培训与开发理论及技术.docx
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培训与开发理论及技术
培训与开发理论及技术
第一章组织中的人力资源开发（ＨＲＤ）
第一节人力资开发（ＨＲＤ）内涵的界定
人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。
美国培训与开发协会（ASTD）资助的派特.麦克莱甘1989年的研究结果表明：
人力资源开发是综合运用培训与开发、职业开发和组织发展来提供个人、团队以及整个组织的绩效的活动。
一、培训与开发
1.培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。
2.培训——目前的工作；开发——未来的工作
3.培训与开发活动：
（1）新员工的入职培训：
是指新员工学习组织重要的价值观和行为规范，学习如何建立工作关系，以及学习如何再岗位上行使职责的过程。
（2）管理技能开发：
是针对管理者进行的一项培训开发，其目的是为了让管理者能够适应组织所面对的变化多端的环境，不断提升自身的管理技能和能力，帮助组织实现可持续发展。
（3）对员工的业务培训：
是把范围缩小到向员工传授与具体工作和任务相关的某一特殊领域的知识与技能。
二、职业开发
1.职业开发的目的在于确保个人与组织需求之间的最佳匹配。
2.职业开发包含两个过程：
职业规划和职业管理
职业规划强调个人在职业生涯发展中的主管能动性，个人通过评价自己的技术能力，了解自己的兴趣、价值观、机会等因素，从而选择合适的职业生涯发展目标，建立起一个比较现实的职业规划方案，并努力去实现它。
职业管理：
更关注于组织在员工的职业发展过程中的主导作用，即强调组织要督导员工实施其职业生涯规划。
3.职业开发的作用
（1）把个人发展需要与组织发展需要联系在一起，形成人力资源开发的合力。
（2）在双赢中让员工个人获得适应性发展
（3）留住更对人才。
三、组织发展
1.简称OD，指的是为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的目标，根据组织内外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程。
即强调宏观的（提高组织的有效性）也强调微观的（个人、小群体以及团队的改进）组织变革。
2.特点
（1）组织发展应具有长期性，它不应仅仅是解决短期面临的业绩问题；
（2）应该得到组织高层管理人员的支持；
（3）主要通过培训来实现变革；
（4）鼓励员工参与并发现问题，寻求解决问题的方法，挑选合适的方案，确认变革对象，贯彻执行有计划的变革方案和评估结果等一系列环节。
3.组织发展成功的条件
（1）组织中至少有一个关键的决策者认识到变革的必要性，而且高层管理者们并不强烈地反对变革；
（2）这种认识到的变革需要由工作重新设计等问题引发；
（3）组织管理者愿意进行一种长期的改进；
（4）管理者与员工都愿意以一种开放的心态来对待内外部顾问提出的关于组织发展的改进建议；
（5）组织中存在一定的信任与合作；
（6）高级管理者愿意提供必要的资源，以支持组织内部或外部专家的行动。
由此可见，人力资源开发所行使的上述几个方面的职能各有侧重，培训和开发主要是确保个人具备能够完成当前或未来工作的核心专长与技能；职业开发主要是确保个人的发展规划、目标与组织的目标相匹配；组织发展则关注的是团队和组织，倡导在团队内部和各团队之间进行变革和创新，从而达到提高组织绩效的目的。
第二节人力资源开发与组织核心竞争力
一、什么是企业的核心竞争力？
企业的核心竞争力是指能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技能、技术的组合。
简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。
核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系
随着知识经济时代的来临，人力资源对于促进经济增长的贡献突出，已经成为企业取得竞争优势的最主要来源，在企业发展中发挥着越来越关键的作用。
为此，企业的竞争优势将依赖于人力资本——知识、经验、技能等“软”资本。
员工的技术、知识、能力以及同顾客间的相互关系，会创造出一种核心竞争力，这种能力远比可购买到的现成的科技能力更加有效。
我们可以发现人力资本是企业赢得核心竞争力的最主要来源，人力资源开发的战略管理职能主要就体现为通过开发员工的核心专业与技能，以及培养员工的组织承诺感和组织认同感，帮助企业获得核心能力和竞争优势的提高。
三、组织为何要重视人力资源开发工作？
1.企业的竞争是员工素质与能力的竞争
