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商业模式
商业模式—价值创新，满足客户未被满足的需求是商业模式创新的灵魂
作者中国第一本商业模式著作《商业模式》作者商业模式第一人李振勇
一、价值创新的概念
今天，随着时间的推移，很多企业发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。
国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%,供过于求的商品428种,占71.3%。
供过于求意味着市场已由卖方市场转变为买方市场，意味着本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。
成熟期产业的基本特征：
产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平。
同质化竞争、供过于求是这一时期最直接的表现形态，也昭示着我国市场已由技术导向、产品导向进入市场导向阶段，即消费者主权时代，我们也常称之为客户时代。
原来一切营销广告手段都是建立在产品导向的基础上，注重的是“我（产品）”的宣传，现在这一切都已经过时了。
因为现在是“你（消费者）”做主的时代。
消费者的选择决定了企业的命运！
小故事1：
春都为什么会失败？
火腿肠行业老大“春都”为应对价格战，通过降低火腿肠质量来降低价格，从而保证利润不变。
以前的火腿肠是85%的肉加15%的配料及淀粉，随后，春都一步步降低含肉量，最后变成15%的肉加85%的配料及淀粉。
“春都”期望在消费者的使用代价不变的情况下，通过逐步牺牲消费者利益的方式，偷偷地获得企业利润。
结果是消费者没了，利润也没有了。
消费者吃火腿肠的基本诉求是吃“肉”，现在连春都的员工都将自己的火腿肠称为“面棍”。
春都火腿肠在消费者眼中变成了“劣质火腿肠”的代名词，信誉一落千丈。
到1997年底，市场份额从70%滑落至10%。
一代霸主，黯然离场。
小故事2：
德国刀具企业为什么赢？
齐齐哈尔第一机械厂每个月要用大量的刀具，并长期向德国的一家刀具厂订货。
一次，下了500万的刀具订单给德国人，结果德国人表示下错了，说你们企业还库存着我们厂500多万的刀具，为什么还要下新订单呢？
第一机械厂的人奇怪地说订单没下错啊，但德国人很快就赶到齐齐哈尔第一机械厂来，要一起核查仓库，结果很快出来，核查完了以后发现果真有一千万的库存刀具。
这时，德国人要求帮他们建立整套的采购系统和仓库管理系统，并表示企业下个月就要推荐新产品了，价格不变，如果第一机械厂下了订单压住库存，那么他们的新产品就得不到订单了，大家的利益都不能实现最大化。
最后德国的那家企业还表示了这样的意思：
“干脆派人进驻到你们厂，每个月你们用多少刀具我们全算好，以后我们保证你们的库存最低，等我们把库存管好，就把刀具直接放在你们的仓库里，从仓库里提去用才算买了我们的东西，否则算没卖。
”第一机械厂的董事会很感动，老总就说企业以后不用再招标了，就选这家德国企业。
这给我们提供了一个思考，多拿订单也不干，一心做好服务，为客户着想，不仅让客户满意，还让客户感动，把自己的成功建立在客户成功的基础上，这其实就是一种创新——客户价值创新，这种创新摆脱了与同行的价格战，实现了企业与客户持续共赢的效果。
德鲁克早在1954年的《管理的实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。
“顾客（客户）是唯一的效益中心”，但这不意味着利润和盈利能力不重要。
盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。
利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。
任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。
一句话，企业生存的唯一理由就是实现和创造客户价值，能否盈利和盈利多少，其实是对企业实现和创造客户价值能力的一种检测标准。
企业获得持续赢利能力来自于对客户价值的不懈追求！
什么是价值？
价值就是带来利益或好处及其集合。
我们经常说“你对我是否有价值？
”准确揭示了价值的本义：
给他人带来的利益或好处。
什么是创新？
创新就是带来新价值的动态过程。
这里有两层含义，首先就是带来新的价值，这是针对现状而言的，就是可以给目标对象带来新的好处或利益。
比如管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升；技术创新可以提高企业客户价值实现的能力进而带来更多的竞争优势和盈利性；那么价值创新带来的就是客户价值的增加。
其次是动态过程。
