自主研发产品的立项和结项管理.docx
《自主研发产品的立项和结项管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《自主研发产品的立项和结项管理.docx（27页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
自主研发产品的立项和结项管理
第3章
3.1自主研发产品的立项和结项管理
3.1.1为什么要进行立项和结项管理
项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。
然而这么重要的管理工作却被传统软件工程教科书和CMM忽视了，导致大多数项目开发人员不仅不懂得立项和结项管理，甚至有“事不关己”的错觉。
国内有许多项目要么没头没尾、要么虎头蛇尾，令人叹息。
人们已经司空见惯了，扭转这种陋习的确不容易。
我在1997年第一次创业的时候根本就没有立项管理的概念，导致团队花了一年的时间开发出一个根本赚不了钱的软件产品，而我最初却美滋滋地认为挣个几百万元没有问题。
我的第一个公司一年时间就倒闭了，很心疼，花大钱买了教训。
2004年我第二次创业，公司再也没有发生立项混乱的事情，每个产品都是经过深思熟虑后才正式开发，最终都是盈利的。
我在某个大型电信企业工作时，耳闻目睹了许多失败的项目，几年里累计经济损失超过亿元。
以我调查分析，如果立项管理做得很好的话，至少可以识别出半数必然失败的项目，避免巨额亏损。
人们都知道“良好的开端是成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢？
至少我目前看到的是100％的失败。
在企业里不能鼓吹“失败是成功之母”这种理念，因为项目失败可能导致企业倒闭，“失败”再也没有机会当“成功”的妈妈了。
所以，为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理。
结项管理没有立项管理那么复杂和困难，但它却是企业积累知识财富的重要管理环节。
只要当事人在思想上不轻视结项管理，那么就能使项目善始善终。
3.1.2立项决策理念：
领导独断还是群体决策
立项管理的目的是确立符合机构利益的项目，将人力资源、资金、时间投入到有价值的项目上。
反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和时间。
立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（dorightthings）。
立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（dothingsright）。
只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生良好的产品。
通俗地讲，立项决策关注的问题是：
是否立项？
要花费多少钱？
需要多少人工作多少时间？
谁负责？
在规范化水平比较低的企业里，通常由少数领导做立项决策。
这种独断式的决策有两大隐患：
（1）企业领导个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高，而且领导承担的责任太大。
IT企业的群众大都是高智商的人才，把群众撇在一边的做法显然不合理。
（2）即使领导做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。
诸葛亮是中国历史上最英明、最勤劳的首相，但是当一个好人的力量超过了群众的力量的时候，就埋下了衰败的伏笔。
诸葛亮在世时过于忧国忧民，他连处罚士兵二十大板这样的“小事”都要亲自处理，实在是位好心的独裁者。
诸葛亮累死之后，后继无人，蜀国的败家子们很快就把国家搞灭亡了。
诸葛亮树立了“鞠躬尽瘁”的典范，我们后辈在敬仰他的同时也要引以为戒：
企业的繁荣昌盛和持久发展不能依赖于个别领导人的鞠躬尽瘁。
对于小企业而言，领导独断决策可能不会有太大的问题。
但是对于中大型企业而言，领导独断决策是很危险的，应当尽早引入群体决策机制。
作者曾经在一家大型电信企业工作，该企业约有2000名研发人员，每年平均约100个项目，公司领导显然不可能对那么多项目亲自做决策。
该公司有成熟的立项制度，各级经理和员工都知道如何参与立项过程，否则混乱不堪。
本章立项管理的理念是：
建立群体决策的立项管理方法和规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任；使成功的经验不断被企业复用，并升华成为企业的制度。
3.1.3自主研发产品的立项管理流程
自主研发产品的立项管理流程如图3-1所示，关键活动是“产品构思和调研”、“可行性分析”、“立项建议”、“立项评审”和“项目筹备”。
主要工作成果见表3-1。
评审委员会
领导和项目经理
立项建议人
图3-1自主研发产品的立项管理流程
关键活动
主要工作成果
责任人
产品构思和调研
《产品构思和调研报告》
立项建议人
可行性分析
《可行性分析报告》
立项建议人
立项建议
《立项建议书》
立项建议人
