月管理学与人力资源管理真题附答案.docx
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月管理学与人力资源管理真题附答案
2012年11月《管理学与人力资源管理》试题
（课程代码11747）
姓名：
准考证号：
考生注意事项
1、严格遵守考场规则，考生得到监考人员的指令后方可开始答题。
2、考生须将自己的姓名和准考证号写在本试卷上。
3、作答前，考生务必将自己的姓名、考点名称、课程名称、座位号、准考证号、课程代码用黑色字迹的签字笔填写在答题卡指定位置，并将准考证号、课程代码对应的信息点用2B铅笔涂黑。
4、全部试题均在答题卡上作答，在试卷上作答无效。
选择题部分，用2B铅笔把答题卡上对应题目的答案标号涂黑。
如需改动，用橡皮擦干净后，再涂选其它答案。
非选择题部分，用黑色字迹的签字笔在答题卡上的“非选择题答题区”内按试题题号顺序直接答题，并在题号栏标明大题号和小题号。
5、可使用计算器、直尺等文具。
6、考试结束后考生将试题和答题卡放在桌上，不得带走，带监考人员收毕清点后，方可离场。
战略管理与伦理试题
注意事项：
试题包括必答题与选答题两部分，必答题满分60分，选答题满分40分。
一、二、三题为必答题。
四、五、六、七题为选答题，任选两题回答，不得多选，多选者只按选答的前两题计分。
考试时间为165分钟。
第一部分必答题
（必答题部分包括一、二、三题，共60分）
1、单选题。
本题包括第1—5小题，每小题1分，共10分。
在每小题给出的四个选项中，只有一个符合题目的要求。
1.哪一项表示的是布莱克和穆顿管理方格中的乡村俱乐部管理（）
A.9.1B.9.9C.1.1D.1.9
2.泰罗管理理论中的“例外管理”是指（）
A.管理者应把精力集中在查看没有问题的地方
B.管理者应确保预算计划与预算的实际执行情况一致致
C.管理者应更多地授权以减轻自己的工作负担
D.管理者应把时间用在查看有问题的地方
3.哪一项最好地描述了纵深组织结构（）
A.有许多层次，且具有窄的控制幅度B.有较少层次，且具有宽的控制幅度
C.有许多层次，且具有宽的控制幅度D.有较少层次，且具有窄的控制幅度
4.哪一项属于赫茨柏格所提出的激励因素（）
A.地位B.工资C.奖励D.安全
5.哪一项是企业的外益相关者（）
A.员工B.税务局C.股东D.管理人员
二．简答题。
本题包括第6—8小题，每小题5分，共15分。
6.解释Z型理论及其在员工管理方面的含义？
7.简述组织中正式团体和非正式团体的区别并举例说明？
8.对比外部招募，内部招募有哪些优点？
三．案例分析题。
仔细阅读下列案例，回答第9—12题，共40分。
MT国际电子公司
MT国际电子公司是一家大型电子设备制造商，于20世纪60年代后期在欧洲建立，现在已经成长为世界十大制造商之一。
公司的核心业务是大型家用电器，但也包括媒体设备和计算机，在全球范围内生产和销售其商品。
尽管创始人兼CEO是一个专制领导，但这个雇佣了18000名员工的集团，是按地理位置划分的利润中心来构建的，每一个中心都有一种职能系统。
总共有七个中心，分别在北欧、南欧、北美、南美、非洲、亚洲和大洋洲，每一个中心都对自己的设计、生产和销售负责，战略决策和行政管理以设在欧洲的总部为基础。
最近几年，MT国际电子公司面临着竞争者（特别是欧洲和北美竞争者）日益增长的压力。
同时，在员工中也出现了一些不满情绪，最近有两次旷日持久的产业纠纷。
主要的是基于时间的薪酬体系加利润分享，在亚洲和大洋洲则是采用计件工资制；合同期限也有较大的差别。
近期的销售情况如下：
欧洲
58%
美洲
13%
非洲
10%
亚洲
9%
大洋洲
10%
MT国际电子公司的董事会决定公司应该沿着下列路线进行调整：
（1）两个欧洲中心应该合并；