创新是一个动态过程，需要创新管理，它是一个从灵感创意想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程，当然不是所有的创新都必须经过这些程序的。
价值创新这一概念最早是由欧洲国际工商管理学院的金昌为（W•ChanKim）教授和雷尼•莫泊奈（RenceMauborgne）教授提出的。
即：
价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变，本质上来说，他是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。
中国科学院研究生院韩友生教授认为：
价值创新是一个广泛的概念，大致就是不断研究消费者的思维特点，以消费者为核心，以客户的价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。
如果没有价值上的创新，企业的产品和服务就会处于同质化，很容易给企业带来价格战，但如果企业研究好价值创新，结果可能就完全不一样。
对于企业来说，不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。
因此，企业不能完全把心思放在怎么样同竞争对手争夺客户上，而是要创造出属于自己的客户，让竞争对手抢也抢不走，这是一种新的思维方式。
我们的企业一定要去仔细研究市场未来的变化，无论是技术的改变，还是消费者的生活方式的改变，都会对企业的创新带来极大的好处。
前面提到的小故事2——德国刀具企业为什么赢，就是价值创新的真实写照。
据了解，在过去20年里,美国《财富》周刊公布的世界500强企业名单，发生了极大的变化，大约60%的企业从这个名单上消失了。
而在500强企业排行榜上出现了很多新进成功者，以沃尔玛为例，只用了40年时间，便发展成为世界上营业额前几名、员工人数第二位的大型跨国企业。
这些新晋者之所以成功与其价值不断地创新密不可分。
一位外国专家认为，“要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创蕴含庞大需求的新的市场空间，这种‘价值创新’的战略行动，才能为企业和用户都创造价值的飞跃，使企业彻底甩掉竞争对手，并将新的需求市场释放出来。
”有些企业，一心要成为“市场中最后一个生存者”，而有些企业，则认为不必要在市场中争第一，但务必在产品和服务中避免同质化的竞争，它们希望做唯一，给市场提供唯一的产品和服务。
后者，就需要研究企业的价值创新。
对于我国的企业来说，有着成功的价值创新体验的企业可能还不多。
如何在产能过剩、同质化竞争的的今天，避免在激烈的竞争中陷入无休止的价格战，成了一个新的课题，这就有必要对价值创新的规则和模式进行研究，并与企业的实际经营相融通，长此以往，必能开创出一条适合企业快速发展的新路径。
二、价值发现，让看似饱和的市场，随处充满未被满足的需求
美国消费者协会主席艾拉马塔沙曾说过：
“我们现在正从过去的大众化消费进入个性化消费时代，大众化消费的时代即将结束。
现在的消费者可以大胆地、随心所欲地下指令，以获取特殊的、与众不同的服务。
”这句话，反映出消费者地位的变化。
因此，研究消费者，尽可能满足他们的需求是非常重要的，这又涉及与消费者的交流和联络问题。
一些企业，特别是大企业，很容易因为沟通渠道不畅，而忽视来自市场客户的抱怨声音。
现代企业是非常重视跟客户加强沟通和交流的，店大欺客是非常忌讳的现象，可实际上，确实有不少企业因为种种原因忽视了与消费者的交流。
忽视交流就会忽视不易发现的客户潜在需求，也就忽略了企业又一次获得价值创新的成功机会。
这也是值得我们的企业关注的，且须时刻牢记。
在中国，由于存在一个庞大而低端，并且远远没有实现饱和的消费市场，大量商品还没有被寻常消费者享受到。
同时随着人工成本、社会责任、原材料价格等成本的上涨，国内众多企业原先奉行的技术领先、差异化和低成本战略已经难以适应企业发展的要求。
面对新的商业环境，仅从战略、营销、技术创新等方面调整改善，越来越难以奏效，而发现新的需求，并且创造出新的需求模式已经成为中国企业持续发展、保持竞争优势的重要选择。
案例一立思辰（股票代码300010）做的外包生意，为办公室降低成本
池燕明1999年创业的时候，他做的生意是卖复印机，放到现在，毛利率只有5%。
他如今做的生意，还和复印机相关，但毛利率却达到35%。
原来商业模式不一样了。
当初北京立思辰公司卖的是办公设备，而现在它的定位是给政府机构和大中型企业提供服务，叫“办公信息系统服务”，在国内提供这种服务的市场上，拥有着6%的份额，仅次于富士施乐的17%。
所谓的“办公信息系统服务”通常是指三类服务；文件管理外包服务、企业级视频会议解决方案和办公应用软件。
立思辰做的是前两项。
“文件管理外包服务”，说白了就是客户把打印、复印等活儿，从选择设备、配置软硬件，到设备安装及之后的维护、耗材等事情，外包给别人来做。
而“企业级视频会议解决方案”，就是为政府及大中型事业单位建立大型多功能的视频会议室系统。