2.高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加
3.企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发
4.培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度
5.高额的培训资源回报率
第三节人力资源开发专业人员面临的挑战
一、人力资源开发专业人员所面临的挑战
1.人力资源管理外包所带来的挑战
人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源管理的职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式。
从而使人力资源部门的职能和人员得以精简。
2.经济全球化对人力资源开发专业人员的挑战
要求人力资源开发专业人员能够掌握国际上最先进的培训理念、技术和方法，从而使企业的培训开发体系迅速与国际接轨，这样才能使企业能够培养出具有国际市场竞争能力的业务人员和管理人员，从而提升企业在国际市场上的竞争优势。
要求人力资源开发专业人员能够掌握跨文化培训的理论、技术和方法，从而使企业能够有效地培养出熟悉国际惯例和当地文化的高级跨国管理人才和领导者
3.建立学习型组织对人力资源开发专业人员的挑战
所谓学习型组织，是指企业必须完成个人学习向组织学习的转变，从而使企业的整体能力和业绩能够得以不断的提升。
人力资源开发专业人员掌握学习型组织建设的原理、技术和方法。
4.终身学习需要对人力资源开发专业人员的挑战
要求人力资源开发专业人员必须基于员工的职业生涯不同阶段的需要来分析其培训需求。
要求人力资源开发专业必须为每位员工提供多样化、个性化的培训方案
5.信息技术对人力资源开发专业人员的挑战
计算机辅助教学技术（CBT）、虚拟教学、网络教学等技术开始逐步运用到现代企业的培训之中，这些信息化和电子化的技术对于提高培训质量和效果，降低培训成本具有十分重要的作用。
因此，这就要求企业的人力资源开发专业人员能够利用信息技术来展开现代化的培训，提高培训的效果。
二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责
1.高层领导
1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；
2）提供行政上的监控
3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性
4）提倡和建立适合培训的企业文化
5）对培训与开发的理解和支持等。
2.人力资源部门
1）中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；
2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。
包括：
提供培训资源上的保障；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。
3.各部门领导
1）确保培训与开发工作额顺利进行
2）鼓励所属员工的自我开发
3）安排时间和机会让员工去实践自我发展
4）实施现场培训
5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发计划；
6）对培训政策和策略，以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。
第四节人力资源开发专业人员的劫色与能力素质要求
一、现代人力资源管理者的四大增值角色
1.人事管理专家
2.员工代言人
3.变革的推动者
4.战略合作伙伴
二、人力资源开发经理的职责
1.人力资源开发经理要检出战略导向
2.人力资源开发经理要以顾客为导向
3.人力资源开发经理必须与直线经理建立工作关系，在组织中协调人力资源开发计划和流程
三、人力资源开发专业人员的角色与素质要求
1.美国培训与开发协会提出的人力资源培训与开发专业人员角色及能力要求
角色
能力要求
分析/评估角色（研究者、需求分析家、评估者）
了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力
开发角色（项目设计者、培训教材开发者、评价值）
了解成人教育的特点；具体信息反馈、协作、应用电子系统的设定目标的能力。
战略角色（管理者、市场营销人员、变革顾问、职业咨询师）
精通职业生涯设计与开发理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力
指导教师/辅助者角色