（2）欧洲以外的区域中心应该合并成一个中心；
（3）每一个中心（欧洲和世界其他地区）负责本地理区或内产品的生产、营销和分销。
（4）每一个中心都要有一个产品开发平台，负责公司产品在世界范围内的开发。
（5）这些平台以矩阵管理系统为基础，这个矩阵管理系统与各中心的职能系统并行运作。
（6）在整个组织内推行统一的工资体系。
董事会意识到这些调整可能会有某些人反对，特别是那些可能失去工作的人，但是他们指出这样做会出现一个更好沟通的更加扁平的组织，这会使公司更加繁荣和为员工带来更大的利益。
（案例信息系媒体资料整理改编而成，仅作考试用途。
）
9.概述MT管理层可以采用的激励技术。
（10分）
10.选择最有可能改善员工绩效的方法，解释为什么它会成功。
（10分）
11.领导是企业成功的关键，描述可能采用的领导方式。
（10分）
12.案例中请解释哪一种领导方式最合适。
（10）
第二部分选答题
（选答题部分包括四、五、六、七题，每题20分。
任选两题回答，不得多选，多选这只按选答的前两题计分，共40分。
）
四、本题包括第13----14小题，共20分。
一个组织正在考虑在员工中推行自主工作。
13.解释图克曼的团体形成五阶段模式怎样应用于以上情景中。
（10分）
14.解释建立这种工作团体对组织和员工双方可能具有的优点。
（10分）
五、本题包括第15——17小题，共20分。
15.解释目标管理。
（5分）
16.解释质量圈。
（5分）
17.解释组织推行目标管理和质量圈的优点。
（10分）
六、本题包括第18——19小题，共20分。
18.解释招募过程的主要阶段。
（10分）
19.解释选择过程的主要阶段。
（10分）
七、本题包括第20——21小题，共20分。
20.解释新员工上岗引导计划的目的和所包括的活动。
（10分）
21.区分在职和离职培训，解释每一种培训适应的情况。
（10分）
2012年11月《管理学与人力资源管理》试题参考答案
一．选择题答题区
1.D
2.A
3.A
4.C
5.B
二．非选择题答题区（请标明题号）
6.解释Z型理论及其在员工管理方面的含义？
（P80）
答：
19世纪70年代，日本公司采取的管理方法引起了许多关注。
威廉·大内研究了这些方法，他将日本式的管理模式表述为Z理论。
Z理论的若干核心优点如下：
⑴为核心员工提供终身雇佣制。
⑵晋升通常产生于在职的员工中。
⑶长期成长的期望取代短期获得的目的。
⑷核心员工55岁强制退休的政策。
⑸鼓励雇用临时员工。
⑹在组织内部鼓励按照层级进行决策。
⑺所有部门都鼓励团队合作。
⑻管理层与雇员之间有高度的信任。
⑼与集体责任相比，个人成就不是很重要。
⑽职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范。
⑾实施家长式的管理模式。
⑿将绩效考评看作是一个长期的过程。
只要提议成功执行，组织将会拥有一个忠诚、积极和自觉的劳动力群体。
员工能够制造高质量的产品，员工之间的关系也将十分融洽。
7.简述组织中正式团体和非正式团体的区别并举例说明？
（P101）
答：
正式团体或官方团体是由管理人员建立的，以完成组织内的特定任务，是组织结构的一部分，并且这些团体有管理其行为的正式法规，也将安排有关行为规范的会议。
正式团体的例子：
健康和安全委员会；预算委员会；营销战略的营销团队。
非正式或非官方团体是由具有相同兴趣的人组成的，这种类型的团体并不是组织正式结构的一部分。
这些团体没有任何正式的规章条例，但是却有一系列非正式的行为规则。
非正式团体的例子：
公司内部的象棋协会；各种俱乐部协会；公司员工组织的篮球协会等。
8.对比外部招募，内部招募有哪些优点？
（P122）
答：
外部招募的优点：
⑴带来新思想和新方法。
⑵树立形象。
⑶有利于招聘一流人才。