立项评审
《立项评审检查表》
《立项评审报告》
立项评审委员会
机构领导
项目筹备
《项目估算表》
《项目任务书》
项目经理
机构领导
表3-1自主研发产品立项管理流程的主要工作成果
3.1.4如何进行产品构思和调研
立项建议人首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题，即产品构思。
产品构思的主要内容有：
✧产品的主要功能是什么
✧产品如何开发
✧谁购买和使用产品
✧如何销售
调研的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价值的信息。
如果不做调研的话，那么产品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的成分就很多。
调研的主要内容有：
✧市场调查；
✧政策调查；
✧同类产品调查；
✧竞争对手调查；
✧用户调查；
常见立项调查方式有：
3.1.6如何进行可行性分析
一、可行性分析的基本概念
并不是任何企业都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。
可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，判断《立项建议书》中的那些建议能否真的实现？
成功或者失败的可能性有多大？
值不值得立项？
一般地，可行性分析的要素有：
✧市场可行性分析
✧政策可行性分析
✧技术可行性分析
✧成本－收益分析
✧SWOT（强项、弱项、机会、威胁）分析
立项建议人按照指定的模板撰写《可行性分析报告》。
《可行性分析报告》的宗旨是为决策提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连任何细节都要分析，不能拿文件“厚度”来评判写得好不好。
《可行性分析报告》的参考格式见表3-4。
XYZ可行性分析报告
1.市场分析
（1）分析市场发展历史与发展趋势，说明本产品处于市场的什么发展阶段。
（2）本产品和同类产品的价格分析
（3）统计当前市场的总额、竞争对手所占的份额，分析本产品能占多少份额。
（4）产品消费群体特征、消费方式以及影响市场的因素分析。
2.政策调查
（1）分析有无政策“支持”或者“限制”；
（2）分析有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。
3.技术和时间分析
（1）从技术角度分析本产品“做得了吗？
”、“做得好吗？
”。
（2）按照正常的运作方式，开发本产品并投入市场还来得及吗？
（3）预算中的人员能及时到位吗？
（4）预算中的软件硬件能及时到位吗？
4.成本－收益分析
（1）估计总成本；
（2）估计总收益；
5.SWOT分析
（1）我们的强项是什么？
我们如何利用这些强项？
（2）我们的弱项是什么？
我们如何减少这些弱项的影响？
（3）市场为我们提供什么样的机会？
我们如何把握这些机会？
（4）什么威胁着我们的成功？
我们如何有效地对付这些威胁？
6.其它
例如知识产权分析：
（1）分析是否已经存在某些专利将妨碍本产品的开发与推广；
（2）分析本产品能否得到知识产权保护，如何获得？
表3-4可行性分析报告的参考格式
二、市场可行性分析
首先要分析市场发展历史与发展趋势，判断本产品处于市场的什么发展阶段。
可以简单地把市场划分为三个发展阶段：
未成熟的市场、成熟的市场和将要消亡的市场。
对于将要消亡的市场，风华正茂的企业不能进入，而那些“饱一顿饥一顿”、“打一枪换一炮”的小公司可以进入。
富有企业瞧不起的市场，说不准就是贫穷企业的金矿，富人和穷人各有各的活法，关键是不能走错道。
对于成熟的市场，客户的需求是明摆着的，商家都看得见，于是纷纷挤入。
虽然需求风险比较低，但是竞争者多了，就会大打价格战，利润自然会下降。
目前国内家电市场就是真实的写照。
如果想在成熟的市场谋求一席之地，企业必须具备以下特色：
（1）有成本优势。
如果你的成本比对手的低，那么别人拼不过你；
（2）细分市场的定位非常准确。
细分市场对应顾客的个性化需求，谁能够充分挖掘顾客的个性化需求，谁就能在这个细分市场吃个饱。
涉足未成熟的市场要冒很大的风险，因为很难准确地估计潜在的市场有多大？
自己能占多少份额？
如果错误地高估了市场，那么即使你成为老大也会因需求不足而饿死。
但是未成熟市场的引诱力很大，如果市场分析是对的话，一旦抢占了先机，就有可能获取巨大的市场份额和高额利润。
风险和利润总是结伴而行的，想发财就要冒险。
一些拥有创新技术的中小型企业喜欢冒险探索新的市场，而许多大企业通常静观其变、规避风险。
等开拓者头破血流地把市场基础打好后，大企业突然全线出击，迅速占领市场，把开拓者一举消灭。
真是“螳螂捕蝉、黄雀在后”啊。
不论进入那种类型的市场，都要尽可能准确地分析市场的总额、竞争对手所占的份额，以及本产品可能占有的份额。
同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式，以便发掘细分市场。
三、政策可行性分析
从封建社会起，世界各国就有官商勾结的悠久传统。
