大客户营销的九字真经.docx
《大客户营销的九字真经.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大客户营销的九字真经.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
大客户营销的九字真经
大客户营销的“九字真经”
一、找对人：
烧香不能拜错佛
“找对人、说对话、做对事”是大客户销售的九字真经。
有的销售经理话说了一箩筐、事做了一大堆，结果却徒劳无益。
究其原因，就是没有找对人。
我们知道：
求子的要去观音庙给送子观音烧香，求财就到给财神殿给财神爷磕头。
可是，在大客户销售中，大部分的“神佛”是“隐身”的，要准确地找到你该拜的“神佛”并不容易，必须睁大双眼、细心查访，方能于“五步”之后见“真佛”。
第一步，分析客户采购流程
客户内部的采购流程如果不清晰，销售经理你就会像无头苍蝇一样，不知道如何根据客户的采购流程对客户进行跟踪。
一般情况下,大客户的采购流程为：
内部需求→收集信息→确立项目→技术筛选→项目评估→最终决策→后续服务。
可以看出，在客户内部一般要经历三个阶段：
采购部收集信息，初步筛选合作伙伴；项目小组评估分析，价格谈判；项目决策者最后拍板定案。
销售经理只有明确客户内部的采购流程,根据客户所处的采购阶段制定销售方案，才能满足客户不同阶段的不同要求。
并结合项目进程侧重与不同的人建立良好关系,对于项目进展非常有帮助。
在大客户销售中,结果固然重要,但是只有做好每一个环节，才能取得好的结果。
案例描述：
建总行指纹仪采购项目
1．中国建设银行针对其在前台柜员登录业务系统和授权工作中使用“柜员I卡+密码”的认证模式，由于该模式存在“飞卡”现象和密码容易泄露的管理风险，提出了目前市场上已推出的利用“指纹身份认证”在替代“IC卡+密码”身份认证的设想。
于2004年，在湖北省分行进行了“柜员身份指纹认证系统”项目试点，该试点在2005年初成功上线。
并通过了该项目了解到全国指纹行业中的技术发展水平。
2．在湖北省分行试点成功后，总行科技和会计部门充分认识到使用“柜员的指纹身份认证”来代替“柜员的IC卡+密码”的身份认证方式完全可行，并实现了管理上的规范性和使用上的便利性。
总行科技和会计部门联系向行长办公室报告，经行长会议讨论通过，确立了“全行在DCC业务系统中统一使用指纹身份认证系统项目”。
3．2005年至2006年上半年，建总行确立上海开发中心对指纹技术的安全性进行了进一步的认证，当时国内有13家企业参加了本项目的技术测评，通过对各厂家技术测评以后，最后了五家公司作为参与最后项目评估和谈判的对象。
4．2006年6月，为了能充分了解各厂家的实际情况，建总行组织了科技、会计、采购、使用部门代表、监察等人员对五个厂家进行实地考察，对实地考察情况形成书面报告，向采购部门备案。
5．2006年8月，由采购部门组织，科技、会计、计财、监察等部门组成谈判小组，邀请五家企业参与产品价格、服务等方面的报价工作。
并将最后的谈判结果形成书面报告交总行领导会议审批。
6．经总行领导审批后，最后选定三家具备自主知识产权的三家作为总行该项目产品的供应商，并按照产品的最终报价、技术水平进行分配各家的市场份额。
浙江维尔当时以价格和技术上的领先优势获得最大的市场份额。
7．2006年9月，第一期项目产品进行实施，2007年进行全行实施，基本采购完成。
第二步，分析客户项目组织架构
销售经理只有充分了解客户内部的组织构架，才能掌握各个部门之间的关联性、相关度,才能根据组织构架各个击破，达成销售。
一般情况下，大客户在起动某一个项目前，会成立相应的项目组。
1．项目组组长：
比较大型的项目（按各客户的规模不同而不同），一般由该客户的主要分管领导担任；
2．项目组副组长：
一般由产品使用部门主要负责人担任或技术部门主要负责人担任；
3．项目组其他成员：
会由产品使用部门人员、财务、计财、技术（含软硬件开发、测试等）、采购、监察部门人员组成。
