《研发项目管理》内训方案书.doc
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《研发项目管理》内训方案书
一、培训解决方案
课程名称:
《研发项目管理》
(一)、培训课程收益:
o解决的关键问题:
在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
①.在产品开发过程中,时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。
项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者,无论您的头衔或称谓如何,这个问题都是您常常遇到的困境之一。
加班成为您的通常选择。
这是否足够?
是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标?
②.企业想建立研发项目团队,任命项目经理/项目负责人。
但是项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通,成为了项目经理的困惑,同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
③.项目经理到底应具备怎样的素质?
企业应该如何培养项目经理?
④.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMIL3的认证,也建立自己的管理体系,但是这些体系在研发管理的过程中,让管理者觉得研发过程还是不可控,是一个黑盒子。
如何才能让研发管理也能够更透明,更可量化或者更有“底气”,而避免一谈到项目,大家都只说“差不多了”这些废话。
⑤.流程也建了不少,但是在具体执行过程中,却完全走样,文档化的流程却抛之脑后。
⑥.大家常说:
“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。
变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化。
那到底应该如何应对项目过程中的变化呢?
⑦.项目计划没有用,与实际情况相比,几乎完全不同,所以计划没有用。
那我们做计划还有什么用呢?
⑧.我们也做计划,也想按计划执行,但是计划本身就不合理,所以大家也就不按计划执行了。
有什么办法让计划做得更合理一些吗?
⑨.我们公司已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办?
⑩.……
o总体目标:
l提升项目团队项目管理的能力,加强项目过程的可控性、可视性,最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控;
l通过有效的项目管理工作,帮助企业减少返工,缩短产品开发周期,降低产品开发成本。
o具体收益:
①.建立规范项目管理的模式:
研发团队组织模式、项目管理启动-计划-实施-控制-收尾的规范过程。
②.掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
③.通过系统的学习项目管理,培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
④.通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动,运用恰当的计划估计方法,来提高项目计划的合理性,制定真正具有挑战性的计划。
既不会让开发团队成员疲于奔命,也不会让项目总也无法收尾。
⑤.通过学习实施规范的项目管理过程,进行有效的风险管理,减少产品开发过程中的变更(需求变更、设计变更、工程变更)的概率,降低返工次数。
⑥.通过学习项目及项目管理的本质,提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧,以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
⑦.具体学习领域:
n了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;
n系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;
n掌握研发项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;
n掌握研发项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;
n了解业界常见的研发组织团队模式,分析各自的优缺点和适用场合;
n掌握有效的估计方法与技术(PERTSizing、Wide-BandDelphi等);
n掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;
n了解研发质量管理的基本概念,理解研发质量保证与控制的方法。
o讲师主要观点:
①.产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的。
②.研发项目管理是目标负责制,是逆向思维和收敛思维模式。
③.有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作,而非研发/技术部分的独占工作,项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。
④.研发项目管理是以结构化的产品开发流程(产品开发的先后逻辑顺序)为基础的系统性工作,结构化的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。
⑤.为了管理研发过程中的不确定性和“唯一不变的就是变”,需要风险管理意识的集中运用。
二、培训课程特色:
l针对性:
课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状;课后进行回访反馈、后台答疑等。
l系统性:
结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
l实战性:
讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践(IBM、华为)、多年的研发管理培训(上百家)和咨询(20余家)经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。
l互动性:
启发式教学,讲师通过提问引导学员思考并反馈,学员间的沟通讨论。
l实用性:
课程中模板表单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。
以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。
l流程性:
以流程(先做什么后做什么)的方式讲解项目管理,融会贯通时间、成本、质量、范围等管理,而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。
三、培训课程介绍:
1.序言(1小时)
本章节学习目标:
建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容。
各小组识别演练用项目,已备后续现学现用
1.1通过开场白让课程的参与者(该项目的相关干系人)相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题
1.2什么是管理,什么是研发。
它们有什么特点?
