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首富王健林机会是闯出来的
首富王健林：
机会是闯出来的
【导读】王健林有一句豪言“胆子大，脸皮厚，走遍天下有万达。
”他推崇“富贵险中求”，机会是闯出来的。
（MSN理财）
2013年，“地产大王”王健林以1350亿财富首次成为胡润百富榜上的中国首富，且四年三次登顶大陆地产富豪榜。
王健林有一句豪言“胆子大，脸皮厚，走遍天下有万达。
”他推崇“富贵险中求”，机会是闯出来的。
但他亦能审时度势，把握分寸，他推崇“跟政府可以亲近，但是不参与政治和派系斗争”。
《中国企业家》杂志2012年第19期杂志推出文章“消费之王”，带您全面解析王健林及他一手创办的万达帝国。
万达的一切布局都是围绕“人”做生意，这家巨型房地产公司，如何颠覆行业以及自己。
【《中国企业家》】颠覆者万达，进入一个行业就改变一个行业的游戏规则，它越来越让人看不懂。
夜幕降临，万达长白山国际旅游度假区的灯光在一片原始森林包围中格外璀璨，该项目占地18平方公里、总投资200亿元，有亚洲最大滑雪场、世界顶级酒店群、最昂贵高尔夫球场—它建成只用了三年时间，这是行业里难以超越的速度。
为保证按照万达要求准时营业，很多店铺还没来得及装打印发票的税控机，更多商家选开业之后再停业整修。
地球另一端，美国中部宁静的小城堪萨斯，AMC娱乐公司的员工们等待着新老板王健林的到来。
2012年8月中旬，万达完成收购美国第二大院线公司AMC的交割程序，成为世界最大电影院线运营商。
将这两件风马牛不相及的事联系一起的动力来自北京东长安街万达广场25楼。
它的前台足有三四十平米，除了办公桌，偌大空间没有一件多余东西。
穿过一个真皮装帧的厚实大门，再穿过一个带着更衣室的明亮会客厅—一共经过3重门，才能进入董事长王健林的办公室。
王健林消瘦了一些，去年他决心减肥，和实现商业目标一样，他果真做到了。
王面部线条柔和，慈眉善目的外表掩盖了钢铁般坚硬的性格，对他而言，别人说看不懂万达的模式，或许正是一种褒扬。
“这两年我主要的精力是研究文化创意产业。
”“文化”一词对他有特殊的魔力，谈到这里他立刻兴奋起来，他希望万达在未来5至8年彻底转型，万达未来核心竞争力是文化和旅游，“到2020年万达地产类收入要下降到45%以下。
”
每天早上七点一刻，58岁的王健林就开始一天工作。
他要管理的是一个庞大的商业帝国—仅2012年全部开业的就有70多家万达广场、34家五星级酒店、120家影城、1000块电影银幕、58家百货店、45家量贩KTV，还有新成立的（据说年产值200亿）文化产业集团。
在回答美国记者提问时，王健林说，“我们有愿望也有实力走向全球，收购全球第二大的美国电影院线运营商AMC只是第一步。
”他透露，未来几年万达将在美国投资100亿美元，酒店和零售商店都在万达的投资清单上。
自2010年以来，万达超过百亿的投资项目至少有6个，包括收购AMC，4个巨型旅游地产项目，和投资额500亿之巨的武汉楚河汉街。
“如果一定要预测未来，那我觉得2020年万达应该在营收上排到世界前100名，在万达从事的行业中，至少有3－4个行业做到全球第一，剩下的也要做到全球前几名。
”这个预测不可谓不疯狂。
外界对他的身价则更感兴趣，有分析人士认为，如果万达影院和万达地产上市，王会成为中国首富。
2012年万达受到颇多质疑，核心逻辑是：
中国民营企业普遍缺乏长期资本，如果没有一些非正常交易，万达如何获得超越式发展？
甚至在许多同行眼中，万达的资金链似乎也一直是个谜。
它的模式，在中国商界还没有参照系。
100多年前的工业时代，美国曾产生了洛克菲勒、卡耐基、摩根这样的实业与金融巨头，他们编织了一张缠绕美国经济的大网。
忽略产业的差别，万达具有镀金时代公司的部分气质：
强势、长于资源整合、富有执行力、善于利用政策机会。
