连锁业的六大黑洞渠道产物规模管理.docx
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连锁业的六大黑洞渠道产物规模管理
连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理
虽然发展中也曾经历过曲折甚至危机，但由于选择了先进的业态，我国的连锁业取得了长足的发展。
然而真正的危机即将来自于企业内部，来自于经营者心态的矛盾、彷徨与变化，来自于缺乏智力型优势的经营体系。
连锁经营业者，必须谨防来自于渠道、产品、规模、配送和库存、管理、价格等方面的黑洞。
黑洞一：
渠道
狭义上讲，连锁经营是营销渠道中一种终端性质的销售模式，所以作为经营者在连锁经营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。
如果企业将连锁作为自己众多渠道形式中的一种补充，那在营销中就很可能要出现黑洞。
连锁渠道具有很强的排他性，如果一个企业在拥有传统商业零售渠道的同时发展连锁渠道，结果可能导致两种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至崩溃。
渠道冲突的根本原因是企业很难，平衡控制传统渠道销售价格与连锁渠道中的销售价格。
所以一个企业要实施连锁营销战略，首先应分析自己是否能放弃传统零售渠道，如果根本就不可能，那就要谨慎看待连锁经营了。
连锁的渠道和传统商业的渠道，我们可以理解为一个是营销的渠道管理，一个是零售终端，渠道是指中间商怎么面对终端的一个问题。
代理商、中间商或生产商在进入零售的过程中，就会跟零售商产生一种排他性。
比如，供应商是直接进入零售渠道，还是通过代理商进入零售终端。
直接进入零售终端，就等于供应链上连走两步，就不可避免地会产生一些排他性等问题。
但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能不会有排他性的存在，中间代理商、批发商和零售终端之间的关系，有时候反映出来不是很明显的排他性。
业内也不乏有一些良性发展的案例。
如生产火腿等食品的双汇集团原来是生产企业，现在进入零售业并发展势头良好。
前段时间双汇的连锁企业已经超过196家，估计现在已经超过了200家。
这种做法的好处是，双汇的产品仍然在其它超市上卖，他自己的零售终端也在运作。
还有深圳一家专门经营农产品批发市场的上市公司深圳农产品，其产品在各大批发市场销售，但同时它也在经营零售终端，它新开的全家乐超市和另一家超市都在运作，而且发展势头都不错。
它的上游的一些生产基地的蔬菜，仍然在其它超市上卖。
有人直言，随着连锁的发展，代理批发业将告消失。
即使这话是对的，那么在代理批发环节没有消失的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可避免。
近年来，很多美容产品厂家发展连锁的成功，其一个很重要的原因就是他们可以完全放弃传统零售渠道。
海尔、康佳、长虹等很多知名家电企业在1998、1999年发展连锁专卖店失败的案例从根本上分析，就是连锁经营渠道的排他性所致。
按此分析联想1+1专卖连锁店是否真如有些报道所言“良好”，这只有经营者和时间来验证了。
黑洞二：
产品
很多企业只看到连锁经营这种模式的优势，而轻视了自身的能力和规模，更致命的是忽视了自身的产品数量、种类与成功商业连锁经营者的巨大差距。
连锁经营模式被推崇的最终原因在于，他是一种可以获得绝对利润额很高的经营模式。
一个企业在经营中，要获得很高绝对利润额办法有两种，其一是提高单位产品的利润率，第二种是在单位产品利润率有限的情况下，通过提高销售数量来实现，也就是我们所说的“薄利多销”。
在当前的市场环境中能达到第一种情况的企业很少很少，绝大多数企业只能选择第二种，于是我们的营销者、经营者对于各自的市场份额、市场销量视为生命数字。