4．项目的前期工作一般由副组长负责统一指挥安排，项目到后期招投标阶段会由组长直接负责。
5．针对项目组成员的角色不同，销售经理应该进行不同的工作方式和要求：
序号
内容采购流程
客户方负责部门
销售经理计划与安排
期望达成的目的
1
需求计划的产生
使用部门（如会计部等）
接触客户，挖掘需求
激发需求，扩大销售
2
确立采购方案
采购、会计、科技
参与制订采购标准
确定项目优势
3
采购部门收集信息
采购、科技
提供信息，在客户内部培养“情报员”
建立客户关系，了解竞争对手及客户内部关系
4
技术部门筛选
科技
积极参与，建立技术优势
利用采购标准，设立门槛
5
项目小组评估
项目组全体成员
关系渗透与项目谈判
建立评估优势，排除竞争对手
6
总经理决策
最高分管领导
树立信心，高层互动
确定项目，赢得订单
7
执行
使用部门及技术部门
实施项目与跟踪服务
实现承诺，提升忠诚度
第三步，明确各个部门的职能
在大客户销售过程中，由于客户内部各个部门分工不同，关心的侧重点也就不同。
销售经理只有了解客户每个部门的职能，只有明确哪些部门是支持者、哪些部门是中立者、哪些部门是反对者，才能采取不同的策略“对症施治”。
客户内部的各个职能部门大致可分为五种类型：
经济型、技术型、使用型、财务型、教练型。
类型
经济型
技术型
使用型
财务型
教练型
分析
1．具有购买的财务决策权；2．有最后的拍板权；
3．身居高位、难以撑控。
1．通常是技术部门的人；
2．对技术方面的问题把关负责；
3．对商务条件不怎么关心；
4．在技术上有否决权和建议权。
1．最终使用产品的人；
2．他们的意见给最终是否决定采购有重大一定影响。
1．希望预算不超标；
2．通常是客户内部的财务主或采购部门负责人；
3．价格谈判的主要角色。
1．希望你拿到订单的人；
2．通常是客户内部人员；
3．可能具体多重身份；
4．必须有提早我他（她）搞好关系。
重点
利益、性价比
可行性、技术、效果
外观、可操作性
付款方式、价格等
满足组织机构要求，同时满足个人利益。
角色职能
主要决策人
建议权、否决权
参与权
组织人
角色分析
分管领导
技术部
会计部等
计财部、采购部
办公室、中介方
销售经理需注意：
在实际工作中，可能几种类型的职能部门集于一个部门，甚至一个人。
例如:
民营企业可能是五种类型的职能部门集于老板一身,也有可能是两三个职能部门只有一个人负责。
另外，影响项目决策的角色有时不一定仅仅是这五种类型的部门,还可能是其他的角色,如项目决策人的秘书、老婆、亲戚、小孩等。
这就要求销售经理在明晰各个职能部门的角色定位过程中，不能一概而论，而要随机应变。
第四步：
主动出击，获取有效信息
一般情况下大客户采购流程进入某一阶段时，由于要主要领导拍板或者项目组成员间对项目有不同意见时，项目会进入搁浅阶段，内部人员在不明确的情况下也不一定会反馈很确切的消息，这时销售经理“信息孤岛”阶段，项目的可变性很强，往往是成败的关键时期。
这个时期，销售经理必须主动出击，快速找到新的突破口，接近关键人物，以获取有效信息。
案例：
黄岩公司是一家以机加工为主要业务的制造企业，拥有一批技术精湛、经验丰富的工程师和技术工人，且加工机械设备先进，其卓越的加工技能在业内有口皆碑。
最近该公司大客户经理丁力苦恼不已，因为其负责的老客户玉环机械公司的一个投标项目迟迟没有回音。
好几家同类企业对这个项目虎视眈眈，准备以超低价位夺标。
丁力前期已争取到玉环机械公司采购部、技术部的支持，但这个项目由玉环机械公司的韩总亲自负责，这两个部门都不是关键部门。
丁力得到的信息都是韩总正在评估中，对其他情况一概不知。
也就是说，丁力陷入了项目中期的“信息孤岛”（前期沟通已经没有问题，方案已经提交，客户内部一直处于项目评估状况）。
在大型项目的“信息孤岛”期，销售经理不能被动等待客户通知，而要积极主动采取措施接近决策者，获取影响中标的有效信息，从而制订有效策略。
