曾仕强总裁领导学和做人的道理.docx
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曾仕强总裁领导学和做人的道理
曾仕强--总裁领导学
01中国式管理的含义
安股东，安员工（坏人永远是最后一个走的；斗的最厉害的肯定是合作过的，彼此了解的人），安顾客（顾客是最无情的，企业都是老顾客在支撑），安社会大众。
凡是不安的，就把不安的理由找出来，让它安为止。
应该你管的你才去管，不应该你管的你千万不要去管。
中国人到底变了没有，如果变了，那中国式的管理还管用吗？
中国人看起来一路在变，实际上什么都没有变，变到好像没有变一样。
当下属握着“重拳”，用来对抗老板，老板应该怎么办？
人生就是四个字，自作自受。
当他差不多的时候，你就要开始动手了，你不要等到他根深蒂固的时候。
很多问题解决不了，你把它化解调，大石头化成小石头，小石头化到没有。
02首先要有共同的认识
不要得罪人,而不是做错了再去道歉,没有用的.
慎始,一开始就作对。
管理最好的方法就是一开始就作对。
不要存心讨好任何人，不要无意得罪人。
管理一定要和当地的风土人情结合在一起，你才有很好的效果。
所以，人情世故在管理上非常重要。
建立自己的企业文化。
凡是看得见，摸的着的都不是企业文化，制度不是企业文化，组织不是企业文化，产品、价格政策也不是企业文化。
当老总要记住，人财两得就好了，最后的裁决权一定要抓住。
这两件事怎么解决就是企业文化。
例如：
生产经理写了个报告，某人特殊贡献，需要奖励；人事部门报告，根据规定，给2000元。
方式一，直接给老总，老总会很生气，成了签字工具；方式二，人事部门签字，空白给老总，老总也很生气，没有给出依据；成功的方式三，指出根据某些条款，然后把条款附在后面给老总。
跟人，跟钱有关的，最好不要签好意见给老总批。
如果有企业文化，大家就知道有些事情需要先请示才可以横向沟通，有些事情需要先横向沟通再请示，事情的性质不一样做不同的处理。
日本人：
企业由少数人在维持。
全世界的管理，说到底都是心腹知己的管理。
老总要养成常常不在公司的习惯。
几个共识：
1．先把自己管好。
管的太严，风气不会好。
严刑峻法不是好的管理。
好的管理就是让每一个人都把自己管好。
让一个中国人把自己管好，一个好办法就是给他面子。
中国人不讲理是没有面子的时候。
对方没有面子，我一定倒霉。
你要造成他让你，而不是你赶他，因为我们是让来让去的国家。
不要争来争去，要学会让来让去，我们第一个要培养礼让，谁争谁没有，谁不争，我该照顾你我一定会照顾你。
让来让去，大家都很愉快；争来争去，大家都头破血流。
第一个要培养礼让，谁争谁没有，谁不争，我该照顾你，我一定会照顾你。
会让的人比会争的人高明太多了。
自作自受；不打自招，一个公司怎么样的风气和老板的风格联系在一起。
一般要深入问5个为什么，答案就出来了，而我们一般习惯只问两个。
一个问题不解决，它会接二连三的出现。
养成彻底了解事情的习惯。
要改变一个人最好的办法就是让他自己去改变，你千万不要去改变他。
嫌货的人才是买货的人。
只有自己人才会骗你，别人连交流的机会都没有怎么会骗你？
中国人的检讨会谁都没有错，制度错了，制度不改，我们谁都没有办法，把所有责任推给制度。
03把自己的定位做好
管理对高层来讲，应该是两个字：
配合，管理就是配合，各种资源的配合，配合得好，你的效果就很好。
把一个公司分成三个阶层，基层员工做到两个字务实，实实在在，规规矩矩一切照规定。