了解成人教育原则；具一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力
行政管理者角色
应用计算机能力；选择和确定所需设备能力；进行成本——收益分析；项目管理；档案管理的能力
2.英国培训专家罗杰.贝尔特提出的人力资源开发专业人员五角色理论
“培训者”角色、“设计者”角色、“顾问者”角色、“创新者”角色、“管理者”角色
四、人力资源开发专业人员的培训和资格认证
１.人力资源开发专业人员的培训
人力资源开发专业人员的培训的主要内容包括以下几个方面：
①有关培训开发和学习的基本理论的培训
②有关培训与开发的技术和方法的培训
③人力资源管理系统知识和技能的培训
④组织产品和业务相关的背景知识的培训
２.人力资源开发专业人员的资格认证
社会性的统一的资格认证体系：
目前尚主要存在于美国等人力资源管理水平较高的西方发达国家
企业内部的资格认证体系：
与组织中人力资源开发专业人员的职业生涯通道相联系
第二章 人力资源开发的起源与发展
第一节 人力资源开发的起源与发展历史
一、早期的学徒制度
二、早期的职业教育
1809年，戴维特.克林顿在纽约城建立了第一所工人的私人职业学校
1917年，美国国会通过了史密斯－休斯法案
三、工厂学校的出现
第一个有文件记载的工厂学校为美国的厚和公司，比较有代表性的是福特公司的工厂学校
四、培训职业的创建与专业培训师的产生
二战后美国建立了行业内部培训服务机构
（TWI）;1942年成立美国培训指导协会（ASTD）
五、人力资源开发领域的蓬勃发展
20世纪60年代到70年代间，组织对员工发展的需求促使人力资源开发得到重视
20世纪80年代，组织的变革使培训与开发领域发生了更巨大的变化
第二节 人力资源开发与人力资源管理的关系
一、人力资源管理的主要职能
１、人力资源管理职能的发展阶段
第一阶段：
人事管理阶段
第二阶段：
人力资源管理阶段
第一阶段：
基于战略的人力资源管理阶段
２、人力资源管理的具体内容
⏹人力资源规划
⏹招募与甄选
⏹培训与开发
⏹薪酬管理
⏹绩效管理
⏹员工关系
二、人力资源开发与人力资源管理各职能的关系
１、人力资源开发与职位设计的关系
２、人力资源开发与人力资源规划的关系
３、人力资源开发与人员招聘甄选的关系
４、人力资源开发绩效管理体系的关系
第三节 人力资源开发职能部门的组织架构
一、客户模式
二、学院模式
⏹按照学院模式建立的人力资源开发部门就好象是一所大学
⏹培训与开发部门的培训活动由一名主管和对特定技术领域具有专业知识的专家来共同领导。
这些专家负责开发、管理和修订培训项目
⏹优点：
（１）培训主管是组织中培训领域的专家
（２）培训计划由人事专家制订，内容和进度主要依据培训教师的专业水平和空闲时间而定
⏹缺点：
可能并不非常了解组织需求
⏹克服：
管理人员要不断地对接受培训的组织内部客户进行调查，以确保所提供的服务能满足他们的需要
三、矩阵模式
⏹矩阵模式要求培训者既向培训部门经理又向特定职能部门经理汇报工作的一种模式
⏹优点：
（１）有助于将培训与经营需求联系起来
（２）培训者既可以通过了解某一特定职能而获得专门知识，还可以保持自身专业知识的不断更新与完善
⏹缺点：
培训者将会被迫接受很多指令与矛盾冲突
四、企业办学模式
⏹企业办大学，即企业自己开研究院或培训学院，在研究院或学院中，学员必须完成特定的课程
⏹企业办学模式是一种刚刚兴起的组建人力资源开发部门的模式，它的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司的外部客户
五、虚拟模式
⏹现在许多企业正在组建虚拟培训与开发组织以使自己能对客户需求迅速做出反应并提供高质量的服务
⏹运作的三个原则：
雇员对学习负主要责任；
最有效的学习是在工作中进行的，而不是课堂；
为顺利实现培训成果的转化，上级主管对受训者的支持至关重要
⏹虚拟模式的特点：
战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担
⏹按虚拟模式和企业办学模式来建立人力资源开发部门呈现出一种上升的趋势
第四节 基于战略的培训与开发流程
⏹基于战略的培训与开发体系的设计首先强调的是战略管理
⏹战略管理主要包含三个主要活动：
战略分析、战略选择、战略实施
⏹战略管理的流派主要分为外部战略理论与内部战略理论
第三章 学习理论与人力资源开发环境的构建
第一节 学习理论
一、社会学习理论
社会学习指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习
社会学习理论认为人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。
其对培训的指导作用为：
☐１.自我效能
☐２.观察学习
二、目标设定理论
☐目标本身就具有激励性
