企业文化集锦.docx
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企业文化集锦
华为企业文化
1什么是华为企业文化
2华为企业文化的特点
3华为理念
3.1华为的“狼性〞企业文化
3.2华为企业文化生生不息
3.3华为精神
3.4华为：
无为而治与根本法
4华为企业文化的主要特色
5华为打造自己的营销铁军五招
6华为企业文化存在的问题及其解决方法
7华为企业文化与管理的关系
什么是华为企业文化
一、民族文化、政治文化企业化：
华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和开展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。
在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋〞吃亏的原那么，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋〞成长且源远流长的政策。
二、双重利益驱动：
坚持为祖国兴盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原那么。
三、同甘共苦，荣辱与共：
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的局部用工资形式表达。
自强不息，荣辱与共，胜那么举杯相庆，败那么拼死相救的团结协作精神。
四是?
华为根本法?
所总结的七条核心价值观。
华为企业文化的特点
一、远大的追求,求实的作风
一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准那么建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。
企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。
如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。
另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。
而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能表达一个民族远大追求的文化。
以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:
（1）实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。
（2）在开放合作的根底上独立自主和创造性地开展世界领先的核心技术和产品。
（3）以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。
强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。
另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有根底,从而政治上就没有地位。
任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。
企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。
爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地开展领先的核心技术体系和产品系列。
而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。
华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。
这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实〞紧密地结合。
二、尊重个性,集体奋斗
坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。
高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。
这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。
但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。
华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。
它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。
一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为开展的时机。
坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造创造;在股权分配上强调个人的能力和潜力。
三、结成利益共同体
企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否那么企业不可能会有长远开展。
企业应该奉行利益共同体原那么,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供给商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。
华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。
四、公平竞争,合理分配
华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。
华为本着实事求是的原那么,从自身的实践中认识到:
知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累奉献得到合理的表达和报偿。
职工只要为企业做出了长期奉献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新参加者只要为企业做出特殊奉献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了表达和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。
华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:
（1）遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。
（2）引入内部公平竞争机制,确保时机均等,而在分配上充分拉开差距。
（3）树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。
（4）以公司的成就和员工的奉献作为衡量价值分配合理性的最终标准。
在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢送!
从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律根底上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。
华为理念
华为的“狼性〞企业文化
华为非常崇尚“狼〞，认为狼是企业学习的典范，要向狼学习“狼性〞，狼性永远不会过时。
任正非说：
开展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化〞可以用这样的几个词语来概括：
学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：
团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说，华为团队精神的核心就是互助。
华为企业文化生生不息
华为总裁任正非创立了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的根本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说：
“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
以色列这个国家是我们学习的典范。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
〞
任正非说：
“华为公司有什么呢?
连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。
真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。
‘从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己’。
八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。
一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。
活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。
现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?
为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。
我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步；机关效劳队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。
为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98．5％的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。
一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。
世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。
〞
“我认为内地的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。
能否把我们华为的文化推到内地去，救活中国内地的企业。
当然有机制和管理方面、资金方面的问题，但也有一个企业文化问题，内地许多企业就没有企业文化。
〞
华为精神
1）吃苦耐劳精神
几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。
午休的时候，席地而卧，方便而适用。
晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。
可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。
颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。
床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗开展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。
2）敬业精神
什么人能做好工作?
就是要有强烈的敬业精神，有献身精神的人，华为努力去发现这样的人。
不具备华为文化，又不努力去学习华为文化，就不会成为这样的人。
3）艰苦奋斗精神
华为公司提倡思想上艰苦奋斗。
思想如何去艰苦奋斗呢?
提高思想，提高认识，不断地学习，思想不断进步，这应该是艰苦奋斗吧，然而细想一下，这似乎还不够，还只是一般性的思想进步。
怎样才算是艰苦奋斗呢?