做人规规矩矩，做事实实在在，这样的人只能一辈子在基层，当干部，务实是不够的，还需要有应变力。
干部只要掌握那些不正常的就行了。
对一个干部来讲，什么叫管理，就是抓住差异性。
有什么风吹草动，依法行不通的时候，干部就要出马了。
应变到根本就是乱作乱对，那就可以做老总。
当你满脑子都是在抢的时候，你看到的所有人都在抢；让你满脑子都是在让的时候，你看到的所有人都在让。
当你公司塑造成大家都在争的时候，公司就完了。
中国人不争则已，一争就不择手段。
车马炮才叫干部，干部和能干联系在一起。
老总一定要放心，没有什么事，老是把自己搞得紧紧的，不放心是会折寿的，划不来的。
怎么样才能放心？
一定要基层很热情，现在问题是基层根本不热情，我为什么要多做？
怎么样才能使基层热心，这才是我们要做的事，天天喊口号没有用，墙壁上太多的标语，表示没有企业文化，当那些标语都在员工脑海里面的时候，你企业文化就出来了。
凡是贴在墙壁上的东西都没有什么用，所有的，要像一个印一样的渗透到员工的脑海里面，你绝对成功，使你的员工很热心，使你的干部很称心如意，你才有办法放心。
老总作的都是看不见的东西。
一个业绩很好的干部，你要把你的部分分给那些不好的部门，这样你才能得到大家的欢迎，你有什么问题，所有人都会替你承担。
为什么很好的人最后都被干掉，就是因为好到所有人看你不顺眼，你就被干掉了。
当一个老总，要以前瞻为主，就是看未来，未来的变化，你才会去调整现在的功能。
下属的疑心要直接面对或说破吗？
凡是要跟干部谈的时候要个别谈，凡是讲给大家一起听的时候，你就要注意了，这是讲比较好听的话。
进则退之，退则进之。
04培养敏锐的第六感
领导：
把所有的人都领向一个地方，同时你能随时掌握他们的动向，可以把组织想象成一棵树，树根是领导，它掌握全局，但是又不动声色，基层的员工就是枝叶，干部就是树干。
树根不漂亮，树干也不漂亮，但是枝叶最漂亮。
所以把出风头的机会留给基层。
树是上上下下都是一条心。
话讲得太清楚的时候，只有伤感情，没有好处。
当老总要有树根的修养，第一我在支撑大家，但是我不动声色，我也没有功劳，想象一下，一棵树树根露在外面，是一件很不好的事。
只要根部很稳，上面有一点风吹草动，我们根本不怕。
当一个总裁最要紧的是方向感，就是第六感。
五官的感觉常常是会骗人的，或者不全面的。
当公司里面很多的信息你都是最后一个知道的时候，你就要警觉。
干部两个意思，一个是好好干，一个是把老总干掉。
把老总干掉通常有三招，第一是把你的眼睛蒙起来，让你看不清楚；第二是把你的耳朵掩起来，接下来的一招就是把你的左右手砍掉，看你相信谁，所有人集中打小报告把这个人拉下来，这样下来，你就毫无办法，任人宰割。
当老总的要无所不知，我什么事情都要知道，只要你的干部对你有所隐瞒，你不要放过他。
下面还要加上一句话，我什么都不能管。
你要管，你是管不完的，你一管，你就是一头栽进去了，你就惨了。
我耳听四方，眼看八面，然后看看我的左右手还在不在，就够了。
所以我们没有授权这回事，要授权也是非常容易的事，把总务经理叫过来，从今天开始，20万以下的你批，以上的才拿过来。
问题是权一授出去，你就没有权了。
得到权的人刚开始会战战兢兢，好好的把这个权用的很正当，但是不久以后，他就开始滥用职权。
授权的第一个可怕的后果，就是你授权的人滥用职权，他也不是故意的，他是被他的部属所唆使，他的部属会告诉他，这件事情是50万，超过你授权的范围，但是如果你给老总看的话，他会问你很多问题，现在我们都没有鬼，根本没有鬼，（记住，所有得鬼都是从没有鬼变成有鬼的，），他还问你半天，太麻烦了，你干脆批掉算了。