而王健林将要成为的是一个超级消费时代的新大亨—顾客可以到万达广场购物，到万达院线看电影，到万达“大歌星”唱卡拉OK，到万达酒店住宿，到万达旅游度假区休假；未来还可以看到打上万达LOGO的秀与动漫。
对万达特点有各种解读，“万达不是神，只是有经验、有专业精神。
”王健林认为万达主要的特点是“很实在，不装”，他半开玩笑说，“我也不知道，万达的模式到底是我们蒙对的，还是真的是我们自己研发出来的。
”
2009年9月，本刊封面报道《万达的加法》中，曾探讨这个中国最大商业不动产帝国的搭建密码，以及它的扩张边界与风险。
今天万达依然在做加法，但王健林，对自己和万达要向哪里去，已有更加清晰的目标。
“13亿人穷了是包袱，13亿人富了就是世界最大的市场。
”王健林指着窗外的长安街说，万达所做的一切布局都是围绕“人”这个主题。
围绕“人”的生意，万达如何用大开大阖的地产风格做文化？
如何打通不同产业之间的壁垒？
如何驾驭政商关系？
万达还在持续解答这几道难题。
大收购大野心
2012年9月4日，王健林乘坐私人飞机到达堪萨斯的AMC总部，外籍员工的热情超出了预期。
他们佩戴着写着“福”字的胸针，向这位中国老板表达祝福。
在万达收购AMC的交割仪式上，一位在AMC工作了十几年的副总激动得几乎落泪，“我们重新找到了家的感觉。
”
经历了美国电影市场下滑、金融危机，以及管理层与投资机构的冲突之后，这家有80多年历史、在美国排名第二的院线公司，正滑向危险的边缘。
而只有25年历史、经营电影院线只有七年的万达，扮演了“白衣骑士”。
与以往中国公司跨国收购引起的巨大争议不同，西方的主流媒体用一种赞叹的口气，打量着这个来自中国的新贵。
《金融时报》标题是《万达收购AMC开创好莱坞史诗》；《华盛顿邮报则》评论道，“这次收购体现了中国公司在世界范围内实现扩张的雄心”。
今年5月21日，万达宣布斥资26亿美元，100%收购AMC股权，这场并购由此就成为业界内的猜测焦点。
很多人认为万达收购一家负债率极高、连续三年亏损的公司，主要是顺应中国文化产业的热潮，博得融资、政策上的优惠。
也有说法是，“万达是在为政府办事”。
在万达，如果没有王健林许可，无人敢对公司行为做解释。
王健林对上述说法置之一笑。
在他看来，这无非是个“很合适的生意”。
“万达不是雷锋，不会做赔本的买卖。
这个收购到底怎么样，一两年后很快见分晓。
”
将时钟调回三年前，2009年，万达广场、院线与百货遍地开花，同年，万达院线总经理叶宁发现，看电影的人数有了显著增长。
由这一年开始，中国电影市场“每年保持了30%、40%的高增长”。
而2010年初，一位与万达有长期合作的某银行高管从美国回来，告诉王健林美国和欧洲几个院线公司都在等待出售，他选择了其中规模最大的公司AMC。
“万达院线在中国虽发展很快，今年有1000块银幕，但放眼世界前几名，动辄都是四五千块的规模。
如果单靠自己发展，很难成为这个行业的全球领导者。
所以当时我们就决定，一定要走并购路线。
”王健林回忆。
尽职调查中，王健林发现造成AMC亏损的一个主要原因是股权问题。
2007年，包括黑石、摩根士丹利等在内华尔街五大投行成为AMC股东，各占股20%。
如此股权结构造成的后果是，这个公司谁都说了算、又没有谁说了算。
股东买AMC的目的就是想尽快卖出去，但还没有来得及上市就遇到了2008年金融危机。
“这些投资者们并没有长期经营的打算，对公司没有任何计划，也不允许公司有任何发展。
AMC是一个家庭氛围很浓的公司，很多员工的工龄超过10年，对公司很有感情，管理层也感到很憋屈，矛盾爆发了。
”一位接近交易的人士透露。
王健林利用了这个矛盾。
两年谈判中，万达首先与管理层反复交流，稳住管理层后，然后才是股东层面的谈判。
“如果买下来管理层都走了，就麻烦了。
”王健林给管理层开出两个条件：
第一，分别给每人4－5年的中期雇佣合同；第二，从最后的净利润拿出10%作为奖金。
就是如此简单的调整，让这家公司开始扭转颓势。
“从我们接手半年的情况来看，1－7月份是盈利的。
”王健林估计AMC今年至少会有千万美元以上的利润。