在长期的合作过程中，丁力知道军工企业一直是玉环机械公司的重点发展客户，但是由于玉环机械公司的机械设计人力资源不到位，产品结构设计存在的不足制约了他们和目标客户的合作。
为了接近韩总，丁力让黄岩公司的技术人员给玉环机械公司制定了一套完整的技改方案，并提出了黄岩公司和玉环机械公司技术项目深度合作的倡议。
当技术部把丁力的提案交给韩总时，韩总特别高兴，当天就约见丁力商谈技术项目深度合作的事情。
在交谈中丁力了解到，这次项目招标中，玉环机械公司除了价格，更看重合作伙伴提供给他们的技术服务，他们对黄岩公司提供的技术服务非常满意。
至此，丁力悬着的心才算落地了。
最终黄岩公司以高于竞争对手5%的价格中标。
第五步：
找到关键人物，一锤定音
延续第四步工作，在找到关键人物，解决了技术或其他方面主要问题后，如何俘获决策者的心，下最后决断，就要看把钱花在刀刃上了。
案例：
江淮集团是安徽省非常有名的一家大型企业，几年前在一个150万元的信息化软件工程招标项目中却输给了当地一家不知名的小公司。
竞标失败的原因不是价格、服务、品质，而是对方攻克了负责那次招标的副总经理。
原来，在得知那次招标的负责人是客户的副总经理王先生后，竞争对手刘小姐就通过客户的员工联系上了王先生的太太，并迅速取得了王太太的信任，从王太太那里得到王先生要到上海出差的信息。
王先生刚下飞机，就看见一个服务生高举美观大方的接机牌，上边写着自己的名字。
在“一位朋友”的授意下，服务生把王先生安排到了五星级豪华客房。
紧接着，王先生又收到“一位朋友”欢迎他到上海的花篮。
当然了，这一切都是江淮集团的竞争对手刘小姐的安排。
在王先生办完事情的那天下午，刘小姐给王先生打电话说明了这个安排，希望能认识王先生，并表示希望王先生允许他们公司的技术人员到王先生所在的公司进行技术交流。
刘小姐随后还带领王先生观看了他最喜欢的话剧——《茶馆》。
两天后，王先生返程时刘小姐又安排车把王先生送到了机场。
临走时，王先生很痛快地答应了技术交流的事情。
在整个项目运作过程中，各个协同部门都感觉到了副总经理王先生的倾向性，所以刘小姐很顺利地拿下了那个150万元的订单。
通过本文列举的几个案例不难发现，在大客户销售中，销售经理只有在分析客户内部采购流程、组织架构，明确各自的职能的基础上，在关键时刻主动出击、获取有效信息，主攻关键部门、关键人物，才能有更大的取胜把握。
大客户销售－－说对话，话语一到卖三俏
销售经理学会“见人说人话，见鬼说鬼话”，不是要做“变色龙”、“墙头草”,而是出于与客户进行良好沟通、满足客户心理需求的需要。
与客户交流时，销售经理要注意管好自己的口，用好自己的嘴，运用恰当的语言技巧把该说的话说好，说到客户心坎上。
“说对话”是发展客户关系的关键。
“说对话”是指销售经理在和客户日常交往及销售过程中恰到好处地运用语言技巧，准确、巧妙地表达自己的意思，说客户需要听、喜欢听的话，说有助于搞好客户关系、能促使销售顺利成功的话。
沟通要有艺术，说话要有技巧。
如果销售经理在言谈中不知道所忌，就会造成失败；不知道所宜，就会造成停滞。
我从一些销售失利的案例中总结出销售经理说话“六忌”，希望引起大家注意。
一忌：
无礼质问，让客户产生反感。
销售经理与客户沟通时，要理解并尊重客户的思想与观点，要知道人各有所需、各有所想，不能强求客户购买你的产品。
客户不买你的产品，自有他自己的考虑，销售经理切不可采取质问的方式与客户谈话。
比如，有的销售经理见客户无意购买产品或对产品（服务）提出异议，就马上“逼问”客户：
您为什么不买这个产品？
您为什么对这个产品有成见？
您凭什么讲我公司的产品不如竞争对手的呢？
您有什么理由说我公司服务不好？
用质问或者审讯的口气与客户谈话，是销售经理不懂礼貌的表现，是不尊重人的反映，是最伤害客户的感情和自尊心的。
销售经理千万要记住：
如果你想赢得客户的青睐与赞赏，切忌质问客户。
二忌：
命令指示，让客户觉得你太高傲。
销售经理在与客户交谈时，微笑