和网上个人视频聊天不同，其对安全性、稳定性与可靠性要去较高。
立思辰国内市场占有率为8.8%，排名第一。
为什么客户愿意购买立思辰的服务呢？
立思辰发现客户要的不仅仅是办公设备，而是办公效率的提高和成本的降低。
当竞争对手都在卖办公设备时，立思辰选择了卖办公解决方案（文件管理外包服务和企业级视频会议解决方案）。
文件管理外包服务，通常可降低10-30%成本，而视频会议无疑可提高效率，降低差旅费等。
如国资委下属某企业总部大楼，经立思辰整合优化后，文印设备总数从444台下降至196台。
又普及了多项能够提高办公效率的功能，使直接成本下降16%。
立思辰2008年营业收入2.7亿元，净利润3700万元。
有三个盈利点。
首先是长期服务带来的收入。
如打印、复印等外包服务，通常采取“按张收费”模式，这类客户约有六成；而视频解决方案，不仅九成客户会买设备，还会签1到5年的系统维护合同，并支付服务费。
第二个盈利点，是从上游供应商那里采购适合的软硬件，卖给下游客户，赚取差价。
第三个盈利点，是客户系统长期运营过程中的改造升级费用，这形成了立思辰后续的利润来源。
立思辰所做的生意，与竞争对手完全不同，既满足了客户深层次的需要，又实现了自身赢利来源的多样化，市场潜力巨大。
以文件管理外包服务为例，2006年世界500强中有85%采用全部或部分外包，而据赛迪顾问的市场研究报告，到2009年在中国大型国企中这一比例还不到6%。
而未来五年市场将以年均26%的速度增长，2013年达到123亿元规模。
案例二：
泰德煤网：
煤贩子中崛起的精英民营公司
煤炭行业供应链管理复杂，由于煤炭生产加工地点分布广、运输路线长，合理调度煤炭资源，需要专业化服务。
全国约有4万家煤炭服务公司，占据煤炭流通市场30%以上的市场份额。
大部分都延续了“煤贩子”的方式，只不过规模达到了公司的程度。
其问题在于业务是“单对单”，无法满足客户的多种需求。
以电厂为例，它需要的煤炭，有几个主要指标，如燃烧值、硫份、粘度等。
这些指标的高低取决于煤层的好坏，“单对单”的模式导致电厂只能好坏煤炭一样吃，没有进行选择或者加工的条件。
泰德煤网是中国规模最大的“煤炭供应链管理服务企业”，提供个性化定制服务和供应链整体解决方案。
它采用“一对多”的模式，上游连接着不同类型的大量煤矿，下游连接着大批的煤炭消费客户。
大量的煤矿资源，使得泰德能够完成不同煤层、不同煤质的混配，满足客户的具体需求，避免浪费、污染和燃烧不够等问题。
泰德根据客户对煤炭热值等的基本需求，开发出了标准煤，进行多种煤层煤质的混配，实现煤炭的最优化、最经济燃烧。
这不仅降低了煤炭成本，减轻环境污染，也能够实现煤炭加工和采购的标准，如今泰德煤网已有泰德1~8号八种标准煤品种。
基于丰富的行业经验及多年积累的量数据，泰德煤网能够为客户提供最佳燃烧值，优化燃烧的方案，既帮助客户节约成本，又促进了煤炭营销，扩展了自己模式的价值。
又通过在中转地（通过租赁的形式）实现可视化交易，避免了资产重型化。
此外，泰德煤网从供应链角度，与交行、建行、深发展、东亚银行等十余家金融机构建立长期战略合作伙伴，为客户的煤炭采购活动提供融资信贷服务。
泰德煤网2008年煤炭销售总量超过700万吨，收入超过30亿元，人均净利润超过60万元。
泰德煤网通过建设上游煤炭采购网络、中游物流服务网络、下游销售服务网络，优化煤炭供应链各环节的专业服务能力，优化了煤炭价值链，实现电子信息化系统和物流平台的完美结合。
以上两个成功案例给了我们很多启示：
1、价值创新的前提是具备发现未被满足的需求的能力。
其实未被满足的需求随处皆是，关键是我们常常缺乏发现的眼光而已。
所以我们说，机会，在未被满足的需求发现；成功，在未被满足的需求设计。
我们要牢牢地记住，顾客的真实需求不是一件产品，而是产品背后能够实现的功能；消费者真正的需求是解决问题，而不是获得解决问题的工具和手段。
我们要牢牢的树立起这样的观念，这样就可以跳开卖产品的表面，去捕捉表面背后隐藏着的需求。
如何发现未被满足的需求呢？
我们认为可从三个层次去寻找：
潜在的、未被竞争对手满足的需求；变化中的、未被竞争对手关注的需求；顾客自己也未必意识到的，可挖掘、创造的需求。
潜在的、未被竞争对手满足的需求（需求盲区）
如施乐公司的顾客主要是大型企业与专业影印公司，由于看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上复印机的先机。
虽然佳能在资源上无法与施乐竞争，但它采取了差异化策略，把复印机市场进行区隔分析，发掘出尚未被满足的特殊顾客群，最后导致开发了简便型桌上复印机的创新构想。
一般而言，在顾客关注的效用之上，还有很多待开发和满足的需求，对于企业来说，这既是挑战，更是机会。
如果企业只是将目光集中在顾客当前的需求上，为极力满足这些需求下功夫，这势必导致在同一个层次上更为激烈的竞争，将满足顾客需求作为企业经营目标的定位只是一种权宜之计，企业只有通过创新来开发顾客需求才是超越竞争的根本手段，正是在不断创造顾客的过程中，企业获得了规模的扩大、效率的改善、资源整合能力的提升以及对社会越来越重要的影响。