在与管理层签订协议时，万达为AMC制订了一个四年经营目标，“明年的目标是税后净利3亿元左右”。
此交易也有竞购者，为了打动股东，王健林“牛气十足”地说：
“真正愿意买又有能力买，而且一次能给你付钱的企业，全世界可能也就万达一家。
”随后，他又拿出有关方面给万达出具的高达几百亿的存款证明，震住了所有股东。
长达两年多的漫长谈判，令AMC的股东疲于坚持，他们与王健林一样强势和狡黠，可让王健林看穿了底牌，股东们在亏损中承担着19亿美元的债务，而在2012年，作为股东的投行募集的基金面临到期，他们必须从AMC退出。
王健林找到了并购的最佳时间窗，最后AMC100%股权从要价15亿美元现金，变成了成交价7亿美元现金，加上19亿美元债务共26亿美元。
王如此算账，“减掉现金、减掉它持有的一家上市公司股权，再对应5000多块屏幕，每块屏幕也就不到300万人民币。
就是你自己拿钱去投资5000块屏幕，也未见得能做下来。
”
以上的铺陈，还都只是收购的细枝末节。
最关键的是，收购案从一开始，王健林着眼点就是资本市场。
在与AMC谈判之前，万达院线已准备启动上市，目前已进入证监会落实反馈意见程序。
王健林承认，单从商业角度来看，投入几十亿美元对AMC进行收购和改造回报比较低。
“他如果有三四亿的净利润，拿到中国资本市场上来至少市值过了百亿，相对于我投的40多亿，已经翻了一番。
”
在这个26亿美元的收购中，万达要支付的现金为7亿美元（40多亿元人民币）。
AMC高达19亿的债务，主要在2019－2023年到期。
收购之前，万达对可能提前赎回的债务做了准备，包括中国银行、中国工商银行等在内几大银行，给了超过债务2倍以上的贷款承诺函。
在万达收购AMC之后，AMC债券价格呈上升的趋势，其最大的债主、也是债权牵头人花旗银行，率先放弃了对万达的赎回，而其他的小债主也纷纷跟风。
从各方面看，万达这次交易似乎都很划算。
AMC旗下还有美国最大电影发行公司和电影广告公司，分别占据了美国60%市场份额。
这两家公司是AMC与美国另外两家最大院线公司合资成立，各占相同股份，其中广告公司已在美国上市，而发行公司则是未上市、有潜质的公司。
在国内，万达也有自己的影视传媒公司、电影发行公司。
通过这场收购，透露出万达尝试打通电影产业链的意图。
“美国好莱坞之所以成功，是因为它的产业链条非常成熟，一个影片投资之初已经和后期发行、经营紧密地联系在一起了，但中国电影各环节还处于孤岛状态。
”万达院线总经理叶宁说。
王健林本次美国之行顺道拜访了好莱坞5大豪门制片公司。
尽管与好莱坞还没有什么实质性合作—迄今为止万达只投资了《HOLD住爱》这部很平淡的电影，但万达在电影产业上的野心已显露无疑。
“这次见美国电影界的这些巨头，主要是为万达大连金石滩项目拍板。
”王健林说。
那是一个完全以电影为主题的高端旅游及文化地产项目，集影视制作、展览、娱乐等为一体。
除了“可以拿着剧本进去、拿着作品出来”，所有电影产业最酷、最炫、最有历史感的东西，都会集中在这个十几平方公里的地产项目中。
通吃娱乐产业链
自从收购AMC之后，万达是否成为中国的“迪斯尼”，成为了外界对它的一个猜想。
而大批国际水准的艺术家加盟，证明这个猜想并非空穴来风。
马克·费舍尔的到来，让万达旅游规划设计院着实忙了一阵子。
短短4天时间，他被安排参与了35场会议，主题都是武汉万达楚河汉街项目中的汉秀和电影乐园。
作为北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开、闭幕式艺术总监，他现在是万达的一员。
虽然常驻美国，但未来15年中他只能为万达服务，楚河汉街是他的第一个项目。
“他与万达签订了排他性的服务协议，只能与万达玩。
”王健林说。
不仅仅是马克·费舍尔，导演了著名的拉斯维加斯的“O”秀、梦秀和澳门的《水舞间》的弗兰克·德贡，以及世界最顶级的主题公园设计公司、加拿大福瑞克公司，都与万达签订了排他性的服务协议。