让学员理解项目管理人员的职责
1.3学员演练:
——组建项目团队,识别后续演练用项目
1.3.1目的:
建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
1.3.2各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
1.3.3为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
1.3.4了解学员关于本课程的关注点
1.4界定项目课程内容,明确课程目标
2.项目和项目管理的概念(1小时)
本章节学习目标:
掌握项目管理的基本概念、理清思想
2.1什么是项目
2.2项目的特征
2.3什么叫项目管理
2.4项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
2.5三个三角形,9个纬度
2.5.1项目干系人:
客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
2.5.2质量、时间、成本、范围之间的平衡。
2.5.3人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
2.6学员讨论:
采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成?
2.6.1讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
2.6.2针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
2.7目的:
如何用三个三角形解决进度压力的问题
2.8研发项目管理全过程要做好哪些工作
2.9产品开发过程中的主要项目管理活动
2.10研发项目管理面临的重大挑战
2.11研发项目成功和失败的主要因素
2.12学员研讨:
什么是研发项目成功
3.产品开发的结构化流程(1小时)
本章节学习目标:
了解结构化的产品开发流程,为项目管理过程奠定流程基础。
因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
3.1为什么把产品开发流程结构化
3.2产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
3.3产品开发的阶段划分、举例
3.4产品开发流程的文件体系
3.5产品开发流程结构化的几个常见问题
3.6产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
3.7产品开发流程与项目管理的关系
3.8项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
3.9如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
3.10案例研讨:
某公司研发管理现状。
案例描述一家科技型企业的一次技术总监组织下的管理会议,要求学员帮助这家企业去发现研发管理上的问题并给出解决思路。
以此为镜,让学员们反思自己所在企业的管理现状。
4.研发项目过程(6小时)
本章节学习目标:
掌握产品开发完整的项目管理过程;明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
4.1项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
4.2启动子过程:
明确项目目标,正式地开始项目
4.3计划子过程:
界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:
不是技术解决方案)
4.4控制子过程:
清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
4.5收尾子过程:
有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
4.6项目过程与产品开发流程之间的关系
4.7启动过程
4.7.1什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
4.7.2什么才是合理的目标——有挑战性的目标
4.7.3案例:
以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
4.7.4举例:
项目任务书(系统产品:
项目型、产品型)
4.7.5建立项目团队
4.7.6项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
4.7.7项目开工会
4.8计划过程
4.8.1为什么要制定计划
4.8.2计划制定的原则
4.8.3项目计划vs.项目进度计划
4.8.4进度计划制定的过程
4.8.5第一步:
活动定义(WBS)
4.8.6第二步:
活动排序(PERT)
4.8.7第三步:
活动工期估计(宽带、三点模型等)
4.8.8第四步:
制定进度计划
4.8.9第五步:
进度计划控制
4.8.10如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
4.8.11学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
4.8.12目的:
掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
4.8.13任务时间的估计和计算
4.8.14对高度不确定性任务时间的估算
4.8.15PERT、关键路径和GANNT
4.8.16关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
4.8.17学员练习——识别关键路径
4.8.18项目计划如何分层:
客户、高层、项目经理、项目团队成员
4.8.19举例:
MSProject进度计划
4.8.20举例:
某产品研发的完整项目计划
4.9控制过程
4.9.1举例:
产品开发计划控制过程中常见问题
4.9.2为什么要进行控制?
——你知道你负责的项目的状态吗?
4.9.3计划的分层实施与分层控制
4.9.4控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
4.9.5如何表示项目状态——项目参数
4.9.6里程碑管理
4.9.6.1案例分析:
查德威克为何失败?
如果您也要游这个海峡,您会怎么做?
4.9.6.2里程碑的特点
4.9.6.3如何设置里程碑
4.9.6.4如何应用里程碑进行压力与动力管理
4.9.7项目报告
4.9.7.1周/双周报
4.9.7.2月度报告
4.9.7.3阶段报告
4.9.7.4里程碑报告
4.9.8QA质量周报:
客观反映项目过程质量与工作产品质量
4.9.9度量数据:
定量项目控制
4.9.10变更控制:
偏差申请、变更跟踪
4.9.11项目会议:
开会就一定是为了解决问题吗?
4.9