他说我只有20万的授权哟，然后下属说你放心，我可以把50万分成三笔，统统在授权之内，你批掉算了。
中国社会要改变数字，改变账目是非常容易。
王永庆的干部请客，一次1万，王气得要命，批“大吃一餐”，干部分成三次报销，王批“天天吃”，干部不自爱的话，老总真的没有办法。
那要靠什么，靠平常的互动，让他了解你，说，我是很相信你，你就是我，我就是你，你该花一万，我不会反对，但是能省呢，我们还是省一点吧，因为今后我们还有很多需求。
只能这样。
因此呢，你一定要大小事情都知道，你才知道请一万是合理还是不合理，否则你永远不知道。
一个人要大小事情都知道，你就没有办法做任何事，因为你一头钻进去，其他事情你就做不了。
老总是照顾全面的，你不可以跑到某一个单位去。
一个办法，要求各个部门，大小事情都要向我报告，这就够了。
你跟我报告，我就会去想，你怎么会报告这么快呢？
你不报告我就问你，为什么不报告呢？
你两边都报告我就问你们怎么两边都知道呢？
看看哪个快哪个慢，这当中你就可以得到很多东西。
老总一天到晚有事没事跑来跑去，你问问自己，一天最多的时间在哪里？
一天最久的时间在哪里？
这个叫走动式管理。
老实讲，你跑到财务部，你问很多东西，他顶多给你讲皮毛，他不会完全告诉你，中国人用问的，你是得不到什么情报的，因为他就会防备，他就会隐瞒，你说让他们报告，他们更不敢，没有谁敢摆名的跑到总经理室去，中国社会，除非总经理叫他，他自己跑去的话，出来很多人会问他，谈什么事情，他说没有，没有？
没有就是讲我的事。
中国人怀疑心太重。
真正会当老总的人，他大部分时间是在洗手间，洗手间是最安全的收集情报的地方。
先叫住一个人，得到一部分信息，然后第二个人进来，把刚才的信息抛给他，又得到更多的信息，然后把信息给第一个人，这样信息就全部掌握了。
然后出去，把他的主管叫来问，你们最近有什么事呀？
他就吓出一身冷汗了，就从头到尾告诉你，你说其实你也不必告诉我了，你知道就好了，他就下次更努力告诉你。
中国人不会去问任何事情，他是去套，套你几句，套他几句，然后加起来最后问你，你根本就跑不掉。
老实讲，你把一个干部叫去，名正言顺问他，他会不高兴，那就表示你不相信我嘛。
领导问你有没有空，不要答有还是没有，最好回答：
我马上来。
最安全。
中国社会，你说有空，就表示你闲在那里，你说没空，表示你态度很恶劣。
一个怀疑心重的人是好不是坏，这表示他警觉性很高。
在去老总办公室的路上要好好思考，到了以后要好好表现。
没有当老总之前是要好好表现的，否则当不到老总，当到老总之后你就不必表现。
把一个干部叫去，你东摸西摸，摸桌子，干部就不知道你在想什么，就全说出来了。
没有桌子，你可以摸身体，一摸，他什么话都讲出来了，一问，他其他都不讲了，就挤牙膏了。
中国人是讲伦理的，你只要把一个人找来，你不用在虚张声势，本身已经够了。
他不开口，你问他，我叫你来干什么。
他就更紧张了，因为我的势就足够了，我还用问吗？
我叫你来就是有事，有事你能不开口，难道还要我开口吗？
他说你叫我来有什么事？
我说你想不出来有什么事是不是，站在那里想。
要用势，不要用权，你一动用权，你就惨了。
有权的人，你就不要去用权，你一用权，权就被你用光了，你就没有权了。
你也不要把权给别人用，你一给别人用，他就开始滥用职权。
所以我得做法是这样的，你尽量去做，只要你认为做的通的，就表示我已经授权。