从2009年在武汉投资楚河汉街地产项目开始，万达开始招揽国际化人才。
而这个项目如同一把魔力钥匙，为万达打开了另一扇门。
最初项目是为武汉市一个环保工程配套，定位于中央商务区，王健林觉得没有特色，又想过做旅游，也觉得不合适。
后来武汉市一位领导建议，能不能做文化，王健林立刻来了灵感，“我对他说，一字千金，这‘文化’二字就值千金。
”
王健林不止一次在公司内部讲，“这个项目是我的眼珠子”。
他提出了如下要求：
“世界一流、中国第一、业界朝拜”。
如此愿景给很多人造成了极大压力，项目总工程师、万达规划院副院长朱其玮患上了失眠症，至今未愈。
前期项目策划很艰难，传统的图书馆、博物馆、温莎夫人蜡像馆给人感觉平平，距离王的三个要求相距颇远。
“做文化类项目很复杂，还不是钱的问题，关键要知道世界潮流在哪里。
我们就是奔着世界一流去的，不是世界一流，我们没有兴趣。
”王健林反复强调。
在一次讨论中，有人提到了做个拉斯维加斯那种秀。
这个建议让王想起多年前他看过拉斯维加斯O秀，一票难求的景象让他印象深刻。
派人出国考察后，万达很快就将目标锁定了做水秀的弗兰克·德贡。
王健林亲自参与了谈判。
“我说干脆你就不要在美国混了，在美国还有再做秀的可能吗？
我给你保证中国做5个以上的秀，但是条件是你不能再跟别人合作。
你这百八十人的团队全过来，行不行？
”王健林还为他开出了非常优厚的条件：
成立合资公司，参与项目分成。
确定做秀之后，王健林发现，这个体量巨大的项目一头重一头轻。
2010年，他亲自带队到美国考察，在迪斯尼乐园，他发现人们排几小时队去玩一种高科技电影娱乐项目，在环球影城也是如此。
他带着好奇心也参与其中，“感觉人在画面中穿越，视角不断转换，会让人产生幻觉，不知是真是假。
”很快他对电影4D、5D、6D技术能如数家珍，做一个电影乐园的想法也很快确定。
这两个娱乐项目的投入大得惊人—汉秀总投入25亿，电影乐园投入35亿元—其中买断美国的一个动漫软件版权就花了2.4亿美元，汉秀内的演出设备也非常昂贵。
做电影乐园的同时，动漫产业也进入了万达视线。
电影乐园项目中，有大量动漫内容制作，他们准备完全创新，做中国的故事、中国的人物。
除此之外，王健林还有做独立动漫电影的打算，它成功率比较大，美国20%电影挣钱，但做动漫80%挣钱。
为此，万达已撒下一张大网，全世界挖人，2011年猎头费用高达1亿。
王透露，不久会有“好莱坞赫赫有名的动漫公司高级人才加盟万达”，甚至有个别著名公司来信，“求你们放放手，别这么狠挖人！
”
这种高举高打的方式，让一些文化公司艳羡不已。
“中国做文化产业的人，到现在还都没见过大钱，都是小打小闹怎么想着挣个几百上千万。
”北京一家演出公司老总告诉本刊，万达甫一入场，就是大架势。
他认为，“像万达这样大资本加入，会让产业提前5年到10年成熟”。
在王健林看来，楚河汉街项目是个转折点，“是万达在文化产业上，除了电影院以外真正找到感觉的。
”通过这个项目，积累了产业知识和经验，还获得了一系列的知识产权。
而这一切只是开始，复制是下一个挑战。
在万达4个旅游地产项目中，根据项目情况会有秀或者电影乐园。
“我从2009年一直做到现在，期间的辛苦和投入相当惊人，如果我做成功别人再来模仿，已经晚了。
”
曾有人猜测，万达做文化依旧是为做地产，主要目的是圈地和融资。
“这种说法恰恰是说反了，我是因为做地产才有能力去做文化。
”王健林反问，“做文化能融到多少钱？
顶多就是融个几十亿，能解决地产什么问题？
”如果楚河汉街项目中没有高达150万平米的住宅可售—那可是在武汉最黄金的地段，一年有100亿的销售回款，万达也没有胆量去做体量如此惊人的文化项目。
楚河汉街给万达带了很多附加值，以前做综合体都是市长来找万达，现在做文化项目则往往是省长出面。
这意味着，文化为万达在拿地上依旧提供了不可比拟的低成本优势。
最初对文化可能是试探项目，但万达对此越来越甘之如饴。
王健林认为万达未来核心竞争力就是文化和旅游。