☐目标的两个基本属性：
明确度、难度
☐其他的一些影响因素：
对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感
三、期望理论
１.期望公式：
M＝∑VE
Ｍ为激发力量，Ｖ为目标价值（效价），Ｅ为期望值
２.期望模式：
个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要
四、强化理论
强化理论具体应用的原则：
（１）经过强化的行为趋向于重复发生
（２）要依照强化对象的不同而采用不同的强化措施
（３）小步调前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述
（４）及时反馈
（５）正强化比负强化更有效
五、成人学习理论
☐教育心理学家马尔科姆.诺尔斯提出的成人学习理论对培训项目的开发十分重要
☐成人学习理论模型建立的假设条件
１.成人需要知道他们为什么要学习
２.成人有进行自我指导的需求
３.成人可为学习带来更多的与工作有关的经验
４.成人是带着一定问题去参与学习的
５.成人受到内部和外部的激励而学习
☐成人学习理论对培训的启示
设计问题
启示
自我观念
经验
准备
时间角度
学习定位
相互启发和合作指导
将受训者的经验作为范例和应用材料
根据受训者的兴趣和能力进行开发指导
立即应用培训内容
以问题为中心而不是培训主体为中心
☐成人学习中评估受训者的标准：
关注性、怀疑性、
抵制变革、注意力时段、
预期水平、支配性需求、
吸收水平、话题兴趣、
自信心、控制点
六、公平理论
☐在培训中我们也必须贯彻公平原则，如保证受训者能够从培训中得到一些收获
☐此外必须保障女性员工在培训上拥有和男性员工同等的机会
第二节 学习策略和类型
一、学习过程
１.学习过程的主要步骤：
预期、知觉、加工存储、语义编码、恢复、推广、回馈
2.学习过程中指导要项和指导形式之间的联系
学习过程
指导事项
指导形式
1.预期
2.告知学习者学习目的
1a．说明预期绩效。
1b．指出需要口头回答的问题。
2.知觉
2.展现具有不同特征的刺激物
2a．强调感觉到的事物特征。
2b．利用图表和文中的数字强调这些特点。
3.加工存储
3.限制学习量
3a．将较长的资料分段。
3b．提供学习资料的视觉图像。
3c．实践并重复学习以帮助获得自觉性。
4.语义编码
4．提供学习指导
4a．提供语言线索以形成正确顺序。
4b．为较长的有意义的上下文提供语义联系。
4c．利用图表和模型解释概念之间的联系。
5.长期存储
5．对学习内容进行加工
5a．为资料展示及回忆提供不同的上下文的背景设置。
5b．将新学习的资料与以前掌握的信息联系在一起。
5c．在实践过程中提供不同的背景情况。
6.恢复
6．提供用于恢复记忆的线索
6a．提供能够清楚回忆起资料的线索。
6b．使用熟悉的声音或节奏作线索。
7.推广
7．增强记忆和学习成果的应用
7a．设计与工作环境一致的学习转换环境。
7b．为有附加难度的信息提供语义联系。
8.满足
8．为绩效改进提供反馈
8a．对绩效的正确性与适时性提供反馈。
8b．确认是否符合预期需求。
学习过程对学习指导的启示：
（１）学员应知道他们为什么学习
（２）学员应将自己的经验作为学习基础
（３）学员应有实践机会
（４）学员需要反馈
（５）学员应通过对别人的观摩与交往学习
（６）学员需要合理安排并协调好培训项目
二、学习进展速度
每个人的学习进度都是不同的，通过分析特定的学习曲线，及时发现问题并采取适当办法解决问题
当实行新的人力资源开发项目时，可以使用学习曲线向未来的培训者和受训者表达预期值，也可用它来帮助计划安排将来的培训学习课程
三、柯布学习类型
☐一个人的学习风格是基于他偏爱的学习方法
1.四种基本的经验型学习类型：
具体经验（CE）
抽象概念化（AC）
思考性观察（RO）
主动实验（AE）
2.四种学习风格：
☐集中的：
抽象概念化＋主动实验（想和做）
☐分歧的：
具体经验＋思考性观察（感觉和观察）
☐同化的：
抽象概念化＋思考性观察（思考和观察）
☐适应的：
具体经验＋主动实验（感觉和做）
四、学习策略
☐学习策略是学习者用来演练推敲，组织和理解新材料以及用来影响自我动力和感觉的技巧
☐分类：
认知策略、后设认知策略、资源经营管理
五、加涅的教学理论
☐基本观点：
１.“学”是内因，“教”是外因，应以学论教
２.不同的学习结果需要不同的学习条件
☐学校学习的知识和技能可以分为：
言语信息、智力技能、认知策略、动作技能、态度
3.教学过程的九个构成事件：
引起注意、
告诉学习者目标、
刺激对先前学习的回忆、
呈现刺激材料、
提供学习指导、
诱发学习表现、
提供反馈、
评价表现、
促进记忆和迁移