一些美容、饮食连锁企业在经营上的成功，与其所在行业本身高利润率的特点是分不开的。
以沃尔玛、国美为代表的商业连锁企业，其成功则是以天文数字般的销售额为基础，所以对处于低行业利润率的传统企业，都祈望着通过连锁来实现自己的目标市场份额、市场销量。
这种祈望在很大程度上是受商业连锁成功的鼓惑。
但这些企业忽视了他们的产品数量、种类与商业连锁经营者的巨大差距。
所以，连锁经营这种日渐火爆的经营模式并不是适用于我们每个行业中的每个企业，企业应该结合自己的行业特点和自己本身的情况来看待连锁模式。
对于以顾客（品牌）营销为核心的厂家在连锁经营上更应多几分冷静。
沃尔玛和国美现在在业界是个强势企业，他的销售能力非常强。
所以处于第一行业利润率的传统企业来说它是必须通过连锁来实现市场份额和市场销量。
如果要是生产商进入流通领域，就必须要非常慎重。
你原来在哪个行业所积累的经验，你走出这个行业之后，所有的优势就没有了。
必须形成一个成熟的业态，在两个行业里面互相支持，互相发展。
零售这个行业的门槛很低，租一个场，弄个货架，再进一些货就可以收钱了。
但实际上投资的风险是很大的。
那么通过一个什么样的机制来更好地控制下面的门店，不同人才的培养，管理体制的搭建，管理制度的搭建，这些问题都比较难解决。
不过，一些特色商品似乎是个例外。
由于特色商品一般是品牌商品，比如IT产品、手机专卖店等，不需要靠大量销售就可以维持中等偏上甚至高毛利的水平。
而对于大多数连锁企业来说，供应商是否强势，采购的产品是否丰富，价格是否合理，都关系到身家性命。
黑洞三，规模
规模不大是目前我国连锁企业的一大隐忧。
我国的连锁业虽然发展速度很快，但是与外资零售企业相比，国内企业不仅缺乏先进技术，而且在经营理念、管理水平等方面也有很大的差距。
特别是在规模上还不够强大，连锁企业前100名的营业总额加起来还远远赶不上沃尔玛一家，形势非常严峻。
我国连锁企业规模不大还表现在连锁经营的门店数量方面。
据统计，全国平均每家连锁企业拥有门店仅14家，而发达国家一般的连锁企业也有数百家门店，着名企业有上千家以至有上万家门店，销售多已达百亿美元。
而根据我国上海、广东等地的连锁经营经验来看，一般开业2—3年内达到13家左右的门店数量，公司开始体现规模效益。
但是国内多数连锁经营企业网点不仅规模小，而且只有店”不见“网”，分散经营，成本高，效益低，流量有限，根本无规模效益可言。
许多企业也正是看到了自身规模不大所带来的发展限制，于是在扩大规模上下大费苦心。
但是，目前业界一个非常令人担忧的现象就是盲目连锁：
只注重门店数量扩张，而忽视内部经营管理。
如北京的红苹果连锁店在一年之内扩张到60多家，红透京城，但由于摊子铺得过大过快，总部对门店的约束力下降，资金周转不灵，苦苦支撑了半年，最后在上百家供货商的讨债声中关门了事。
权威部门统计表明，全国近百家大中型连锁企业销售额的增长很大程度上来源于商店数量的增长，单个连锁店的销售额并没有明显增长。
说明整个连锁企业的基础比较脆弱，在商业竞争进入白热化后，这类连锁企业的发展显然会受到制约。
靠门店数量扩张来增加销售额在连锁企业发展初期无可非议，但如果企业的发展完全依赖于此，则非长远之计：
一是消费空间有限，连锁数量总有饱和的上限；二是连锁店的扩张需要有较强的资金实力；三是连锁店的扩张决不仅是“量”的扩张，而是重在“质”的提高，不是遍地开花，而是重点结果；不是盲目发展，而是精耕细作，谁能先意识到这一点，谁就抢占了先机。
超市生鲜经营网的创办人方昕先生认为，连锁超市的规模问题应该分两部分来看。
一部分是不能盲目地将目前我国的企业跟国外企业相比，这些对比将会带来看问题的片面性。
客观地说，外资连锁企业在中国，直接跟中国的连锁企业竞争，它在国外大量采购形成的价格优势，也肯定会在国内有所体现。