他向我们展示了厚厚的一份《全球文化企业50强》调查报告，并给万达文化提出目标：
2015年达到400亿，2020年800亿进入世界前10名。
王健林认为做文化比做地产更有成就感，“一个好的文化项目能影响几十年，甚至几百年。
哪种项目有这种成就感？
”
他感叹文化产品的历史穿透力不一样，万达院线在集团里2%的收入，利润也大概还不到2%，但给集团带来的知名度，恐怕不比万达广场少，“在北京很多人都知道万达电影院，不知道万达索菲特酒店，最初我听到这个消息气死了，这么大个顶级酒店就在电影院旁边，没人知道，后来一想，有道理啊。
”
他并不认为万达做文化是“无心插柳”的结果，“如果说对文化没有追求，也不可能在这方面大踏步前进。
”2004年，他就提出进入文化产业（主要是电影），遭到公司管理层的反对，可正是在经济结构调整、各方大力鼓吹文化产业背景下，万达文化产业提前布局，让它再度赢得了机会。
2012年9月，万达在北京成立了万达文化产业集团，北京市政府给予了非常优厚的政策，比如融资、土地和进京指标等。
“这公司一注册，年产值就是200多亿。
那就意味着中国最大的文化航母现在已经在北京了，如果我没有200亿的规模，是个20亿的企业，（政府）会理你吗？
”王健林说，做企业一定要顺势而为，看准国家的经济大势，“顺着势做怎么做怎么有”。
卡位高手
万达每一次转型，似乎都能与中国节奏紧密合拍，它十分了解本土商业环境的精微之处，擅长卡位。
王健林认为，两年后才是万达文化产业项目见分晓的时刻。
2013年几个高端的万达广场开业，而2014年，楚河汉街开业，他认为届时万达“就完全站在世界一线高度上了”。
2011年，楚河汉街项目第一期开业典礼，王健林给万达描绘出一幅蓝图：
现在别人看我们叫“望其项背”，在你后面追，但还能看清楚你；争取再有三五年，叫‘望尘莫及’，别人肯定追不上。
然而仅仅在四年前，不要说让别人望其项背，它还是一家遭遇危机的公司。
那一轮调控中，万达资金链相当紧张。
彼时，万达商业地产第三代产品—城市综合体已成熟，但实力和影响仍远不及南方的万科A（000002.SZ），甚至是2007年上市的碧桂园（02007.HK）。
2008年11月，“四万亿”刺激经济政策出台，地方政府急于卖地，银行急于放贷。
一些荒诞剧又上演了，银监会每个月检查银行放贷是否达标，房地产贷款甚至连四证、资本金都不看，只要申请就有。
“这样的机会以后还有吗？
”王健林说，“很多人被形势吓怕了，不敢拿地，只有我在公司说要大干。
”他一声令下，万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目，2009年初又是十几个，土地的价格低得惊人。
在上海和南京这样的城市，万达拿到的土地价格也就每平米1000多，2009年开盘价格是地价的十几倍。
“一个企业步步踩准不太可能的，多数时间都是在平均线上，但关键几步你上去就拉开距离了。
”王健林说。
2008年那一轮调控之后，万达发展曲线呈现V型反转，一举超越了许多比它大的公司。
这次调控还有个意想不到的后果，住宅房地产的风险和劣势越来越明显，而商业地产在对抗经济周期、增加就业和税收等方面的优势，越来越获得政府和行业认同。
“说我们是前瞻性也好、蒙的也好，万达这一次踩准了点。
”王健林说。
他对政策高度敏感，2004年的那轮调控中，银监会和开发商博弈导致调控政策的暂停，王健林的决策是拼命卖房，很多同事说他逼得太急了、太累了，最好慢慢来，他急了，说慢个屁！
再不抓紧就来不及了，果然不到半年政策窗口又收起来。
在王健林看来，万达之所以2008年后进入爆炸式发展，有一个从外面看不到的原因，“我们的人才团队在2009年开始发生质的变化”。
一大批高级职业经理人加盟万达。
“这几年万达并非线性发展，而是细胞分裂，1个变2个、2个变4个。
”华高莱斯副总裁公衍奎说，“这一轮房地产泡沫膨胀，它正好在最高点上，一下就弹出来了。
