CRM中的呼叫中心服务？
这些问题都将是企业在建立CRM项目前必须明确给出答案的问题。
作为CRM项目的发起者或未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容。
这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是
在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。
2、高层管理者的理解与支持
CRM系统实施所影响到的部门和领域的高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者，CRM系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。
管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。
3、让业务驱动CRM项目的实施
CRM系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。
应当将CRM系统的实施作为改善企业销售服务水平的一次机遇，在实施过程中主动思考现有的销售、市场和服务机制存在的问题与长处，将客户可能与企业发生关系的连结点做以全
盘考虑，保留自己的优势与长处，去除业务环节中没有效率，对改善客户关系不能起到帮助作用的环节，而不要以简单替代的形式实施CRM系统或者只将CRM系统的实施看作是一个自动化的实现过程。
这就要求企业在蓝图设计阶段对现有业务流程和未来流程进行认真比较和分析，在保留原有优势前提下实现进一步提高。
4、有效控制变更管理
项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。
如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严重挑战。
不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。
变更管理所包含的内容相当广泛，企业必须以积极的态度来分析、处理系统实施带来的变化，对系统上线会影响的人员和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最大程度上争取他们的理解和支持，使企业实现系统上线的平稳过渡。
项目实施组织结构的建立
CRM系统的实施是需要大量的人力来完成的。
只有保证人力资源的充足才能保证项目按期、按质、按量地完成。
一般的，项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴共同组成。
按照角色分配可以分为项目经理、应用模块小组、技术支持小组、项目领导小组等，其中内部人员的来源主要是企业高层领导、相关实施部门的业务骨干和IT技术人员。
保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。
人员的流动会对项目实施带来负面影响。
最常见的问题是离开的人员曾经参与系统的各类培训对系统的实现功能十分了解，且参与了新系统的流程定义过程，了解流程定义的原因和理由，以及新流程与现有流程不同之处和改变原因。
而新加入项目组的成员不但要花很长的一段时间熟悉系统，同时对新系统流程定义的前因后果也缺乏深入理解，由此可能会带来项目实施的拖期和企业内其他人员对项目实现结果和目标的怀疑。
软件供应商及实施伙伴的选择
CRM的软件系统有不少，各自间存在着不同程度上的差异，很多企业在选型过程中经过一轮又一轮的产品演示与讲解仍难以做出最后的抉择。
针对上述情况，在此有几点建议仅供参考：
●对软件的选择要依据企业对CRM系统的远景规划和近期实施目标来进行。
比较哪一个产品更能贴近自己的要求。
●CRM系统的最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门的紧密配合而不能简单地将工作分配给IT部门完成。
●考虑系统的投资保护，在选择软件供应厂商时应注意其产品的开放性、技术支持能力和可持续发展性。
客户关系的中国之路