⑷外部求职者大多具有较多的实践经验，可以节约培训员工费用。
⑸可以避免企业内部的不团结。
内部招聘的优点：
⑴提供雇员职业发展通道。
⑵上岗引导时间较短，因此他们选错人的机会较少。
⑶管理人员了候选人，因此他们选错人的机会较少。
⑷内部招聘比外部招募要快且便宜。
内部招募与外部招募相比要快且便宜，它的优点是能够增强员工的组织承诺感。
三．案例分析题。
仔细阅读下列案例，回答第9—12题，共40分。
9.概述MT管理层可以采用的激励技术。
（10分）（P86）
答：
MT管理层可以采用的激励技术包括以下几点：
⑴计时工资。
⑵计件工资。
⑶佣金。
⑷酬金。
⑸额外福利。
⑹奖励计划：
个人奖励计划；团体奖励计划；公司全员的奖励计划。
⑺非物质报酬：
比如工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等。
10.选择最有可能改善员工绩效的方法，解释为什么它会成功。
（10分）（P86）
答：
本题没有标准答案，学生只要结合案例选择一种激励技术，对它进行准确的论述即可。
从案例中可以看出，员工的不满主要来自于各地采取不同报酬体系和工作条件，有的地方是计时工资加利润分享，有的地方是计件工资，合同期限也有较大差别。
所以最有可能改善员工绩效方法的是计件工资。
计件工资是按事物约定的单价，根据员工生产量来支付的报酬。
它是奖励计划中的一种简单形式，因为员工的产量越高，获得的收入越多。
计件工资的优点如下：
⑴能够从劳动成果上准确反映出劳动者实际付出的劳动量，并按体现劳动量的劳动成果计酬，不但劳动激励性强，而且使人们感到公平；
⑵由于产量与工资直接相联，所以能够促进工人经常改进工作方法，提高技术水平和劳动熟练程度，提高工时利用率，增加产品数量；
⑶易于计算单位产品直接人工成本，并可减少管理人员及其工资支出；
1促进企业改善管理制度，提高管理水平。
结合案例中可以看出，MT国际电子公司适用于计件工资：
一是它是一家大型电子设备制造商，制造型企业适合于计件工资；
二是董事会意识到计划建立一个更加扁平的组织，而计件工资的实施可以更好更好理顺沟通机制。
三是计件工资可以消除员工中的一些不满情绪，尤其是“感觉到不公平”的情绪。
11.领导是企业成功的关键，描述可能采用的领导方式。
（10分）（P195）
答：
领导方式主要有如下三种：
⑴特征领导理论，它与科学管理学派密切相关，他们试图找出有效领导所拥有的理想个性特征。
实践证明很难找出这些特征，并且到目前为止也没有发现理想的组合。
尽管如此，卡特尔和伊森克的理论仍然具有价值的。
⑵风格领导理论，它与人际关系学派密切相关，他们试图找出最适合领导者的风格。
结果表明，对于一个领导者来说，个性特点并不是很重要，而领导方式去变得非常重要。
风格领导管理学家的研究关注于能够使领导者最大可能的取得成功的一些领导方式。
在实践中，产生了两种不同的理论。
一种是从专制-民主式的角度来考虑领导，另一种是从员工导向或任务导向的角度来考虑领导。
⑶权变领导理与管理的权变方式密切相关，这个理论重点解释了有效的领导就是选择实用且适用的方式来处理多维度的问题。
结合案例，MT国际电子公司可能采用的领导方式包括风格领导理论和权变领导理论，这两种领导理论更有利于构建一个更好沟通的更加扁平的组织。
12.案例中请解释哪一种领导方式最合适。
（10）（P56）
答：
本题没有标准答案，只要学生解释清楚了一种领导方式即可酌情给分。
MT国际电子公司应该选择风格领导理论，它包括：
麦格雷戈——X理论与Y理论；利克特的管理方式；坦南鲍姆和施米特领导行为统一体；布莱克和莫顿的管理方格；瑞丁的基本领导方式。
这几种领导方式之中，麦格雷戈——X理论与Y理论比较适用MT国际电子公司的领导方式，主要原因如下:
1公司面临着竞争者日益增长的压力，且员工中出现不满情绪，用Y理论管理能够留住优秀员工和中高层管理者。
2公司18000多名员工，且为设备制造商，麦格雷戈——X理论与Y理论的管理能够更高效管理员工。
3公司按利润中心来构建，X理论与Y理论的领导方式，能够充分调动每一个利润中心的积极性。
13.解释图克曼的团体形成五阶段模式怎样应用于以上情景中。
（10分）（P102）
答：
图克曼的五阶段团体发展包括以下阶段：
形成期；风暴期；规范期；表现期；调整期。
图克曼认为这五个阶段有可能按不同的顺序进行，但是所有这些阶段都会发生。
14.解释建立这种工作团体对组织和员工双方可能具有的优点。
（10分）
答：
1为团队发展提供阶段指导。
2指出原始成员的重要性，如果团体想发展，它需要保持它的原始成员。
3如果一名成员离开，另一名新成员加入这个团体，那么该团体就会返回阶段。
4对组织而言，这五个阶段有可能按不同顺序进行，但是所有这些阶段都会发生。
15.解释目标管理。
（5分）（P94）
答：
目标管理以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理包括五项主要任务：
1设定组织目标。
⑵建立能够有效实施的活动来使工作进行组织。
⑶将工作告知员工并提供激励。
⑷建立判定员工表现的目标或者尺度。
⑸对开发员工的潜能负有责任。
16.解释质量圈。
（5分）（P94）
答：
质量圈是指组织内存在的定期会面讨论生产问题和解决方法的正式小组。
17.解释组织推行目标管理和质量圈的优点。
（10分）（P95）
答：
目标管理和质量圈的优点：
（P94）
1形成激励。
⑵有效管理。
⑶明确任务。
⑷自我管理。
⑸控制有效。
18.解释招募过程的主要阶段。
（10分）（P119）
答：
⑴工作分析。
⑵工作描述。
⑶人员任职条件。
⑷工作评价。
19.解释选择过程的主要阶段。
（10分）（P124）
答：
⑴第一步是制作由候选人填写的申请表。
申请表的主要目的是确定出与现有或以前制定的人员任职条件最吻合的人。
另外，在淘汰不合适的候选人方面也有用，在面试中还可作为参考。
⑵测试。
测试的各类有很多，包括：
第一，能力倾向测验。
第二，成就测验。
第三，智力测验。
第四，个性测验。
20.解释新员工上岗引导计划的目的和所包括的活动。
（10分）（P134）
答：
目的：
上岗引导是对所有新入职员工进行的最初的培训。
在一个新职位的最初几周里，新员工会面临一些问题，这是新员工入职的关键期。
由于上岗引导可以帮助新员工顺利渡过入职关键期，所以上岗引导是重要的。
上岗引导包括以下内容：
⑴组织的历史概况。
⑵组织的结构。
⑷人事政策。
⑸员工可以获得福利和服务。
⑹工作场所中的健身设施。
⑺部门规则和健康安全规章。
⑻新员工岗位与现有工作岗之间的关系。
⑼介绍同事等。
21.区分在职和离职培训，解释每一种培训适应的情况。
（10分）（P138）
答：
在职培训要求员工在接受培训的同时，继续从事他们的工作。
最常见的在职培训方法主要有以下：
1坐在内尔旁边，即观察一名有经验的工人演示如何完成一项任务。
2工作指导，是一种一对一的培训方法，向受训者演示如何执行任务，然后允许受训人自己完成任务。
3辅导法，是指受训者接受另一位爱经验的员工的辅导。
4导师制，是指在较多的活动领域里提供培训。
5工作轮换，即员工从一个工作岗位转移到另一个工作岗位上。
当员工不喜欢不断变化的工作岗位所带来的不确定性，员工会变得失去动力，这种情况下适用于工作轮换。
脱产培训是指受训者离开他们的工作并允许他们去参加培训，这种培训既可以由组织内部提供，也可以由组织外部提供。
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