如果官商勾结干坏事，现代人称之为腐败，腐败是一定要打击的，因为腐败对国民经济危害非常大。
随着社会的发展进步，“官商勾结”将逐渐被“官商合作”取代。
制定良好的经济政策已经成为各国政府的重要职责。
中国目前正从“计划经济模式”向“市场经济模式”发展，尚在摸索前进。
在没有完全实现“市场经济”之前，不论合理还是不合理，政府制定的众多政策对市场的影响十分巨大。
众所周知，国内大部分成功的企业都有坚实的政府背景。
甚至连外商都知道，在中国做生意必需和政府打交道。
何为政策？
政策就是政府干预市场的堂而皇之的借口。
所以我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析政策将对产品造成的影响。
重点分析：
（1）有无政策“支持”或者“限制”；
（2）有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。
如果发现有政策支持，那么要及时善加利用。
例如各地方政府都制定了扶持软件企业的政策，如果你能享用，就无形地提高了竞争力。
如果发现有政策限制，那么想想“有无空子可钻、是否可以打擦边球”。
别人因政策限制而不能做的事情，你巧妙地做了，那就是本事。
例如政府禁止电视台做香烟的广告，但是电视台照样可以播放“一品黄山，天高云淡”这样的广告，谁说得清楚此黄山指的是什么？
电信业内走政策边沿而成功的最有名的例子是“小灵通”，当“小灵通”茁壮成长之后，政策就会向它倾斜。
如果你开发的产品既无政策支持，也无限制，而你又希望得到政策的支持。
那么你就协同业内人士积极地和地方政府沟通，引导政府制定对行业有益的政策。
“世上本无路，走的人多了，就成了路”，政策亦是如此。
如果你善于利用政策，你就比竞争对手多几分优势。
四、技术可行性分析
技术可行性分析至少要考虑以下几方面问题：
（1）能否在给定的时间内实现软件的全部功能？
如果在项目开发过程中遇到难以克服的技术障碍，麻烦就大了。
轻则拖延进度，重则断送项目。
（2）软件的质量如何？
例如有些应用对实时性要求很高，如果软件运行慢如蜗牛，即便功能具备也毫无实用价值。
有些高风险的应用对软件的可靠性要求极高（例如航空航天系统），如果软件出了差错而造成客户利益损失，那么软件开发方可要赔惨了。
（3）软件的开发效率如何？
如果开发效率比较低，不仅导致成本增加，而且延长了产品上市的时间，可能会丧失市场机会。
软件维护是非常拖后腿的事，它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。
如果软件的质量不好，将会导致维护的代价很高，所以企图通过偷工减料而提高生产率是得不偿失的。
技术可行性分析可以简单地表述为：
做得了吗？
做得好吗？
做得快吗？
五、成本收益分析
成本收益分析最容易理解。
收益减去成本就是利润，如果成本高于收益则表明亏损了。
企业什么事情都有可能干，惟独亏本生意不能干。
企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算成金钱，汇总起来就是总成本。
如果做的是小本生意，真的要对成本进行细算，否则入不敷出。
计算成本的参考清单如下：
（1）软件开发人员与管理人员的工资和福利；
（2）办公室的房租；
（3）办公用的家电，如桌、椅、书柜、照明电器、空调等；
（4）计算机、打印机、网络等硬件设备；
（5）电话、传真等通讯设备以及通讯费用；
（6）办公消耗，如水电费、打印、复印费、资料费等；
（7）购买必需软件的费用，如买操作系统、数据库、软件开发工具等。
（8）公司人员差旅费、培训费等；
（9）产品宣传费用。
如广告费，Web站点建设费；
（10）为了讨好客户，还要充分考虑用于吃喝玩乐的费用；
（11）产品售后服务、维护费；
1997年我曾经开过一家软件公司，总共只有5、6个人员开发一个软件产品，平均月工资是2000元，可是公司一年就亏损了30万元，我当时真的没有想到怎么可能亏那么多呢！
后来列了一张清单仔细计算，“不算不知道，一算吓一跳”，才明白“挣钱靠汗水、花钱如流水”啊。
收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估算的好处”，通常大家更加关心前者。
如果是承包某个客户的项目，那么收益就写在合同中。
如果是开发自己的软件产品，那么收益就是销售额。
人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的，还想着别人家里的。
短期利益和长远利益兼得是人们梦寐以求的事。
在现实中，这等好事可不会轻易降临。
短期利益容易把握。
国内软件公司经常会一窝蜂地去做信息管理系统、网站、系统集成项目或电子商务等等，眼前能挣什么就干什么。
每当我们沉迷于短期利益而不思进取的时候，应该好好回忆童年时代那些伟大的抱负，给自己一些激励。
长远利益难以把握，风险较大。
能为了长远利益不惜短期亏损的人，要么是雄心勃勃的将帅之才，要么是“纸上谈兵”、“眼高手底”的那一类庸人。
在前几年IT泡沫时期，国内有不少Internet企业只投入不产出，为了成就将来的霸业，甘愿在眼前拼财力、比耐性。
期望最后存活下来，和几个寡头瓜分市场。