没有我的授权，你怎么做的通呢？
那至于你做不通，并不是我不授权呀，是你不会做。
胡雪岩曾经有一次授权给他的干部说这件事在外面你可以代表我，结果这个干部在外面说这件事我可以代表胡先生的时候，被臭骂一顿，凭什么可以代表我。
那是非常好的一个艺术，就算老板说授权，干部也不可以得到授权，就不让老板知道。
有些老板很厉害，很会做。
确实他授权了，20万一下你决定。
过断时间他会问，公司有些什么开支是在20万以下的？
拿来后他就开始问了，为什么这笔款我不知道，干部说在授权范围内呀，他说，没错，是授权了，但是你为什么不让我知道呢？
你让我知道一下又怎么样呢？
我授权给你，你至少让我知道一下呀。
我们要养成干部无所不报告，你才能全面掌握，我给干部训练的时候，我会告诉干部，你要分三种，一种，时间许可，你没有理由不想请示，否则你就是别有企图。
第二种，时间不许可，非常紧急，怎么办？
先做，后报告，让我知道一下子。
还有一种就是边做边报告，比如厂房有个地方失火了，你就不要马上报告，赶快去救，然后派人告诉老总，这里有火灾，我们已经控制好了。
一个干部千万记住，要让老板相信你，你得要及时的向老总汇报。
那这样两边就配合的非常好了。
为什么需要得到汇报？
一个做决定得人他一定要掌握全盘信息。
职位越高越不了解现场，要有这种警觉性。
因为现场是天天在变化的。
老总光有五官是不够的，还需要第六感。
太太的话要常听，但是不要听太太的话。
女人的第六感绝对比男人强，很多老总就把一些方案给老婆听，由老婆决定，尽管老婆可能压根都不懂。
但是对太太的话为什么不要听，因为太太对现实的东西不太了解，女性第六感很强，但是她的现实感不强。
男人对现实面掌握的比较好，但是对那种要想象的，要猜测的，我们比较不行，这两边要互补。
所以很多人才会去提高自己的第六感。
其实也很简单，每天有一段时间，能让自己真正的安静下来，你的第六感就会出现。
每天留给自己20分钟，什么都不想，然后就很放松的坐在那里，你只要有这个习惯，能够把自己的频率调好，你第六感就很敏锐。
我们除了数据，资讯以外，还有就是第六感。
错误的决策比贪污更可怕。
怎么样克服中国人的“分工不合作”的现象？
分工是必要的罪恶，分工本身是罪恶，不是分工是好的，不分工的时候每个人都很快乐，一分工他就没有工作乐趣，分工是不得已的事情。
第二句话，如果不能合作，那我们就不要分工。
如果不能保证合作，分工只有糟糕。
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第三句话，你说能不能分工，责任在谁？
在部门经理，经常是部门经理使大家不合作，跟老总没有关系。
不能有本位主义。
一个人光把自己的工作做好是不够的，一定要去照顾到其他的单位，留一点时间，花一点功夫。
老总都是唐僧，那用什么控制孙悟空？
要有一个捆仙术。
我不必是仙，我用的人都是仙，但是我有捆仙术，我一捆，他就惨了。
老总不能在公司里面过规律的生活，那是不可以的，因为你会被你的干部反掌握，老板有时候来得早，有时候来得晚，有时候来一下就不见了，有时候你说不来，他又来了，这个才厉害。
比如有的老板说我还有两个小时到深圳，但是5分钟以后他就出现；有时候说我5分钟后到，结果两个小时还没有出现。
这就叫做声东击西。
让他永远搞不清楚你在干什么，他就对你有几分的顾虑和畏惧。
这是捆仙术的一部分。
05先孕育出合用制度