变化中的、未被竞争对手关注的需求
通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它80％的利润来自于服务。
就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。
从1895年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车——这个工业时代的“铁马”。
韦尔奇曾指出：
“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。
”这些都是制造的观念。
然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。
现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。
也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。
如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。
对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。
一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。
得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。
现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。
由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。
想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。
20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。
顾客自己也未必意识到的，可挖掘、创造的需求
德鲁克说过，“顾客购买和认定的价值并不是产品本身，而是效用，也就是产品和服务为他带来了什么”。
安蒂•格鲁夫说过，“客户不一定知道他们的真正需求，我们得影响他们、教育他们、创造需求！
”
例如海飞丝，以前大家谁会觉得长有头皮屑会有什么影响，没有这个意识，但是海飞丝首先宣传的是头上长了头皮屑是不利于公关交流的。
它就是把我们平时常见的问题夸张、放大，然后让你感觉到这是一件很了不起的事情，当你认为这是件很严重的事情的时候，你还会用香皂和洗衣粉洗吗？
所以说创造市场比发现市场更伟大。
日本企业是德鲁克“引导消费、创造顾客”思想忠实的崇拜者和实践者。
索尼公司就是遵照德鲁克的这一思想，从引导消费、创造顾客入手（顾客并没有提出这种需求，而是生产决定了消费），开发了世界上第一部随身听，成功地引领了世界的消费潮流。
所以说，在抱怨中、不方便中就含有大量未被满足的需求，也就意味着存在着巨大的商机，谁把握住了，谁先行动了，谁就先发展了！
只有饱和的心态，没有饱和的市场。
商业模式的创新，让看似饱和的市场充满机会。
当大家都向前看的时候，只有你向后看，你就成了唯一！
当大家都在满足客户表面需求的时候，只有你做深层的服务，你就成为了唯一。
企业如何在未来竞争中从同质化陷阱里脱颖而出，取得持续的成功就是要靠商业模式创新、转型和再造。
想到别人没有想到的，你就赢了第一步；做到别人想到的，你就赢了第二步；赢了别人渴望的，你就成了真正的赢家。
知道事物应该是什么样，说明你是聪明的人；知道事物实际是什么样，说明你是有经验的人；知道怎样使事物变得更好，说明你是有才能的人。
——德尼•狄德罗
2、价值创新就是给客户增加价值，商业模式创新就是围绕着满足客户未被满足的需求给客户增加价值展开的核心逻辑
当我们与竞争对手在满足客户有限需求、实现有限价值层面竞争时，我们通常是“眼睛向内，苦练内功”，在全面质量管理、战略控制、绩效考核、标杆管理、营销创新、品牌战略，团队建设、细节管理、加强执行力、文化建设等方面很下功夫，运用低价格策略与竞争对手在红海里近身搏杀，结果是与竞争对手的竞争更加惨烈，不但使自己的利润更加微薄，同时也加速了摧垮整个行业的速度。
很遗憾，这就是我们企业竞争的现实。
如果我们以价值创新思维来认识竞争，围绕着满足客户未被满足的需求给客户增加价值来从新设计企业的商业模式，那就进入了不战而屈人之兵的境界了。
什么是商业模式？
从以上几个成功案例来看，商业模式其实就是客户价值实现与创造的逻辑！