但是很多本地化的产品还需要本地采购，因为这里的消费者毕竟不同于国外的消费者。
而中国本地的连锁企业对本地的消费者、采购市场都比较熟悉，也因此就获得了不断发展壮大的机会。
只要是良性的发展，那么规模越大就越有优势。
另外令方先生担忧的是，中国的市场虽然非常大，但是分布非常不均衡，商业的发展呈现一个梯度发展的现象。
目前在一类城市和省会城市是国内企业跟外资竞争的主要市场，国内的一些连锁企业正在努力向二线城市发展。
在省会城市，外资连锁企业还没有完成布点。
方先生认为包括沃尔玛在内的外资连锁巨头目前都不具备这个实力。
何况，外资连锁从事的主要是超市连锁等主营业态，但实际上还有一些非常有特色的经营门类，这是外资十年后也未必能渗透进来的。
比如同仁堂这样的中药连锁，不仅开药店，而且还开了药膳。
像这类特色经营将有非常大的市场，至少是主营业态的补充。
但是它能否成为一种非常有规模的业态，还有待于时间的证明。
黑洞四：
配送和库存
配送体系的完善和快捷是成熟型连锁企业的重要特征，这是物流畅通的保证。
而目前我国大部分连锁企业都缺乏高效运转的配送中心，甚至影响到了整个企业的正常营运。
世界顶尖级企业沃尔玛的配送，已经实现了商场零库存配送，其中一个诀窍是，占其销售额一半的270家供应商与其结成了战略联盟，保证了配送的有效性。
而我国多数连锁企业的经营门店目前只是采用了电子收款机，商品实时管理系统还未建立；大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应，保证其高效运转的配送中心；即使部分企业已有配送中心，但自动化水平很低，在和供货商直接联网方面，基本处于空白。
有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例一般为80—90%，而我国仅为30—40%。
今天的连锁经营已经离不开信息技术的支撑。
沃尔玛通过卫星传输各种商业信息，然后整合信息，确保整个物流配送的有效性，我们的企业要加大对信息技术特别是物流配送系统的投资力度，保证企业不因物流而影响整个企业的正常营运。
有专家认为，物流配送的问题主要是大环境决定了的。
比如在一个城市当中，负责配送的车辆什么时候可以进城？
多大的货车能够进城？
这是涉及到政府部门有关政策的物流大环境。
另外也有配送体系的建设问题。
配送在连锁当中涉及到两个部分，一个部分是常温的，一个部分是低温的，生鲜食品大部分都需要低温配送。
在沃尔玛、好又多这些企业里面，都有卖一些生鲜食品，这对于他们的物流配送提出了非常严峻的挑战。
因为低温配送覆盖的半径是有限的，生鲜产品一般不会超过100公里。
所以生鲜产品的采购环境的区域性非常强。
另外，保鲜有一部分可以用类似于常温的方式，比如水果和蔬菜。
但是要求在很短的时间内配送到目的地。
但目前低温的配送体系的投资是比较大，必须配备专业的车辆和冷库。
由于投资大，许多企业都不愿接手，到底是由物流企业、连锁企业来建，还是由供应商来担纲，业界都还没有一个比较倾向性的做法。
另外在连锁这个行业，还涉及到一个产品安全性的问题。
吃的食品是否安全，这是广大消费者非常关心的问题。
这样就引出了连锁企业保鲜技术的问题，连锁超市里卖的蔬菜水果如果不新鲜，消费者就会选择去菜市场。
如果是普通商品，零售企业可以一边进一边销，而生鲜食品涉及到商品的保鲜，包装加工和仓储的管理，经营不好往往损耗非常大。
而很多物流企业则抱怨连锁零售企业开出的配送价格偏低，甚至要亏本。
而连锁企业的如意算盘则是，如果干货类的配送成本太高了，还不如叫供应商配送，这样等于节省了这块费用。
这些问题在业界都反映得比较普遍，而目前都没有形成一个非常完整的解决方法。
另外，连锁企业的库存管理是一个非常大的挑战。
消费者是否能买到安全新鲜的产品，取决于企业的库存管理和配送。
超市生鲜经营网的创办人方昕先生曾经在沃尔玛、北京巨能集团等企业从事过连锁管理工作，对中国连锁超市生鲜经营市场和农产品供应链流通现况有着非常深刻的理解。