艰苦奋斗还应有～个目标，这应该是不断地超越自我。
体育比赛中，冠军的获得不会是因为他跳得很高，跑得很快，而应是在所有人中跳得最高，跑得最快。
然而这个纪录如果他自己不去创新，那么过不了多久，就会被别人刷新。
思想上的艰苦奋斗除了横向的比拟外，还应该与自己纵向比拟。
你的思想不提高，别人的思想就会超过你，只有不断地超越自我，思想进步最快，这才算是思想上的艰苦奋斗。
华为：
无为而治与根本法
企业要获得快速开展，拥有一位优秀的企业家是不可或缺的前提；但企业要想获得持续开展，仅仅依靠一位优秀企业家之力是远远不够的。
它必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续开展的动力源。
华为在业界是以注重制度和文化而著称的。
1998年3月正式出台的?
华为根本法?
也许就是这一说法的最正确印证。
华为认为，制定一个好的规那么比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担自己的工作、压力和责任。
在华为的开展史上，这部?
根本法?
具有非同一般的影响力。
它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原那么的“宪法〞，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。
因此，该文本对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。
华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994年、1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在市场上翻开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。
而这个时候，华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的开展。
归结起来，主要有三个方面原因：
（1）业绩评估矛盾
1995年，华为开始大量招聘员工，公司规模不断膨胀。
华为的员工从1992年的缺乏20（）人，增加到七八百人。
尤其是华为大面积进入农村市场，主要采取的是“人海战术〞，导致销售人员急剧增加。
随着华为网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时鼓励，成为当时华为亟待解决的问题。
纵观其他企业对销售人员的鼓励，通常采取“提成〞的奖励方法。
而任正非认为，对于销售人员来说，销售提成只是一种“刺激〞方式，虽然能提高他们增加短期收益的积极性，却无助于他们和客户形成长期稳定的关系。
而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。
所以，任正非明确规定不给销售人员提成。
为了适应大开展的需要，1995年，华为对工资分配机制进行重新设置，但是，很快难题就出来了：
分配的依据是什么?
依据能力、职位、绩效……什么提法都有，让改革小组无所适从。
还有一个让任正非很是头痛的问题：
每到月底，他就会收到下属大量的条子，为自己部门的员工申请涨工资，理由是他们干得不错。
一开始任正非还能勉强应付，后来公司越来越大，条子也越来越多，根本批不过来，而且还浪费时间。
更何况，涨与不涨，涨多还是涨少，都没有一个既定的标准，所以，任正非意识到，华为已经到了需要一套标准化理论体系来进行标准化管理的时候了。
（2）部门和岗位的职责与权限的不明晰
在1995年，华为还遇到了很多新问题。
在这一年年初，华为紧跟当时潮流，在全公司范围内大规模推行ISO9001标准。
但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了一个大问题。
（3）企业文化千人千面
随着公司的开展，任正非逐渐发现一个问题，管理层和普通员工虽然一直把华为企业文化这个词挂在嘴边，但华为的企业文化到底是什么，谁也解释不清。
有人说是床垫文化，有人说是雷锋文化，还有人说是校园文化，但这些都不符合任正非对企业文化的观点。
他认为华为应该拥有一个明确清晰的企业文化了。
在与人民大学的专家们反复交流之后，华为决定委托他们为华为建立一套文化体系，并由此催生了?
华为根本法55。
华为对专家们屡次强调：
如何将华为10年珍贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最正确的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以防止陷入经验主义，这是我们制定公司根本法的根本立场。
根本法到底是什么样的?
华为总裁任正非心里也没底，但是他坚信一点：
根本法不是一个简单的整理归纳，而是关于华为成功经验的系统思考和升华提炼，这需要具备一定深度的理论功底并广泛地参考借鉴业内一流企业的最正确实践经验。
华为“无为而治〞的观点就是在这个时候作为华为根本法的最关键目的被提了出来。
无为而治是我国传统文化的核心思想之一。
“无为〞并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。
“无为〞本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成局部。
佛家的“缘起性空〞思想与“无为〞是相通的，“空〞与“无〞具有相同的内涵；儒家倡导积极入世，提倡以德治天下，以德服人，孔子认为古代圣王舜就是无为而治的典范：
“无为而治，其舜也欤。
夫何为哉?