那些为长远利益奋斗的人们，你们可得把长征的路途走完，千万别让事业在中途夭折啊。
六、SWOT分析
SWOT代表强项（Strengths）、弱项（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行性分析方法。
SWOT分析方法的核心问题是：
✧我们的强项是什么？
我们如何利用这些强项？
✧我们的弱项是什么？
我们如何减少这些弱项的影响？
✧市场为我们提供什么样的机会？
我们如何把握这些机会？
✧什么威胁着我们的成功？
我们如何有效地对付这些威胁？
一般地，市场和政策属于环境因素，环境因素并不由企业控制，基本上与企业的内部特征没有多大关系。
而对于许多采用成熟技术的产品而言，同行企业的技术可行性分析结果大同小异。
而SWOT分析则是与企业内部特征紧密相关的，实质上是核心竞争力的分析。
在很多时候，“市场、政策、技术”方面的可行性分析不足以使决策者下定决心立项或者否决立项建议，此时SWOT分析举足轻重。
在2000年我的一个朋友构思了一种先进的无线掌上型设备，叫“掌上导游仪”，目标客户是高消费的旅游者。
大家对“市场、政策、技术”方面作了可行性分析，得出比较乐观的结果。
于是我联系了一位民营企业家投资这个产品，第一期投资协议已经确定下来，项目进入了筹备阶段。
就在这个时候，我参加了一个项目管理培训课。
在现场练习SWOT分析时，我就拿这个“掌上导游仪”作为案例，我扮演立项者，其他学员扮演评审者。
短短15分钟时间，我就被评审团击垮了。
尽管“市场、政策、技术”都是可行的，但是我没有“核心竞争力”，我能做的产品其它企业可能会做得更好，于是评审团一致否决了我的立项建议。
尽管对其他学员而言这个SWOT分析仅仅是模拟训练，对我而言则是真实的考验。
培训课一结束，我马上打电话通知投资方和创始人暂停产品开发。
不久之后大家心平气和地取消了这项投资。
遗憾的是，软件工程书籍和CMM/CMMI中都没有论述SWOT分析方法，有些项目管理书籍也只是简单地介绍一下，所以大部分IT人士不懂得SWOT分析。
我要提醒大家，并不是任何团队（或企业）都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。
我亲身体会了SWOT分析的效力，所以极力建议同行们学会SWOT分析。
3.1.7如何进行立项评审
第1步评审准备
立项建议人把《立项建议书》、《可行性分析报告》、《产品构思和调研报告》等材料递交给机构领导，申请立项评审。
机构领导根据项目的特征组建相应的立项评审委员会，并确定主席。
一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。
主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。
主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写《立项评审报告》。
主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、立项建议小组、旁听者等），将评审材料发给所有评审委员。
评审委员们必须在举行评审会议之前阅读完毕相关材料，并及时与立项建议人（或小组）交流。
第2步举行评审会议
评审委员会按照计划召开立项评审会议。
主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。
立项建议人（或小组）陈述《立项建议书》的主要内容。
各评审委员提出疑问，立项建议人（或小组）解答。
双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。
每个评审委员根据“立项评审检查表”（参见表3-5）认真地评估该项目。
主席汇总所有评审委员的评审意见，填写《立项评审报告》（参见表3-6），评审会议结束。
立项评审检查表
项目名称
评审时间
评审地点
评委姓名
主要检查项
评价
产品需求、目标清晰吗？
产品符合本公司短期、长期的发展战略吗？
客户需求强烈吗？
消费群体的购买力强吗？
当前市场总额大吗？
市场发展前景好吗？
预期能占有的市场份额令人满意吗？
己方的核心竞争力强吗？
SWOT分析令人满意吗？
产品的技术方案合理吗？
技术实现途径（如自主开发、外包开发等）合理吗？
产品的开发计划合理吗？
实际用于开发本产品的经费、人员、物资、时间能满足要求吗？
产品的营销计划合理吗？
成本收益分析令人满意吗？
产品的质量令人满意吗？
产品在使用过程中会给用户带来意外的损失吗？
有政策风险吗？
有知识产权风险吗？
有财务风险吗？
有不可预测的市场风险吗？
…
评审结论
[]同意立项
[]否决
意见建议
评委签字
签字，日期
表2-5立项评审检查表
立项评审报告
项目名称
立项建议人
送审材料
评审时间
评审地点
评审委员
姓名
工作单位（部门）、职务、职称
同意立项的评委
同意立项的理由
反对立项的评委
反对立项的理由
机构领导终审
[]同意立项
[]否决
机构领导的意见建议
领导签字
表2-6立项评审报告
第3步机构领导终审
主席将《立项评审报告》递交给机构领导。
