企业战略管理前沿作业或结课论文.docx
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企业战略管理前沿作业或结课论文
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企业战略管理前沿作业或结课论文
课程名称：
企业战略管理前沿课程编号：
SX0072F26课程类型：
非学位课考核方式：
考查
学科专业：
工商管理年级：
15级姓名：
郝红艳学号：
河北工程大学2015～2016学年第2学期研究生课程论文报告
课程论文评语：
成绩
评阅教师签名
评阅日期
年月日
万科企业战略管理研究
郝红艳
（河北工程大学经济管理学院）
摘要：
随着国家政策的推行和社会经济发展的变迁，房地产行业近些年变化剧烈，许多小型房地产公司颇有一种风雨飘摇的态势。
在这种情况下，万科依旧保持着稳定的增长态势和发展速度。
本文通过对于万科企业的建立和发展过程进行描述，以万科的几项经典项目为例简要讲述万科在企业发展过程中的数次战略变革，对万科的战略进行分析，最后得出从万科战略当中得到的启示。
关键词：
万科；战略；管理
1.公司简介
1988年万科进入房地产行业，经过三十余年的发展，成为国内领先的房地产公司，目前主营业务包括房地产开发和物业服务。
公司聚焦城市圈带的发展战略，截至2015年底，公司进入中国大陆66个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。
此外，公司自2013年起开始尝试海外投资，目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市，参与数10个房地产开发项目。
2015年公司实现销售面积2067.1万平米，销售金额2614.7亿元同比分别增长14.3%和20.7%，在全国的市场占有率上升至3.00%。
公司物业服务业务以万科物业发展有限公司（“万科物业”）为主体展开。
万科物业始终以提供一流水准的物业服务、做好建筑打理作为企业立命之本，积极开展市场化，为更多客户提供优质的居住服务。
截至2015年底，公司物业服务覆盖中国大陆64个大中城市，合同管理面积2.1亿平方米。
2企业文化
2.1万科愿景
成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业
2.2万科使命
努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步；
系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间；
不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展。
2.3万科理念
“让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。
万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续发展。
3万科公司发展历程与发展战略演变
3.1发展历程
纵观万科的发展历程，大概可以分为六个阶段，分别是：
从贸易起步由单一经营到多元化经营阶段（1984-1991年）；以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991-1994年）；房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994-2001年）；快速扩张时期（2001-2003年）；正式进军商业地产（2010-2015）；全面推行住宅产业化（2016~）。
3.1.1贸易起步由单一经营到多元化经营阶段（1984-1991年）
即由单一贸易型企业向多元化经营转变的阶段。
万科的创始人王石，靠倒卖玉米生意挖到的第一桶金万元，1984年5月在深圳成立了“现代科教仪器展销中心”（国营性质），主要从事大陆专业
视频器材市场开发的进口贸易，营业额一度占国家计划外市场的60%，是深圳市最大的进口销售商。
87年公司更名为“深幼现代科仪中心”，与日本等公司建立了承销关系。
1988年政府批准股份制改组方案，企业更名“深圳万科企业股份有限公司”，发行了中国大陆第一份《招商通函》，向社会公开发行股票2800万股，集资2800万元人民币。
经过这次股份改组和向社会公开发行股票，万科资产及经营规模迅速扩大，开始进入房地产领域。
1991年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。
同年6月，公司通过配售和定向发行新股2，836万股，集资人民币1.27亿元，开始了跨区域房地产业务发展。
至此，万科成长为涉足众多领域，实施多元化经营的大型企业。
3.1.2以房地产为主全国扩张阶段（1991-1994年）
万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。
为适应公司业务扩张需要，1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌上交易。