2000年岁末的中国北京,掀起了一股CRM的热浪,执全球电子商务软件牛耳的ORACLE公司,邀请其合作伙伴HP、EMC和普华永道在北京举办了“想客户所想”（ThinkCustomers）客户关系管理应用研讨会；10月份才从朗讯科技拆分出来的AVAYA公司也紧锣密鼓开了一场沸沸扬扬的“CRM论坛”会；蓝色巨人IBM公司将12月定为“CRM”月，同时利用网站进行解决方案的“热卖活动”；官方的信息产业部并没有寂寞，长期策划、阵容强大且为期三天的“首届客户关系管理国际研讨会”把这股热浪推向了高潮，真正成了“冬天里的一把火”。
作者有幸参加了上述所有的会议和活动，并且从媒体的视角对CRM进行过多次的深度报道，为“这把火”添过柴，加过油。
本文则试图透过热浪的炽热，用思辨的视角来考察一下CRM的中国之路。
CRM是什么？
CRM（CustomerRelationshipManagement）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的。
描述关于CRM的定义,无疑是一件非常困难的事情。
原因是，不同的研究机构和不同的厂商有着不同的表述。
尽管如此，我们也必须给出定义，否则，就无法展开下文。
让我们把目光先聚焦在研究机构。
GartnetGroup认为，所谓的客户关系管理就是:
为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。
①
Hurwitzgroup认为,CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。
CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。
它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。
CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。
CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。
CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。
CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。
②
厂商的表述又是什么呢？
蓝色巨人IBM对CRM的定义包括两个层面的内容。
首先是企业的商务目标。
企业实施CRM的目的，就是通过一系列的技术手段了解客户目前的需求和潜在客户的需求。
企业牢牢抓住这两点的话，就能够适时地为客户提供产品和服务。
CRM不是一个“看上去很美”的空洞目标，它是有一系列技术手段作为支持的。
其次，企业要整合各方面的信息，使得企业对某一个客户的信息了解，达到完整性和一致性。
企业对分布于不同的部门，存在于客户所有接触点上的信息进行分析和挖掘，分析客户的所有行为，预测客户下一步对产品和服务的需求。
分析的结果又反馈给企业内的相关部门，相关部门根据客户的需求，进行一对一的个性化服务。
IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。
IBM把客户关系管理分为三类：
关系管理、流程管理和接入管理。
关系管理代表着真正理解客户行为、期望、需要、历史和与企业全面关系的CRM功能。
关系管理的基本特点是使用数据挖掘技术/数据仓库和复杂的分析功能，它贯穿于CRM解决方案关系管理的全过程，并具有全面的客户观念和客户忠诚度衡量标准和条件。
代表着与销售、服务、支持和市场相关的业务流程的自动化历程管理，解决方案主要是围绕具有高度可配置性的流程定义来提供集成的应用软件。
CRM的流程必须灵活地实施，由于商业条件或竞争压力的变化，业务流程必须要做出相应的改变。
另外，商业规则也会由于组织机构的不同而对CRM流程产生不同影响。
因此，结合业务规则和业务的能力是成功部署CRM的关键。
接入管理代表着自动化机制，主要是用来管理客户和企业进行交互的方式。
目的在于支持全功能服务、辅助自动服务以及完全的自助服务等客户交互方式。
接入管理既有专项渠道管理能力，有具备跨渠道管理功能。
例如计算机电话集成（CTI）代表着电话渠道专有的一套功能化集成。
同样，电子邮件响应管理系统（ERMS）代表着电子邮件作为客户交互渠道的一套独特功能。
跨渠道接入管理能力是指跨多个渠道进行销售管理的功能。