4.不同的学习结果需要不同的学习条件，每一种教学事件以及不同的教学事件的组合在具体运用上有不同的要求，即如“九一五矩阵”所述。
（教材第７７页）
第三节 培训环境的创建
一、通过培训环境的创建提高培训的质量
培训环境主要指有助于受训者学习的环境条件，包括学习的自然环境、实践机会、信息反馈与接收等
培训场地的布置也很重要
二、人力资源培训与开发专业人员的工作范畴
主要工作范畴：
1）需求的分析和诊断、
2）确立合适的培训方法
3）方案的设计和开发、
4）开发材料来源渠道
5）管理内部资源、
6）管理外部资源
7）个人发展规划和辅导、
8）工作／业绩相关的培训
9）指导课堂培训、
10）团队和组织开发
11）培训研究、
12）管理者和员工的关系
13）管理培训和开发的过程、
14）自我职业开发
三、优秀的培训教师应具备的特征
１、巴特里特1982年提出的关于优秀培训教师应具备的特征的研究成果
２、兰德尔1978年提出的研究成果更强调培训教师对培训的准备工作
第四节 标杆基准法在创建学习型组织中的应用
一、学习型组织的特征
持续学习、知识创造和共享、严格的系统化思维、学习文化、鼓励灵活性和实践性、珍视员工价值
二、什么是标杆基准法（Benchmarking）
☐标杆基准法是指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价和比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的持续与方法。
☐可分为：
竞争对手标杆学习、通用型标杆学习、内部标杆学习、关系客户标杆学习
三、标杆学习在创建学习型组织中的应用
１.找出企业运营的瓶颈，从而确定基准化的内容与领域
２.组建标杆学习的团队、组建团队、学习有关标杆学习的项目准则
３.选择基准化标杆：
先进性、相似性、可比性
４.收集资料和数据
５．比较分析标杆企业和本企业的绩效与实践的差异，分析产生差距的原因时可使用流程图、鱼骨图等技术，找出关键因素
６．变革与改进
第四章培训与开发的需求分析
第一节培训与开发需求分析概述
一、什么是培训与开发的需求分析
1、凯瑟琳（CatherineM.Sleezer）的定义
在培训需求分析阶段，由培训专业人员对培训需求进行排序，将进行培训所需的资源与实际可用的资源进行调整与匹配，从而设计出切实可行的培训方案。
2、斯蒂芬等人（SteveCook）的定义
培训需求分析主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之间的差距。
它是人力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利实施，同时也是衡量培训方案的标准。
3、切斯特等人（ChesterDelaney）的定义
培训需求分析是指寻找和发现组织中谁需要学习什么，以帮助其更好地完成工作，它有助于提升组织绩效，并排列出培训需求的优先顺序。
本书中：
培训需求分析是通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。
二、培训需求分析的意义
⏹寻找组织绩效问题产生的原因
⏹确认差距
⏹了解员工个人需求，赢得组织成员的支持
⏹建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备
⏹确定培训的成本与价值
三、培训需求分析的层次
层次
需求分析的内容
组织层面
任务层面
个体层面
哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？
为了有效完成工作必须做什么？
哪些人需要接受培训，需要哪种培训？
四、培训与开发需求分析的过程模型
１、组织支持
赢得高层管理者的支持、与组织中的其他关键成员建立密切的联系、组建一个对外联络小组
２、组织分析
了解组织目标、资源、影响培训成果转化的环境、组织内外的限制条件
３、需求分析
确定目标职位→选择方法→确定需求分析对象→确定联系点→预先考虑的问题→草拟一份计划书
４、任务分析与知识、技术、能力（KSA）等要素分析
任务分析、KSA分析→任务描述→任务聚类→开发技术、知识和能力→确定相关任务和KSA→将相关KSA与任务相联系
５、人员分析
不同层级的管理者咋培训需求中关注的重点
需求分析层次
高层管理者
中层管理者
培训主管
组织分析
人员分析
任务分析
培训对实现我们的经营目标重要吗？
培训将会如何支持战略目标的实现？
哪些职能部门和经营单位需要培训？
公司具备一定知识、技术、能力、可参与市场竞争的雇员吗？
我愿意花钱搞培训吗？
要花多少钱？
哪些人需要接受培训？
经理？
专业人员还是一线雇员？
在哪些工作领域内培训可以有效地提高产品质量或客户服务水平？
我有资金来购买培训产品和服务吗？
经理们会
升级会员 