进行增资扩股，总股本增加至7796万股。
本次所募集的资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
1992年是万科“遍地开花”的一年。
在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。
当年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。
同时，上海、青岛、天津等地项目发展顺利，为公司的规模化发展奠定了坚定的基础。
1993年的宏观调控没有阻止万科北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场和鞍山东源大厦项目的开工。
进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园和大连邮电大厦。
发行B股成功募集到资金后，万科盲目地扩大地产项目，地产跨地域的扩展到了1995年才噶然而止。
由于投资过于分散，成都万兴苑、深圳海神广场、福景大厦、武汉万科广场、天津金刚桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。
3.1.3房地产业务收缩与调整（1994-2001）
这种四处开花的多元化经营给万科带来了困境。
项目成立了，资金投了之后，才感觉到人力资源上不去，资金分散等弊端。
由于资源分散，企业的经营规模在12～15亿之间徘徊，利润到了1.5亿也上升乏力，万科1991年到1994年几年下来的结果是：
集团资源分散，形不成主导行业。
万科为多元化“踩刹车”的转折点是1993年的上海务虚会。
在会议上，放弃综合商社的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。
1994年在房地产经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营北京、天津、上海特别是深圳四个城市。
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
3.1.4快速扩张期（2001-2003
2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务，公司实力进一步增强。
同年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份总股本的。
2001年，公司将所持有的万佳百货股份有限公司的72%股权转让于中国华润总公司及其附属公司，成为了完全专一的房地产公司。
2002年6月，公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力。
区域方面：
2001年，先后攻入武汉、南京、长春、南昌等4城市；2002年进入佛山、大连等城市，年新增土地储备建筑面积276万平米。
2003年，短短三年间，万科先后进入了12个城市。
3.1.5正式进军商业地产（2010-2015）
万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司；2011年正式宣布三大产品线，通过“住宅+商业”的无缝衔接，尝试从区域购物中心、社区商业系列，再到写字楼系列的商业产品形态开发，万科运作的商业概念已从社区商业扩展为城市商业。
截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线。
目前万科已在52个城市完成了约600万平方米商业开发体量。
万科2013年在美国市场的举动主要是：
在2月与铁狮门房地产公司（TishmanSpeyerProperties）宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。
3.1.6全面推行住宅产业化（2016~）
所谓住宅产业化，是用工业生产的方式来建造住宅，以提高住宅生产的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低能耗。
由现在半手工半机械的落后建造方式转变成工业化生产方式，是住宅建造方式的变革。
3.2发展战略演变
通过以上分析，我们了解万科从1984年创立到现在的六个发展阶段，从中可以探索出其战略规划演变。
即从多元化忍痛割爱做减法规模化精细化及房地产品牌。
—多元化（1984年-1991年）
以新鸿基地产为标杆企业，确定了工业、商贸、房地产、文化传播、股权投资的多项业务支撑的“综合商社”发展模式。
3.2.2减法—专业化（1991-2004年）
93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模方针，确立城市居民住宅为主导业务。
万科实际战略调整包括：
A.从多元化经营向专业化房地产集中；B.从多品种经营向住宅集中；C.投放资源区域的扩张。
3.2.3乘法—精细化（2004年至今）
以美国帕尔迪为标杆企业，主要看重其高周转模式，以最大限度的提升资金流动性和使用效率。