他介绍说，日本的有些连锁企业能做到一天三配，而目前国内的连锁企业一天一配都无法保证。
有的一天一配到中午才能配到。
按照国外连锁企业通行的做法，库存管理最好能做到一天两配，而这个方面在我国目前就面临着一些困境，涉及到物流大环境的问题。
比如说青菜，什么叫新鲜？
目前还没有一个行业标准。
这样消费者的权益就得不到保障。
上游生产企业的物流、配送以及标准化等所有问题的积累是只有在零售终端才反映出来。
黑洞五：
管理
从经济学角度看，商业经营确实达到一定规模才能实现规模效益，但若是商家的管理跟不上，达不到规模经营所要求的水平，则企业的效益不仅不会随着规模的扩大而增长反而会减少，这就是所谓的“有规模无效益”。
与传统商业相比，连锁业对企业管理要求要高出好几倍，一旦在企业管理的某一个环节出现问题，就很有可能酿成企业的“大出血”。
时下有些连锁企业认为，加盟的店越多，其自身的势力就一定越强。
但这其中多少有一些“廉价圈地，高价抛地”的不良心态在作怪。
业内人士认为，随着加盟店的增多，企业的影响日趋增大的同时，企业的管理压力也随之增大。
目前，从发展趋势来看，连锁经营确实进入了大发展阶段，机不可失，失不再来；但对于具体个案而言，必须量力而行，切忌跟风跑，否则就会得不偿失。
有了规模，只能为连锁商业降低了管理成本，取得价格优势创造了前提。
因为连锁业不仅是开架的百货店，它必须具备一套科学、完备的管理手段。
如果在管理模式、人才储备和资金运转上跟不上店面发展的速度，则会导致有规模，无效益。
连锁经营最基本的管理内容有两个方面：
一个是对下属店铺实行统一的业务监控和管理工作；另一个是连锁型零售企业与供应商进行日常的业务交易和信息沟通工作，包括与供应商之间的订单、退货、验收、货款结算等。
譬如，目前沃尔玛建立了全球最先进的物流配送系统，使用最先进的电子技术交换技术（EDI），从而把供应商、各个门店和物流配送中心联系起来。
如你在沃尔玛的一家连锁店里买了一件衬衫，沃尔玛就能够向供应商提供此前100个星期内的这种衬衫的销售记录，并能够跟踪这种产品在全球或某个特定市场的销售情况。
而国内多数连锁超市目前只是采用了电子收款机，商品的实时管理系统还未建立起来。
大部分连锁商家没有真正建立起与其经营相适应，保证其高效运转的配送中心；即使部分连锁商家已有了配送中心，但自动化水平很低，在和供应商直接联网方面，基本处于空白。
国内有一些企业片面地认为，按照连锁经营所提供的方案将店面装修一致，店内的货物陈列保持一致就算是连锁经营了。
其实这是一种曲解，仅有外部一致只是具备了连锁经营的“形”，真正连锁经营的“神”在于管理制度的一致。
也就是连而不锁。
组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。
只有对门店实行统一采购配送，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规范，才能体现连锁经营的优势。
如果只有相同的店名、店貌，而没有标准化的商品和服务，那就是“连而不锁”，“形似而神不似”。
在体现连锁经营重要特征的统一性上，许多企业重形式，轻实质。
如统一了商店名称、标识，但没有实行总部统一采购和配送；统一了广告宣传、员工服饰，而没有统一商品价格和服务规范等。
良好的企业品牌要有良好的整体管理支撑，尤其是跨省连锁经营的企业更要有先进、科学和高效的统一管理，步伐整齐，规范运作，分店与总店的运行相扣，个个不仅形似，而且神似，从而达到整体均衡，实现综合效益的最大化。
如果不强调整体经营，一个分店出现的问题很可能给整个连锁企业带来灾难，以致引发“多米诺骨牌”效应，一块牌子倒了则所有的牌子全倒了。
总店与各分店之间是生死相依的关系，一荣俱荣，一损俱损，因此，如果只重视一时的形似而忽视神似的锤炼，其结果可能影响整个连锁企业的发展。