怎么样去孕育制度，第一，不可以去抄袭，制度是不可能被移植的，就算是同业，也不可能一样，制度一定要自生自长，要从你这块土地孕育出来的制度，它才会合用，换句话说，它是有水土的关系。
老总就要做好两件事，舒适的工作环境和氛围。
越来越多的公司现在都不希望员工一到公司就开始工作，前15分钟给大家，希望大家互相问候，寒暄一下，把环境整理一下，大家情绪很愉快，才开始工作。
所有的制度，由下而上是很真实的，由上而下是很表面的，很形式的。
真正会当老板的人，都不会叫他的干部去冲，他会说不要太累，不要太累，多休息。
老板越着急，干部越不急，老板不急，干部就急。
将帅不急，车马炮就开动起来了，如果有一天将帅很着急，那车就在那里等着。
最会当老总的人，就是到处感谢，从来不急得人。
什么时候能做到随时随地感谢你的干部，那这家公司前途无量。
干部不可以把老板的话赤裸裸的去和员工讲，因为老板讲的话，我们不希望员工完完全全知道，听到他就会把目标针对给老板，老板就不好做事情。
老板做一件事情，最好透过干部，不可以直接对员工讲，我们开始把干部找来，告诉他，目前我们一个小时做30个，这个速度太慢了，这个成本不太好，所以你想办法一个小时做36个.干部回去就说是老总说的，于是所有人都骂老总。
这是干部造成的麻烦，是干部的不对。
一个干部得到老总的旨意，他不会说出来的，他回去找领班，我们现在一个小时到底做多少个呀，我怎么忘记了？
中国人讲忘记其实是记得很牢叫忘记。
这样很轻松愉快就把事情沟通了。
领班说30个，你说不错嘛，做到30个了，那你看能不能再多做几个？
没有一个中国人讲不行，他说可以呀，不能做太多。
你说当然不能做太多了，那到底可以做几个？
他说34个，你眼睛一瞪，他说35个，你说还能不能多一个，他说最多36个了，你说好，我们就36个。
我去告诉总经理，除了做36个，多一个他自己去做。
这就是群众拥护的干部。
然后回来讲，老板说既然只能做36个，那就只做36个好了。
这一套功夫叫承上启下。
没有受过训练的干部经常在出卖总经理，凡是把老板的话原原本本告诉员工的，就是在出卖总经理。
老总一定要做好人，要想办法让干部做坏人。
老总没有资格做坏人，因为老总作坏人承担的压力太大，对公司不利。
所谓的沟通不是直来直往，直来直往不是沟通，沟通象一把刀，搞不好伤了别人也伤了自己，此外很多话不说还好，一说反而不可收拾。
我们常常在做自己喜欢做的事情，其实这些多半是不应该做的事情，我们只能做我们自己应该做的事情。
制度建立起来以后，过一段时间以后一定会改，会改的制度才表示它是有效的，如果一个制度定起来三年五年不用改，你就知道根本没有人照着走，制度要常常改，它才有功能性，制度不改，照样可以运作，但是例外会越来越多，所以要减少例外，就要常常修改制度。
改制度用调整就好了，稍为调整一下。
制度是要靠人去执行的，执行中如果遇到困难，这就是例外，有了例外，你就要提高警觉，就要开始去修改制度，这样公司要经过五六年，制度才会很顺畅。
所以前几年都在建立这个制度，后几年都在试验这个制度，但是要记住，我们的制度一定要是有弹性的，没有办法把它订的很死，制度越死越无法执行。
制度太有弹性也不好，所以我们干部要多和别人商量，多和当事人商量，如我们公司要给他200元的礼物，不要闭着眼睛买礼物，可以找他比较熟悉的同事问，别人需要什么，你就根据需要去送。
同样的价格，但是要满足他的需求，同样花钱，为什么不站在对方的立场上去想一想，设身处地，将心比心，拿来修订你所有的规定。
要记住两点，第一管理一定要制度化，但是制度化不是好的管理，制度化之后要加上四个字，衡情论理，然后合理解决。