完成专业化调整之后，公司进入精细化发展阶段，形成客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大战略。
区域方面形成了珠三角、环渤海、长江三角洲及西部重点城市的“3+X”区域战略布局，将战略纵深优势发挥到极致；
在产品方面，形成了客户导向型的四大产品系列（金色系列、城市花园系列、四季系列和高档系列）。
4企业环境的PEST分析
要对房地产行业的外部宏观环境进行分析，我们可以采用PEST法，即将外部环境因素归纳为以下四个方面：
政治环境（Policy）、经济环境（Economy）、社会环境（Society）、技术要素（Technology）。
在使用PEST法我们并不需要将所有的环境变量罗列出来，我们只须重点关注那些对本行业或企业的发展有重大影响的要素。
通过初步的信息搜寻，我们归纳出影响房地产业和万科未来发展走势的各项环境因素
4.1政治法律环境分析
房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。
当市场秩序比较混乱问题愈发突出时，国家就会采取一系列的宏观调控措施。
4.1.1“限购令”
继2010年出台的“国十条”、在2011年初，国家又出台了进一步控制房地产市场的限购措施后，2014年3月5日，李克强总理的《政府工作报告》显示出2014年中国房地产市场面临的宏观环境是经济下行压力较大，并首次提出了对不同城市进行“分类调控”，强调房地产市场调控的“针对性”。
住建部副部长齐骥就“双向调控”做出解释：
所谓双向调控亦可称分类指导，即对一线城市继续增加供应，抑制、遏制投资投机性需求，限购政策不退出。
而对于库存量比较大的城市，要控制供地结构、供应结构。
由可见对于房地产调控概念的意图明显淡化。
4.1.2“保障房”
住房保障方面，2014年政府工作报告指出要提高大城市保障房比例，而更大规模加快棚改和城中村改造，更是指出，未来将针对不同城市情况分类调控，增加中小套型商品房和共有产权住房供应，抑制投机投资性需求。
由于房地产市场商品住宅的价格涨幅过快，为了解决中低收入者的民生问题，加快保障房建设是政府改善民生的首要任务。
在国上资源部的全国供地计划中，要求各级政府下大力气加快保障房建设，各级政府在争取国家保障性安居工程拨款的同时，鼓励社会企业和外资进入保障性安居工程建设当中来，利用社会的资金加快保障性安居工程的建设。
还有很多如：
房产税、房地产税、有关占地城镇土地使用税政策、土地政策以及2014年起实施夫妻间房屋土地权属有关免契税政策等一系列政府政策以及政府工作报告，逐渐将更多的精力投入到保障房建设领域。
对房企的未来城市布局和市场选择有指引意义。
4.1.3切实调整住房供应结构
着重发展中低价位、中小套型普通商品住房、经济适用性住房和廉租住房。
各地都要制定和实施住房建设规划，对新建住房结构提出具体比例要求。
加快城镇廉租住房制度建设，规范发展经济适用住房，积极发展住房二级市场和租赁市场，以解决收入家庭住房困难。
国家短期内不会允许房价的深度下跌，虽然房地产遭到打压，但未来二三十年房地产仍将是国家经济发展的主要产业。
这对万科来说既是机遇，又考验着它的发展耐力。
4.2经济环境分析
房地产行业的发展态势与我国宏观经济的发展具有正相关性。
2016年第一季度，我国经济发展仍然呈中高速发展的态势，第三产业增速最快，而房地产就隶属于第三产业，显示了房地产行业的恢复和飞速发展。
同时，国民收入水平也在稳步提高，消费水平逐步提高，但房地产的价格也在不断攀升。
这也是一个始终无法平衡的问题。
经济的发展，带动房地产的发展，也为建筑业带来了更多的就业机会，一定程度上能够缓解就业压力。
面对住房的刚性需求，万科发展前景良好
4.3社会文化环境分析
第一，房地产市场竞争更趋白热化。
大大小小的房地产公司以及其他行业的集团公司都纷纷加入房地产行业的大军中，对万科来说无疑是一种威胁。
第二，人口因素的影响。
城市人均居住面积在过去几年内不断增大，住宅需求面积也随之攀升，为城市房地产市场提供更加广阔的市场空间。
第三，城市化与房地产发展也存在着同样的内在联系。
城市发展对房地产的发展起到持续推动的作用。
第四，人们的消费观念发生了重大变大，贷款购房已成为当前人们消费的主流。
第五，人口老龄化加快，对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。
第六，城市旧城改造规模大。
鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度质量问题。
对这些房子进行整修和重建十分必要。
4.4技术环境分析
技术对房地产行业，同样对万科的影响主要反映在开发商及消费者对房地产产品性能、质量、节能、供热、节水、住宅装修的要求上。
我国城市用地矛盾日益突出，这使得以环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。
购买者对住宅品质要求提高，倡导“节能省地型”住宅的建设，提高住宅品质和性能。
研发创新是企业在不断满足日益提高的客户需求而做出的关键举措，也是企业在激烈的市场竞争中利于不败之地的法宝。