国外连锁经营成功的品牌一个根本的原因就在于操作规范，有一个高质量的加盟手册和可操作的运营手册，使得其在全世界各地的店铺都能较好地保持一致的形象与风格。
然而，有一项调查表明，在国内连锁经营品牌中有近30%的企业没有加盟手册，20%以上的企业没有运营手册。
业内人士认为，连锁经营中，特许者不能向被特许者提供规范性的技术输出与管理，就犹如是在给病人输入不健康的血液，所带来的负面效应及后果将是巨大与严重的。
就目前国内连锁超市的发展状况来看，在一般性经营设施，如建筑物、门面和内部装修、柜台陈列等方面和国外差距并不大，但在利用现代科学技术手段以提高经营效率和效益方面，却存在着相当大的差距。
黑洞六：
价格
在商言利，是普天之下商家共奉的真理，对于从来就以薄利经营而赢利的连锁超市而言更是如此。
可是，一些商家在激烈的竞争中却连最起码的维系身家生存的饭碗也弃之不顾，打起了一场价格恶战。
2002年11月，在广州的万佳和百佳，一只烧鸡曾一度卖到8角钱。
当然，这是亏本的买卖。
距离不远的万佳和百佳，此举在于吸引消费者，祭出低价售卖的法宝也只是为了应付一时之需，目的无非在于击垮一些实力不济而“赔不起”的同行，从而一举促成让顾客集体“转移阵地”，前来光顾。
在目前的连锁业，陆续暴露出一系列的连锁误区：
低价营销的误区。
当以国美、苏宁等连锁家电经营企业的低价格营销模式在整个连锁零售圈子内疯狂扩张，形成摧枯拉朽的猛烈潮流的时候；当格兰仕微波炉通过一次又一次的降价策略逐步占领全国乃至全球市场的时候，很多的后来的连锁零售企业误以为低价格营销就能获得成功，其实这是错的。
连锁零售企业尤其是一些大型的卖场价格策略是有自己的企业定位的，每一个企业所作出的价格制定都是经过了自己的全面的市场调研和分析，不是所谓完全的低价格。
在某些地方，我们经常能够看到某些超市提出这样的广告标示“全场进价酬宾”，这种价格大战的结果是什么呢？
“该挣到的没有拿到，原本可能拿到的更是没有希望。
”这种才是真正意义上的最低级的价格竞争，这种没有目的的价格竞争伤害了自己企业也伤害到整个行业的利润水平。
另外价格竞争也就是现在经常能看到的，各地经销商或者厂家为了避免零售企业之间同种商品的恶性竞争，将商品分为“某某专卖”，“专供某某超市”的方式，这样不仅避免了企业之间的攀比，也保证了整个零售企业的价格水平。
差异化经营的误区差异化经营原本是无可厚非的，多少进行错位经营的企业获得了成功，也使得企业乃至整个行业或者地区获得了发展。
目前在我国的零售市场，很多国内零售企业都在不断扩大自己的市场领域，超市、便利店、百货店等多种经营业态同时下手，恨不得一揽全局。
然而，世界着名的“商业大鳄”麦德龙超市偏偏不信这个常理。
麦德龙就有一个听来似乎是不可思议的规矩，身高1.2米以下的儿童一律不准进场。
曾经有些朋友本想带着小孩逛逛“洋超市”，让孩子们自己挑选所喜爱的食品，顺便开开眼界，可他们无一例外地被挡在了门外。
对商家而言，顾客总是多多益善。
反其道而行之，麦德龙的解释令人寻味：
作为一家大型仓储式超市，麦德龙经常需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。
因此让儿童进场，存在着安全隐患。
同时，麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。
拒绝儿童消费群体进场，不让孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。
从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。
如果还是盲目地停留在价格竞争的低层次上，连锁企业的哀歌就为期不远了。
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