机构领导在《立项评审报告》中签注最终审批意见。
一般地，机构领导拥有一票否决权。
如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。
如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，机构领导可以行使“一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。
如果机构领导同意立项，那么进入下一步“项目筹备”。
不论是否同意立项，评审者都可以给出建议，帮助立项建议人改进《立项建议书》或者更好地进行项目筹备。
3.1.8如何进行项目筹备
第1步任命项目经理
当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。
一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。
因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。
另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。
很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。
如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目经理。
同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心平气和地接受领导的决定。
在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不讲道义。
第2步争取项目资源
很多人乐观地认为，只要立项建议书被批准，项目经理被任命后，那么就可以安心地开发产品了。
在现实之中很少有这么顺利的事情。
机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。
机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。
要明白，企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。
所以项目筹备过程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。
如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。
另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。
我就曾发现一些项目在结项之际还剩余很多经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。
这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。
第3步下达项目任务
机构领导依据《立项建议书》和项目实际的资源，撰写正式的《项目任务书》，交给项目经理，格式参见表3-6。
该《项目任务书》不仅是启动项目的依据，而且还是项目验收的依据。
在项目开发过程中，项目经理将不断细化任务，详见“项目规划与监控”过程域。
项目任务书
项目名称
项目经理
起止日期
估计工作量
1.目标和范围
2.人力资源
说明项目的人员和角色职责
3.任务与进度
提示：
确定大的任务和进度
4.应递交的成果
机构领导签字
项目经理签字
表3-6项目任务书
第4步项目启动
机构领导和项目经理、相关人员召开项目启动会，让所有人员明白项目目标和内容。
机构领导和项目经理要设法调动项目成员的积极性。
公司系统管理员在“集成化项目管理系统Future”中创建该项目，将立项过程中的所有文档存放在Future系统中。
项目经理和项目成员使用Future系统来管理本项目。
一些建议：
✧公司要对立项管理过程产生的所有文档进行管理（例如保存在Future系统中），确保不丢失文件、版本不混乱、及时传达。
对于签字的纸质文档，要保存在专门的文件柜（文件夹或文件袋）中。
人们取阅纸质文档后要及时归还。
由于立项管理过程的大多数文档含有商业机密，要求相关责任人做好保密工作。
✧在项目筹备时，基于公司利益最大化的考虑，一般不能让某些项目占用过多的优势资源。
项目经理要和上级领导充分沟通，双方在资源分配方面要达成共识。
在立项时要估算人力资源成本，在结项时要进行相应的成本核算。
3.1.9自主研发产品的结项管理流程
结项管理的目的是：
（1）指对项目的资产进行清算，防止资产流失，并重复利用资产。
（2）对项目进行综合评估，用于考核人员业绩。
（3）项目成员总结经验教训，相互交流。
结项管理的流程如图3-2所示，关键活动是“结项申请”、“结项评估”、“项目收尾活动”。
该流程的主要工作成果见表3-7。
图3-2结项管理的流程
关键活动
主要工作成果
责任人
申请结项
《结项申请书》
项目经理
结项评估
《结
升级会员 