再展露一点，态度要和蔼一点，说话要轻声一点，语气要柔和一点，要采取征询、协商或者请教的口气与客户交流，切不可使用命令和指示的口吻与客户交谈。
人贵有自知之明，销售经理要明白你在客户心里的地位，你需要永远记住一条——你不是客户的领导，你无权对顾客指手画脚、下命令或下指示，你只是一个产品销售经理。
三忌：
说话直白，让客户感到难堪。
客户千差万别，其知识和见解不尽相同，销售经理在与客户沟通时，如果发现客户在认识上有不妥的地方，不要直截了当地指出，说他这也不是那也不对。
一般来说，人们最忌讳在众人面前丢脸、难堪，销售经理切忌说话太直白，直言不讳并非都是好事。
康德曾经说过：
“对男人来讲，最大的侮辱莫过于说他愚蠢；对女人来说，最大的侮辱莫过于说她丑陋。
”销售经理一定要看交谈的对象，因人施语，运用好谈话的技巧、沟通的艺术，要委婉地对客户提出忠告。
四忌：
当面批评，招致客户怨恨。
销售经理在与客户沟通时，如果发现他身上有某些缺点，不要当面批评和教育他，更不要大声地指责他。
要知道批评与指责解决不了任何问题，只会招致对方的怨恨与反感。
与客户交谈时要多用感谢词、赞美语，少说批评、指责的话，要掌握好赞美的尺度和批评的分寸，恰当地赞美、巧妙地批评。
五忌：
滔滔不绝，让客户没有说话的机会。
销售经理与客户谈话，就是与客户交流思想的过程，这种交流是双向的，不但销售经理自己要说，同时也要鼓励客户讲话，通过客户说的话销售经理可以了解客户的基本情况和真实需求。
销售经理切忌“唱独角戏”，不给客户说话的机会。
如果销售经理有强烈的表现欲，一开口就滔滔不绝、唾沫横飞，只管自己一吐为快，全然不顾对方的反应，结果只能让对方厌恶，避而远之。
六忌：
言语冷淡，让客户无法参与其中。
销售经理与客户谈话时，态度一定要热情，语言一定要真诚，言谈举止都要流露出真情实感。
俗话说：
“感人心者，莫先乎情。
”这种“情”就是指销售经理的真情实感，只有用你自己的真情才能换来对方的情感共鸣。
在谈话中，冷淡必然带来冷场，冷场必定带来业务泡汤，销售经理切忌言语冷淡。
与客户交流时，销售经理要注意管好自己的口，用好自己的嘴，要知道什么话应该说、什么话不应该讲，什么样的说话方式不受客户欢迎，甚至会得罪客户，注意用恰当的方式把该说的话说好，说到客户心坎上，使语言沟通成为客户关系的“润滑剂”，进而有助于销售朝着预期的目标顺利进行。
大客户销售－－做对事。
满足客户的真正需求
做对事"比"找对人"、"说对话"更重要。
因为，你和客户关系很"铁"，但你的产品很"烂"，客户不敢要你的产品；你的产品"没得说"，但不合客户的"口味"，客户不愿意要你的产品。
大额产品销售成功的关键是找对人、说对话、做对事。
做对事的内涵除了确保你的产品本身质量过关之外，更重要的是要了解客户的需求，继而想办法使你的产品"正是客户想要的"。
因为，即使你与客户的关系再好，如果你的产品不符合行业标准客户也不会接受；即使你的产品完全符合标准，如果不合客户的"口味"客户也不会选择它。
了解客户真实需求是对项目评估标准有力的补充，对客户的需求越了解，做出来的解决方案就会越有把握，项目评估的优势当然就会越明显，项目成交的可能性也就会相应增大。
所以说，了解客户真实需求是大客户销售成功的关键因素之一。
了解客户需求一共分为四个方面。
一、挖掘客户真实需求，让销售成为可能
案例1一开发客户对CRM系统的需求
销售经理大拿上次拜访王经理向他推荐CRM系统时，王经理只是说"考虑考虑"就把他打发走了。
大拿是个轻易不肯放弃的人，在做了充分的准备之后，再一次上门拜访王经理。
大拿：
王经理，你好！
昨天我去了L公司，他们的办公自动化系统已经正常运行了，他们准备裁掉一些人以节省费用。
（引起话题—与自己推销业务有关的话题）
王经理：
不瞒老弟说，我们公司去年就想上CRM系统了，可经过考察发现，很多企业上CRM系统钱花了不少，效果却不好。
（客户主动提出对这件事的想法—正中下怀）
大拿：