”他认为万达这家“最有中国特色、最与中国节奏合拍、最亢奋的公司”，最能说明这几年中国地产的发展状况。
万达首创的综合体模式已经没有秘密可言。
这种包含了住宅、写字楼、酒店、商场多种业态的庞大地产项目，本质上解决的是商业地产开发的资本问题—以住宅、写字楼和商铺的销售补贴商业物业的发展。
这种看上去并不难的模式，激励了无数模仿者，城市综合体在中国泛滥。
有些公司甚至开始学习万达自己做百货，比如宝龙地产（01238.HK）和世茂房地产（00813.HK），但是都不成功。
“万达更标准化、执行力更强。
看上去别人跟万达只差一点点，但是一点点就差了很多。
”中国商业地产联盟秘书长王永平说。
尽管在很多人的眼中万达善于借力政府，但万达能有今日的格局，对政企关系的理解，自有其独到之处。
他有一句名言，“亲近政府远离政治”，“跟政府可以亲近，但是不参与政治和派系斗争。
有些人嘴上说，我不跟政府打交道，不理政府，可能吗？
在美国你也做不到啊。
”王健林承认在中国政商关系“确确实实是最难摆正位置、最难处好的”。
“为什么我一定要下决心研究新产品创新的东西呢？
就是要让所有的政府来找我，这样我就容易处关系了。
”他也会反问：
“政府既然在主管部门，为什么不能沟通呢？
”
这从万达总部电梯里不时出现的“欢迎某某领导莅临指导”可看出些端倪，地方政府登门拜访者络绎不绝，但万达只能挑其中1/3的项目做，据说有些招商官员因为没能完成引资任务，在大厦里痛哭流涕。
本刊采访的数位地产业界人士，都认为万达的这种模式，迎合的是政府的需求，而不是某些官员的需求，某种程度上，万达将自己从乙方经营成了甲方。
例如国外一个购物中心通常是五年、八年才能开业，而万达广场18个月就能建成开业，这样工期让地方官员能在任期内就看到政绩，自然大受欢迎。
他善于把握与政府的关系，之所以与国际大腕签订排他性合作协议，就是为了防止他人挖角和模仿。
“比如武汉这儿做个秀挺好的，可跟这个地方临近的政府如果都叫我去做一个，那不是跟自己竞争吗？
但如果我不做，他们找到德贡和佛瑞克：
万达不给你20亿吗？
我给你25亿，叫你赚5亿，你给我照样打造一个！
如果完全这么弄，就做烂了。
”
商业地产招商、运营从来都是千头万绪的难事，但万达已历练出强大的系统执行能力。
拥有1.5万员工的万达商业管理公司，是万达帝国之下最庞大的机构，他们负责万达广场的招商、运营—万达广场房租收缴率多年保持着世界纪录，达99%。
它所运作的地块，往往能成为新的市中心，这对地方政府的吸引力不言而喻。
这些年，万达从没有在角逐激烈的土地拍卖市场露面，它拿到的土地价格通常不高，综合体销售型物业往往能覆盖整个项目大部分成本。
而万达广场一旦开业、有现金流，持有型物业又可以向银行抵押贷款，投资做下一个项目。
在这一轮流动性泛滥和政绩需求推动下，万达的这种模式产生了自我循环膨胀。
虽然在很多人眼中“万达把政府的势能用到极致”，记者采访的大多数认为万达能有今天的格局，还是靠“企业本身的能力”，尤其是创新能力。
“万达做的很多事情，不仅是中国，在世界上也没有人做过。
”万达旅游文化规划院院长王元自豪地说。
例如万达即将推出的新产品万达文化旅游城，就是在一个巨大的室内空间里提供消费娱乐的全部内容：
各种主题的室内公园、电影乐园、秀、美术馆、电影院、购物中心、美食街。
盒子之外，还有一些高级酒店，有通道将它们与盒子连接。
在王元看来，这个项目将超越迪斯尼乐园。
王健林透露，未来在北京、广州等核心城市会有这样的项目。
“万达综合体模式毕竟还有模仿者，那我就想创造一个将来根本不可能有模仿者和竞争者的模式。
文化旅游城会彻底从知识产权上排斥所有的竞争者，有钱你也搞不了。
”王健林说。
据王健林估算，汉秀一年收入为5亿，电影乐园收入少则6、7亿，多则10亿。
除了经济上的收益，这种高端文化项目对城市形象和功能的提升，令万达的文化旅游城所受的追
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