所以企业无论在产项目的整体规划还是在具体的户型设计，都需要针对市场的客户需求，不断创新，不断满足市场需求。
只有产品的创新设计满足日益增长的市场需求，产品才能得到客户的肯定和认可，也能更进一步扩大企业的销售。
产品的研发创新是一个不断改进的过程。
目前各大房地产企业都设立了产品研发部，关注市场客户的每一个需求，关注产品的每一个细节，把控产品的每一个节点，也只有这样才能交出一个市场满意的产品，一个能赢得消费者关注的产品。
5万科地产的SWOT分析
5.1优势分析（S）
1）以软性服务方面着称，迎合了中高档房地产消费者的需求；2）通过“小股操盘”整合行业资源，提高市场占有率；3）注重绿色建筑，符合人们对环保健康的意识；4）品牌形象非常丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件；5）不断创新，提出住宅精装修、住宅产业化和绿色住宅，在技术和理念上得以领先；6）注重现金的掌握，有较为合理的负债率；7）品牌优势和尝试多种的融资渠道，市场议价能力较强；8）拥有良好的企业文化，注重人才培养；9）与美国铁狮门合作，学习美国模式，强调高质量和专业化，加快国际化的步伐。
5.2劣势分析（W）
1）定价相对较高，不利于价格战；2）“小股操盘”所引起的质量问题对品牌的打击；3）高层管理人才的流失；4）商业地产比例比较低，在住宅市场调控趋严的形势下，对后期发展有一定的影响；5）与政府关系一般，对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或者公开拍卖市场上的土地资源，土地资源来源渠道受限。
迫使万科只能走城乡结合部分开发的策略；6）重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不高。
5.3机会分析（O）
1）大规模的城镇化与家庭的小型化拉动房地产业的发展；2）若2014年下调存款准备金率，对房地产市场讲产生积极影响；3）政府要提高大城市保障房比例，更大规模加快棚改和城中村改造提供了新市场，新需求；4）央行积极满足居民家庭首套房自住购房的贷款需求；5）经济高速发展，居民收入不断提高加上传统对房的依赖，具有较强的购房需求；6）技术环境日益成熟，提供了很好的发展平台。
5.4威胁分析（T）
1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产业，房地产业不在定为国家经济支柱产业，这会导致针对房地产的倾斜政策作出调整；2）目前城市房屋的空置率过高，不利于房地产业的健康发展；3）目前国家大力发展保障性住房，而且随着城市化进程的结束和人口老龄化的出现，对房屋的刚性需求逐渐减少，房地产的暴力时代即将结束；4）政府讨价还价能力较强以及土地出让方式使获取土地的难度加大，成本较高。
5）随着消费者对于房地产商品的要求提高，对高端产品征更多的税，房地产的利润逐渐减少，加之房地产行业的特殊性，其产品是固定资产，退出成本很高；6）旅程、绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，也对其未来增长构成有力威胁。
6总体战略评价与启示
通过以上对万科集团的PEST分析以及SWOT分析，结合万科的发展历程及战略的演化，尤其是当前所确定全面推行住宅产业化发展阶段与乘法—精细化发展战略，我们可以发现万科的成功源于万科在每一个特殊时期都能够根据企业的发展情况和当时所处的环境而主动地改变相应的总体战略的先行观念，在万科发展的不同阶段，分别制定了多元化和专业化以及多元化与专业化内在统一的总体战略，引导着企业在正确的道路上行驶。
给我们的启示：
（1）根据环境变化进行战略选择
万科在企业发展过程中有三步创新变革行为，每一步变革都是顺应着当时市场环境的变化而做出的战略判断和战略选择。
从这点上来看，我们可以得知企业要根据不同的环境变化来进行不同的战略选择。
（2）与时俱进地战略转型
随着时代的发展，人们的生活水平也在不断提升，对于产品的要求也在逐渐改变。
万科正是注意到了这点，才会在最恰当的时刻进行了最恰当的战略转型。
根据不同时代人们的需求不同而改变自己的企业战略，这也是其他企业要向万科学习的。
（3）战略实施应有自身特色
任何没有自身特色的战略实施，企业未来发展的潜力就会越小。
现今时代是一个比拼创意和创新的时代，没有足够的特色，企业在未来的发展中根本无法打造出具有自身独特风格的战略品牌，从而在市场竞争中一直慢人一拍。
（4）依靠坚定的战略执行能力导向事业成功
无论多么出色的企业战略，如果不能坚持实行，那么它能起到的作用也会很有限。
万科在制定出重点抓住宅的战略计划后就一直坚定不移的执行着，这也是它发展至今最后获得成功的最主要原因。
7结论
万科能在中国房地产行业保持长久的增长，这与它制定的最符合时代特征和企业特色的战略制度以及坚定不移的执行是分不开的。
其它企业要效法万科，就必须要学到万科的特色战略和坚持不懈的执行力度。
这样一来，企业才能像万科那样，拥有长久不衰的发展。
参考文献：
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