由于客户的需求总是比企业给予的更多，更何况需求还在随时变化，因此，企业满足客户的需求总是有限的，实现的客户价值也是有限的；在供过于求、同质化竞争激烈的当代，企业必须追求客户价值的最大化才是摆脱同质化竞争的唯一法门。
“最大化”不是绝对的，而是相对的，因此，企业追求客户价值最大化的过程才是一个永远不停止的行为。
正因为此，企业间的客户价值创新才显得异常激烈，多采纷呈。
所以成功的商业模式的定义及内涵应该是：
为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的利益相关的、高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
其中，“客户价值最大化”，“内部化、利益相关者”，“整合”，“高效率”，“系统”，“赢利”，“实现形式”，“核心竞争力”，“整体解决”这九个关键词也就构成了成功商业模式的九大核心要素，缺一不可。
案例三：
天翼图书——“专业客户经理+精准数据库”模式
天翼图书的商业模式设计就是围绕着满足客户未被满足的需求使客户价值最大化展开的逻辑。
天翼图书于2003年2月成立，投资100万，100万能干什么呢？
创始人想用这100万来开书店。
因为他研究发现，1914年在美国上市的100家企业中，至今仍然存活的只有两家：
一家是食品行业，而另一家是出版业。
看来人活着一是要吃，二是要精神粮食，所以决定做图书。
天翼图书发现：
如今全球经管类图书汗牛充栋，而且出书频率越来越快。
每季度全球新出的经管类图书大约有700-1000本，其中汉化的也有200-300本，经理人们挑选和鉴别适合自己的书籍变得越来越困难。
在西方发达国家，企业经理人的年均图书阅读量达20本，而在中国，这一数字仅为2本，“中国的经理人图书市场潜力巨大”。
可中国的经理人是怎样买书呢？
面对眼花缭乱而又同质化严重的各类图书，通常无所适从。
于是经常是买类似的图书若干本，结果一看，真正有用的不过一二本而已，其它的可能都是垃圾或是重复的。
浪费了时间、精力，更浪费了金钱。
消费者的价值是高效率地买到自己真正需要的书!
而一般的书店只能满足你挑书的需求，不可能帮助你去选择符合你需求的书。
这意味着天翼图书的机会。
最有购买力也最想读书的经理人如何在信息的海洋中高效率地买到自己真正需要的书？
这是一个未被满足的需求，而现实书店无法实现这样的需求。
烦恼来自选择，如果有人事先看过，然后告诉你那本出最好，那个书最适合你，甚至把每本书的摘要写出来，提供给你，让你很方便就能选到自己想要的书。
天翼图书就是这样做的。
价值主张：
选最有价值的图书给最需要的企业和企业经理人。
战略定位：
天翼图书是专业为企业、教育机构提供一站式经营管理类图书资讯和供应服务的中国首家经理人图书公司。
核心业务：
通过公司会员制，为企业中高层提供从图书资讯、度身筛选、购买到配送的一站式个性化的图书服务
天翼的定位很精准，它定位的客户就是有购买力的经理人、老板、老总。
核心业务：
通过公司会员制，为企业中高层提供从图书资讯、量身筛选、购买到配送的一站式个性化的图书服务。
“天翼图书模式”基本要素描述：
首先，定位。
天翼图书是国内首家专业经理人图书公司，其口号是“选最有价值的书给最需要的经理人”——这确定了两件事：
一、天翼图书的服务对象是企业和企业经理人；
二、天翼图书卖的书是给经理人看的书。
其次，“天翼图书模式”的核心是其企业会员制。
在这一制度下，企业只要花钱购买天翼图书提供的额度从1万元到20万元不等的会员卡，就能享受到天翼图书提供的会员服务：
如每月为会员公司经理人提供当月新书推荐书单、每季度初为会员公司经理人提供过滤整理过的季度经典书单，随时针对提出需要的客户的实际情况量身推荐图书——“天翼图书就像一个知识搜索引擎”。
此外，天翼图书每年举行三次图书管理论坛，会员卡级别高的企业参加可以全员免费。
作为回报，天翼图书将自动从卡中扣除10%作为咨询费，其余90%用于企业在天翼图书的购书款，企业看中书单上的书可直接通知天翼图书，由天翼图书负责采购和配送。
而采购过程中出版社提供的折扣也成为天翼图书利润构成中最重要的一部分。
最后，也是最重要的是团队。
天翼图书企业会员制的核心价值在于其推荐模式。
这家2003年2月成立的公司，100万元起家，成立第一年就实现了保本，并且在成立的前两年都是以100%的年成长率在增长，现在也在40%-50%左右。
2009年销售额2000万-3000万元，计划2010年销售额达到1亿元。
三、价值创新，突破十大边界，让商业模式创新成为可能
商业模式创新的目的，张保振先生有个用数字形象的表示，就是“０＋１”、“１＋９９”、“１００＋１”。
“０＋１”，就是从无到有，就是前无古人，就是标新立异，就是实现零的突破。
“１＋９９”，就是从有到优，就是更高更好，就是更美更妙，就是摘下同行同类产品的金牌。
“１００＋１”，就是从优到更优，就是超一流，
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