这些功能包括行政管理、服务水平管理和资源分配/分发。
IBM自己采用的是Siebel的CRM软件。
③
惠普公司的CRM之道认为,一个企业的CRM流程，应当由四个阶段所组成。
1、信息管理阶段。
CRM系统需要从企业的业务系统、定单管理系统、财务系统中抽取客户的数据，然后进一步加工。
2、客户价值衡量的阶段。
在上一个阶段对数据进行了加工的基础上，包括用数据挖掘工具对数据进行整理，从而生成有用的客户信息。
3、通过分析产生数据之后，就进入到下一个阶段，即活动管理阶段。
根据取得的这些客户信息来设定一些企业所要做的市场推广活动，比如要促销某一款打印机或是促销某一款笔记本电脑，就要看哪些客户会成为企业的促销对象,做到有的放矢。
4、实施管理阶段，这是上一个阶段活动的具体化。
设计完促销活动以后需要通过各种渠道，呼叫中心外拨的方式、网站发布的方式进行具体的实施。
这四个阶段构成了企业CRM闭环的流程，紧密衔接、环环相扣。
惠普公司强调，不能够仅仅把CRM看作是一个简简单单的软件，CRM对企业来讲，首先是一个商业战略，是帮助企业实现管理理念变化的工具。
很多人认为CRM就是销售自动化，或者是对市场活动的管理，或者说是呼叫中心，所有这些看法都是片面的。
CRM实际上是给企业提供了一种工具。
通过这种工具，企业可以透过多种的渠道为客户提供全方位的服务，这些渠道包括电话的方式、电子邮件的方式、无线通信的方式（如：
手机、PDA），或者是面对面的方式。
所提供的活动既涉及到市场部门，涉及到销售部门，同时还涉及到技术支持和服务等部门。
CRM是一个复杂的系统集成工程，需要进行复杂的集成，需要与ERP系统集成，需要与财务系统集成，也需要与定单管理系统集成。
实施CRM的最终目的是帮助企业能够增加收入，提高利润，提高客户满意度。
④
作者归纳众多国外著名研究机构和跨国公司对CRM的诠释，认为在现实当中CRM的概念是从三个层面来表述的：
一、CRM是一种现代的经营管理理念，即宏观概念；二、CRM包含的是一整套解决方案，即中观概念；三、CRM则意味着一套应用软件系统，即微观概念。
CRM作为一种管理理念，起源于西方的市场营销理论，产生和发展在美国。
市场营销作为一门独立的管理学科已有将近百年的历史。
近几十年来，市场营销的理论和方法极大地推动了西方国家工商业的发展，深刻地影响着企业的经营观念以及人们的生活方式。
近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理念的普及和应用开辟了广阔的空间。
我们看到，信息技术正在迅猛地扩张其功能，正在用从前科幻小说描写过的方式进行思维推理。
在有些方面，信息技术的智能正在取代人类的智能。
CRM作为解决方案（Solution），它集合了当今最新的信息技术，它们包括：
Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心以及相应的硬件环境，同时还包括与CRM相关的专业咨询等等。
CRM作为一个应用软件系统，它凝聚了市场营销等管理科学的管理理念。
市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持等构成了CRM软件模块基石。
作者认为，关于CRM概念三层次的划分方法将有助于理清目前存在的有关CRM的种种误区，同时也有助于CRM在中国的应用和推广。
当然这只是作者自圆其说的一家之言，作者也希望听到更多的不同意见。
成功导入CRM的关键因素是什么？
具有多年CRM实施经验的德勤咨询公司已经形成了自己的实施工具和方法论。
他们的做法是，先帮助客户形成一个以客户为中心的动力，然后帮助企业了解用CRM来运作的结果是什么样的，有一些什么样的市场机会。
德勤咨询认为CRM的实施是通过系统资源和企业文化两方面的整合来进行的。
要创造以客户为中心必须从三个方面来导入：
一是策略，比如如何划分客户群，获得、保留和吸引最有赢利价值的客户；二是流程，根据定出来的策略来制定流程，德勤咨询有自己专用的工具，他们做了几千个客户，分七个行业，例如金融、电信、保险、能源、制造业等等，有最佳的工业流程的蓝本。
然后用这些工业流程的蓝本做市场、销售和服务的流程优化。
三是针对人的，如何改进思维方式，如何让销售队伍愿意去用CRM的销售流程，而这些又是企业所不熟悉的。