真是在商言商，王经理这话一点都不错，上马一个项目就得谨慎，大把的银子花出去，一定得见到效益才行。
只有投入没有产出，傻瓜才会做那样的事情。
不知王经理研究过没有，他们为什么失败了？
王经理：
CRM也好，ERP也好，都只是一个提高效率的工具，如果这个工具太先进了，不适合自己企业使用，怎能不失败呢。
（了解到客户的问题）
大拿：
精辟极了！
其实就是这样，超前半步就是成功，你要是超前一步那就成先烈了，所以企业信息化绝对不能搞"大跃进"。
但是话又说回来了，如果给关公一挺机枪，他的战斗力肯定会提高很多倍的，你说对不对？
（再一次强调CRM的好处，为下面推销做基础）
王经理：
这点我们认同，但是有一个问题啊，厂家的出发点往往是如何将产品销售出去，所以总是用各种理由来说服我们上项目，而我们又不得不谨慎行事。
（了解到客户目前没有采购CRM的真实原因）
大拿：
是啊，这点我们也很重视，对我们来说，如果客户不能成功，那么以后的任何服务都不复存在，也就不存在什么收益。
所以，我的观点是：
什么样的人我们就给他什么样的工具。
比如说L公司，如果让他们上CRM系统肯定是要失败的，因为CRM、ERP这样的系统几乎是对整个企业业务流程的再造，这么大的一项变革，一定要一步一步来。
而且，如果没有经验丰富的系统分析师做指导，也是很难成功的。
所以当时我建议他们先上办公自动化系统，这样对他们原有的流程改变并不大，但可以在很大程度上提高他们的办公效率。
事实证明，这种渐进的方式是成功的。
（引用客户见证过的实例，分析CRM的好处，激发客户对CRM软件的想法）
王经理：
你认为怎样才能保证一个企业的信息化建设是成功的呢？
大拿：
首先，企业的高层必须全力支持；其次，一定要有经验丰富的系统分析师做指导；再次，必须有品质过硬的产品。
这三点缺一不可。
企业信息化建设是对一个企业内部流程的变革，改造领导意识是其起点。
同时，既然是一场变革，它就必然会涉及部分人的利益，这也需要企业高层的支持。
另外，有优秀的系统分析师做指导也是十分关键的。
这绝对不是一个好产品所能替代的。
你说是不是这样的，王经理？
王经理：
一点不错，真是这样。
虽然我们公司也想改变，但我们从来不会因为一时的冲动做出决定。
这个问题毕竟会牵涉到各个部门的利益，我不清楚各部门对这个问题是怎么想的，我们还需要讨论讨论。
（提出目前的困惑）
大拿：
我完全理解，你这是对企业负责。
如果仅仅是为了这个，我想我能够从很多方面配合你的工作，毕竟我们是朋友嘛。
你还有没有其他顾虑呢？
时间不等人呀。
（引起急迫感）
王经理：
你也知道，这两年我们这一行的生意难做呀，我们今年的费用已经超了，这事最快也要等到明年才行。
大拿：
费用你不用担心，这种投入是逐渐追加的。
这样好不好，你定一个时间，把各部门的负责人都请来，让我们的售前工程师给大家培训一下企业信息化的相关知识。
这样你也可以了解一下你的部下都在想什么，做一个摸底，你看如何？
（提出下一步的解决方案）
王经理：
也好。
案例讨论。
成功之处：
举例1.引导需求——提升客户对CRM的认识，为推销CRM软件做基础。
“王经理，你好！
昨天我去了L公司，他们的办公自动化系统已经正常运行了，他们准备裁掉一些人以节省费用”。
（引起话题——与自己推销业务有关的话题）
2.分析客户的顾虑——对CRM有需求为什么不采购？
认为其他企业失败的原因在哪里？
“不知王经理研究过没有，他们为什么失败了？
”
3.引起对现状的不满——利用客户见证过的实例，分析没有CRM的危害、有CRM的好处。
“所以当时我建议他们先上办公自动化系统，这样对他们原有的流程改变并不大，但可以在很大程度上提高他们的办公效率。
事实证明，这种渐进的方式是成功的。
4.增加痛苦——进一步增加客户的痛苦，引起忧虑。
“你还有没有其他顾虑呢？
时间不等人呀。
（引起急迫感）
5.提出解决方案——让客户自己认可CRM软件的好处。
“首先，企业的高层必须全力支持；其次，一定要有经验丰富的系统分析师做指导；再次，必须有品质过硬的产品。