依照制度，衡情论理，合理解决。
风水是轮流转的，一定有一阵时间美国式管理最好，一阵日本式管理最好，一阵中国式管理最好，当环境快速变动的时候，全世界都会实施中国式管理，当环境慢慢稳定的时候，日本式管理最好，当环境非常稳定的时候，美国式管理最好。
美国式适合目标是固定的，市场很稳定，所以美国式管理就是打固定靶的管理，70年代以后，固定靶不存在了，只有活动靶，全世界最会打活动靶的就是日本式管理，但是进入21世纪，世界上既没有固定靶，也没有活动靶，只有一种飞靶，到处乱飞的，只有中国人乱打乱中。
中国人最擅长的就是浑水摸鱼，所以我们是随机应变，而不是浑水摸鱼。
变化快快快，就会慢慢慢，变化慢慢慢，就会变快快快，所以这就叫做风水轮流转。
什么事第六感，是经验的积累作出的判断还是知识渊博得出的结论？
这方面是要经过长时间的体会才有感觉。
在半清醒半不清醒的时候会有用。
老板常说：
你决定的都是对的。
不愿意听报告或请示，这时候怎么办？
老板说你看着办好了，就是要你再琢磨琢磨，你还要再问我，我还没有点头。
人要会听话，我们今天真的还不太会听话，内部平常就要注意沟通，不要等到事后再去沟通，平常心平气和的时候，把这些谈一谈，这就变成企业文化了。
要求干部事事汇报，会不会打击干部的积极性？
老总对干部，最在乎什么东西？
就是你的心中有没有我，忠心。
张三说什么都可以听，但是李四说再好也不听，就是说李四你心里没有我，你少来这一套，所以当一个干部有很好的意见要和上级谈的时候，上级完全不听他的话，打断他的话，而且根本不给他面子，他不是否定你的意见，他是趁机告诉你，你心里没有我，你回去好好调整调整。
中国人不相信你的话，他只相信他内心的感受。
所以一个聪明的干部，他会用很多的行动让老板知道他的忠心。
06在团队中完善自我
马屁是拍给别人看的，不是拍给老总看的，只是让老总有面子而已。
不能随便show，划不来的，一定要深藏不露。
职位越高，越不能随便出口说话。
因为只要你说话，你就听不到不同意见，你就很惨。
言多必失，祸从口出。
最要紧的是让你的部属动起来，而不是你去表现。
当老板一定要有很远的眼光，很大的度量，能很忍耐。
越躲到后面，越看的清楚，越全盘掌握。
老总退有退的道理，但是不能经常进的，遇到事情，不要老想我应该怎么处理，这是干部的事，要想到这应该谁做最合适。
借benz来开就是准备要骗钱的了，人不可以貌相，因为他全身都可以伪装来骗你。
你要不败，首先就不要求胜，否则你非败不可。
先为不可胜，待敌之可胜。
风水是什么？
风水最重要是磁场，地球是南北磁场，所以中国人一般坐北朝南或者坐南朝北。
凡是有菱角的房间，住久了对身体都不好，因为它会切割你身上的磁场。
房子方位是一个，通风是一个。
第六感是用心做事的潜能的发挥吗？
第六感就是开发潜能。
管理有四个领域，经验，知识，灵感，信心。
中国人不可以对自己有信心，看西方的书要慎重。
当你对自己有信心的时候，老天爷就不管你了。
中国人是对老天爷有信心。
人谁都可以看不起，但是不可以看不起老天爷。
God倒过来就是dog，上帝看狗像上帝，狗看上帝像狗。
07把能干团队带出来
统一集团总裁高清愿先生：
我只领导第一圈的人。
他找干部不从商界找，他去非常特殊的地方，他从教育界去找，所以他第一班的干部统统是老师，他认为最起码老师的品德不错，有了这个基础，我很容易训练他。
我宁可训练那些品德好的人，我不愿意用那些很高明的而最后把我搞跨的人。