在实施CRM的旅程中，要将工作的重心放在四个方面：
一、要注重结果，在CRM项目中注重的是结果，项目本身并不是结果，让这个项目上线也不是结果，如果实施项目之前所想的提高业务量和利润的目的都能够实现的话，这才是结果。
二、要注重速度，实施项目过程中时间非常重要，要和其他的企业打时间差，力争在最短的时间里取得最大的回报。
三、要注重价值，一定要积极创新，能够为客户提供价值。
四、要注重人员，要有最好的人才、资深的经验、合作的精神以及多样化的观点，调动员工的积极性。
只有注重这四个方面，才能够将CRM项目真正做深做透，取得最大的回报。
⑤
CRM的实施过程易犯什么样的错误？
德勤咨询结合在全球实施CRM的经验向中国的企业提出要注意以下四个方面问题：
1、许多公司自己开设的网站与公司自身的呼叫中心不连贯，信息不能沟通。
2、有的企业认为要搞就要搞大项目，从呼叫中心到市场营销、销售、服务全都要有，而且一次到位。
然而，CRM项目是一个长期的旅程，不可能一蹴而就，必须作为阶段性的有组织来进行，这样每过一段时间就能有一段时间的收益。
在这方面，美国SGI和霍尼威尔公司都做的比较好。
3、有的公司认为CRM是一个系统，或是一个技术，我们只要安装这个技术、这个系统就行了。
这是一个错误。
德勤的经验是，实施CRM重要的是设定正确的策略，企业必须要整合自己的流程和业务操作方法来满足这个策略。
你是不是已经有了一个以客户为中心的远景计划？
你的渠道策略是什么样的？
吸引客户的策略是什么样的？
你的薪酬架构是不是鼓励内部人员以客户为中心？
合适员工的培训和职业的发展是什么样？
怎么样培养和发展以客户为中心的公司文化等等。
实施CRM项目中最艰难的不是技术，而是管理控制企业内部的阻力，这些阻力是来自方方面面的，不同的部门、人员，包括老板都可能成为这种阻力，不能处理这些阻力的话，技术再好也是不能起作用的。
4、有人认为在CRM项目中最大的成本支出就是购买软件，其实不然。
软件在成本当中只占第三位。
据有关资料统计，最贵的是项目中的硬件，大约占到总成本的40%左右。
第二是客户化，这是指制定出企业独特的CRM的策略，帮助你公司整合CRM的流程，你公司业务的运作必须要和这个策略适时相扣，然后才能根据这些业务的需求去确定系统需求。
这部分大约占25%。
第三、才是软件的部分，大约占18%。
第四、是项目支持的费用约占10%。
第五、是项目实施所需的培训费用，约占7%。
从发展的趋势来看，现在CRM项目的成本是一个下降的趋势，最成功的CRM项目的成本是高于平均成本的。
⑥
“重续车库传奇”的惠普公司提出了实施CRM的方法论：
1、定义企业的战略目标，找出目标和现在的状况之间的差距。
2、定义CRM实施的目标，这是一个分阶段的目标。
采用量化的方式，把客户满意度变成一个可以衡量的东西。
包括用什么样的指标来衡量，共有多少指标，各个指标占的权重又是如何。
例如惠普公司自己则以调查问卷的方式了解客户对惠普的认知度与满意度，内容有客户选择产品的过程中是否得到惠普工作人员的帮助，对订货发货安装及售后支持的全过程是否满意等。
3、是与客户一起制定CRM的旅程，从呼叫中心开始，还是从网站开始，要根据具体情况，根据不同客户的需求来定。
4、这个阶段是最重要的，要和客户一起讨论商业模型和组织结构的状况？
在分析现有的组织结构时，要定义组织机构内部的流程，比如说在定义销售流程时，首先要知道销售的机会是在什么地方，客户是通过电话，还是通过网站，或者是通过渠道来与企业进行沟通的。
5、根据需求来定义需要什么样的CRM产品，CRM产品应该具有哪些功能。
然后才是CRM项目的实施，才是系统的集成。
6、最后的阶段是与客户一起回顾CRM项目的全过程，看最初确定的目标是不是得到实现。
惠普公司是CRM的倡导者，同时也是实践者，惠普使用的就是Oracle公司的CRM产品。
⑦
Oracle公司是最早进入中国CRM市场的国外厂商，Oracle于两年前就在中国开始了客户关系管理（CRM）的市场教育和普及工作。
从1999年起，就有多家用户在实施CRM，不久就能看到实施效果。
结合在全球与在中国实施客户关系管理（CRM）的经验和教训，Oracle对中国的企业实施CRM提出了这样的忠告：
1、有人认为企业要导入CRM，必须要先做ERP
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