恭己正南面而已矣。
〞以德行天下反映了儒家“无为而治〞的思想。
华为非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，华为尤为看重塑魂工程。
?
华为根本法?
可以理解为华为用以实现“无为而治〞目的的一个重要工具。
华为这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最标准的一部“企业根本法〞。
其内容涵盖了企业开展战略、产品与技术政策、组织建立的原那么、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度，等等。
更难得的是，?
华为根本法?
蕴涵着很多在当时的中国企业界看来非常超前的眼光和智慧。
比方，在讨论“价值的分配〞时，任正非就非常希望能够从理论上对他独特的“全员持股〞和“知识资本化〞的做法加以明晰的论证。
1998年6月，华为总裁任正非给中国联通处级以上干部作了一次?
华为根本法?
解释的报告，其中有一段意味深长的话道出了他起草?
华为根本法?
的核心目的：
“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。
我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断地自我优化。
〞
从某种意义上讲，这部?
华为根本法?
就是任正非开始追寻利用制度建立起一个基业长青的企业，一个可以一直向其“世界级〞目标迈进的企业的起点。
当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传〞才是最终的目标。
可以说，?
华为根本法?
反映了华为的价值观，华为希望这些价值观能够保障华为成为一家基业长青的世界级企业。
所以，华为真实的意图在于，通过组织发动公司上下学习?
华为根本法?
，将?
华为根本法?
中的这些价值观灌输到新一代管理者头脑中，以确保即便管理层不断更替，华为的优秀“DNA〞仍然能一代一代地传承下去。
华为企业文化的主要特色
一、狼性文化
在华为的开展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥〞，他认为做企业就是要开展一批狼。
因为狼有让自己活下去的三大特性：
一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼〞。
二、垫子文化
据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。
除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。
这种做法后来被华为人称作“垫子文化〞。
三、不穿红舞鞋
在?
华为公司根本法?
开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：
“为了使华为成为世界一流的设备供给商，我们将永不进入信息效劳业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
〞在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。
因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。
四、文化洗脑
华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑〞。
华为打造自己的营销铁军五招
第一招：
塑造“狼性〞与“做实〞企业文化
华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼〞，而狼有三种特性：
其一，有良好的嗅觉；其二，反响敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的典范，要向狼学习“狼性〞，狼性永远不会过时。
华为的“狼性〞不是天生的。
现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、开展的时机。
华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反响。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：
多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保存，这种保障机制就是华为的企业文化。
在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。
企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。
华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：
团结，奉献，学习，创新，获益与公平。
华为的企业文化还有一个特点就是：
做实。
企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
“狼性〞与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
第二招：
选择良才
华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。
对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。
华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。
校园招聘第一步：
校园推介会。
每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。
推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。
而华为为了招到优秀的毕业生那么费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。
推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的根本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。
然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口假设悬河很有煽动性。
最后就是接收简历了。
在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。
校园招聘第二步：
笔试
面试在华为校园招聘中的环节分量最大。
一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。
笔试主要是专业知识和个人素质测试。
目的是考察应聘者的对根本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。
试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。
试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。
复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。
校园招聘第三步：
面试
经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。
面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。
面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。
作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、根本的业务素质。
华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人参加他们的团队。
面试会有好屡次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。
对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。
接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。
最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。
整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。
应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。
校园招聘第四步：
公司考察和宴会
面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。
在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。
从而吸引那些优秀的学子加盟华为。
这个环节一个必演节目就是现场签协议。
华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的时机。
闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。
第三招：
魔鬼培训
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。
华为已经形成了自己的培训体系。
在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。
华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。
华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分
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