这三点缺一不可”。
6．有下一次承诺——给客户一个建议。
定义及注解：
明确需求往往是表象上的内容，高明的销售经理一定会发现其背后的问题所在；同时，明确需求越多，客户购买的意识越强烈需求分析。
什么是需求？
需求是由买方陈述出来的一种可以由卖方满足的要求和欲望。
销售活动中成功人士以问题形式进行调查，设法发现隐含的顾客需求并将其培育成明确的需求，所有的销售都始于需求，同时需求是需要被引导与激发的。
隐含需求？
隐含需求往往表现为痛苦、难点、不满意。
而且表现越多行动力越强，认可度越大。
例如：
我对服务迟缓不满意；当……出毛病时……；我担心利率会增长到……；等等
明确需求？
如果买方对你提供的对策表达出一种清晰的欲望或愿望时，就是明确需求。
例如：
我想要反应时间更快……；我真正需要的是99％的可靠性；最理想的状态是，利息会固定在……；等等
二、隐含需求比明确需求更重要
案例：
——老太太买李子
一条街上有三家水果店。
一天，有位老太太来到第一家店里，问：
"有李子卖吗？
"店主见有生意，马上迎上前说：
"老太太，买李子啊？
您看我这李子又大又甜，还是刚进来的，新鲜得很呢！
"没想到老太太一听，竟扭头走了。
店主很纳闷：
奇怪啊，我哪里不对得罪老太太了？
老太太接着来到第二家水果店，同样问：
"有李子卖吗？
"第二位店主马上迎上前说：
"老太太，您要买李子啊？
""啊。
"老太太应道。
"我这里李子有酸的也有甜的，您是想买酸的还是想买甜的？
"店主回答。
"我想买一斤酸李子。
"老太太说。
于是，老太太买了一斤酸李子就回去了。
第二天，老太太来到第三家水果店，同样问：
"有李子卖吗？
"第三位店主马上迎上前说：
"我这里的李子有酸的也有甜的，您是想买酸的还是想买甜的？
""我想买一斤酸李子。
"老太太说。
第三位店主一边给老太太称酸李子一边问道：
"在我这儿买李子的人一般都喜欢甜的，可您为什么要买酸的呢？
""哦，最近我儿媳妇怀上孩子啦，特别喜欢吃酸李子。
""哎呀！
那要特别恭喜您老人家快要抱孙子了！
有您这样会照顾的婆婆可真是您儿媳妇天大的福气啊！
""哪里哪里，怀孕期间当然最要紧的是吃好、胃口好、营养好啊！
""是啊，怀孕期间的营养是非常关键的，不仅要多补充些高蛋白质的食物，听说多吃些维生素丰富的水果，生下的宝宝会更聪明些！
""是吗？
哪种水果含的维生素更丰富些呢？
""很多书上说猕猴桃含维生素最丰富！
""那你这儿有猕猴桃卖吗？
""当然有，您看我这里进口的猕猴桃个大汁多，含维生素多，您要不先买一斤回去给您儿媳妇尝尝？
"这样，老太太不仅买了一斤酸李子，还买了一斤进口的猕猴桃，而且以后几乎每隔一两天就要来这家店里买各种水果。
分析：
类型店主阶层考虑焦点需求引导
第一位店主，菜鸟，自己的产品——李子，没有挖掘需求，只是推荐产品。
第二位店主，中鸟，客户的明确需求——表面需求，有对表面需求的了解，
满足需求而已。
第三位店主，老鸟。
客户背后的隐含需求——真正需求，有对真正需求的引导，提供解决方案案例分析。
三、挖掘需求是销售经理专业化的体现
所有的销售都始于需求，同时需求是需要被引导与激发的。
客户花钱一定会思考值得与否，如果客户感觉花钱解决一点点小问题，就会认为不值得；如果销售方能够把问题进一步扩大化，从客户最初感觉到的小小的缺点开始，一点点扩大客户的问题、困难与不满，让客户感觉痛苦非常大，必须马上解决，否则会带来更大的痛苦，客户就会意识到需要立即付诸行动改变现状。
案例3：
一般的销售经理
卖方：
在这部分运作中你是用的施乐复印机设备吗？
（情况型问题）
买方：
是的，我们有3台这样的设备。
卖方：
你的操作人员用起来有困难吗？
（难点型问题）
买方：
这种设备的确很难操作，但我们已经培训过他们如何使用了。
（隐含需求）
卖方：
我们的新施乐M系统可以解决难以操作的问题。
（提供解决办法）
买方：
购买这套系统需要多少钱？
卖方：
大约12万元
升级会员 