然后慢慢的把这些中学老师教导成商界很好的人才。
你只要把第一圈的人带好，他自然会影响第二圈，以此类推，你规模再大，我也可以巩固领导中心。
跟老总在一起，我们最好以大事小，尽量采用低姿态，让他们去表现，但是当我们走出来的时候，你的第一圈的干部会唯唯诺诺，百依百顺。
第一层的干部如果够聪明的话，他会在外面表现得很听话，表现得很畏惧他的老总，为什么？
让人家不敢轻视我这个团队，而且对他有利，因为他这样对他的老总，底下人自然会这样对他，他也得到相当的补偿。
老总厉害的，可以自己带团队，叫圣主型；如果自认为不行，可以请个诸葛亮。
但是施振荣不是这样，他是团队里最不行的人，但是往往最不行的人是最行的人。
他能让第一层的人互动。
总经理这个时候最好多提问题，少给答案。
三种方式都很好用，但是你只能选一种，这是你自己才能决定的。
王永庆是第一种，很强势，中午和第一层的人吃饭，不停地告诉别人应该如何如何做，结果台塑第一层的干部都有严重的肠胃病，因为不消化。
凡事兴一利必生一弊，所以你自己要去衡量。
第一圈最后要达到一种叫默契。
听话要听言外之意，看书要看空白的东西，你要能看出黑字以外的东西才行。
你每家馆子去吃一吃，只是想找到你喜欢的馆子，这样就对了。
你一辈子老是这样跑来跑去，就表示没有一样东西是合你心意的，那这家公司就没有中心思想，就没有企业文化，公司是开门政策就是开门政策（把门打开，充分沟通，opendoorpolicy），公司是关门政策就是关门政策（防止有人为了达成目的，组成强大的游说团，让你烦不胜烦，因此而设立重重关卡），这就是孔子所讲的，一以贯之（保持相当的，连续的稳定性）。
所以当老总的就要到处去听，我听听听，然后筛选，然后找到我的中心思想，那我就把它贯彻下去。
这样你这家公司就有特色了。
每家公司能够生存不是靠你多大的财源，不是靠你有多好的产品，而是靠你有没有特色，特色今天就叫做品牌。
所以一定要把你的中心思想整理好，不要再摇摆不定。
你一摇摆不定，你下面的人就无所适从。
然后让第一圈的人好好执行，企业文化和员工没有关系，员工他只是认同不认同，他无法参与企业文化。
基层员工让他过比较单纯的日子，不要去整天告诉他这个那个，让他专心的把工作做好，不要去和他谈太多的事情，所以老总不要和员工讲我们现在竞争很激烈，不如何做我们无法生存，员工不会认同你的，员工会认为环境这么恶劣，干脆先走掉算了。
当老板的只能和干部讲危机意识，不能和员工讲，所以老板应该和员工讲，我们一切自有安排，只要你们好好干，公司完全没有问题。
全世界都有相当程度的愚民政策，因为信息不对称。
所以我们说，企业是由少数人在维持。
小结：
第一老板要确立自己的中心思想，你不能游离，看见这个想学，那个也想学，学到最后就变成垃圾桶了。
第二要把你的中心思想向你的第一层的干部统统和你一样，一点不能不同，然后底下的人他会认同，底下的人会有一些差异性，但是干部绝对要一致。
美国式管理用在基层很好，日本式管理用在干部着一层非常好，而当老板的，一定要有中国式管理这样的思维。
如果把管理中上下级的关系看成一只绵羊带领一群狮子，或者一只狮子带领一群绵羊，你怎么看，哪种更合理？
狮子带绵羊，狮子冲的很快，绵羊在后面软趴趴的，根本就不见了，这就叫个人英雄主义，什么事情都要老板出头，这样老板就不爽。
一只绵羊带一群狮子，这个绵羊它完全可以放心了，因为那么
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