企业安全文化评价体系.docx

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企业安全文化评价体系

企业安全文化评价体系

客观地分析和评价一个组织的安全文化水平是很困难的一件事。

为了

对一个企业安全文化状况进行评价，应建立一套完善的评价体系。

在

现阶段，完全定量化的评价体系还无法实现，较可取的方法是采用类

似“分值量化的安全检查表”的半定量形式。

这种评价体系包括安全文化

的评价因素（指标）集合，各因素（指标）的评价分值等级，以及综

合评价分值等级。

评价时，根据对企业安全文化现状的调查分析，逐

个因素确定评价分值，最终确定综合评价分值。

该分值可以给出企业

安全文化当前所处的状态或发展阶段，为制定今后的发展目标提供决

策参考。

评价因素（指标）

对企业安全文化进行评价首先要确定从哪些方面进行衡量，每一个衡

量的方面可看成一个因素（指标），一个因素（指标）应代表安全文化的一个特征。

目前，对安全文化进行衡量的因素（指标）究竟应该有

哪些，还没有定论。

国外的一些文献提出过2到19个不等的因素。

韦格曼等人在分析安全文化评价方法的基础上，总结出安全文化至少有5个评价因素：

领导的承诺、管理层的参与、员工的授权、奖惩制度和

报告系统。

这5个评价因素基本合理，但还不充分，还应有“素质的培养”这个重要因素。

领导的承诺

企业高层管理者对安全的态度。

承诺不是表面文章，而是高层领导将

安全视为组织的核心价值和经营原则的重要组成部分。

承诺意味着责

任，应该是严肃的、审慎的，而非随意的、作秀的。

这种承诺能反映

出高层管理者积极地向更高的安全目标前进的态度，有效激发全体员

工持续改善安全的能力。

只有高层管理者做出安全承诺，才会提供足

够的资源支持安全活动的开展。

管理层的参与

高层和中层管理者亲自参与组织内部的关键性安全活动。

高层和中层管理者通过参加安全活动，与一般员工交流安全理念，表明自己对安全的态度，这将会在很大程度上促使员工重视安全，自觉遵守操作规程。

如果各级管理者对安全事务漠不关心或敷衍了事，基层员工必会仿而效之，使企业安全文化处于劣化状态。

员工的受权

组织有一个“良好的”授权予员工的安全文化，并确信员工明确自己在改进安全方面所起的关键作用。

授权就是将高层管理者的职责和权力用下级员工的个人行为、态度表现出来。

失误可以发生在任何层次的管理者身上，而一线员工是防止这些失误的最后屏障。

受权的文化可以带来员工不断增加的改变现状的积极性。

根据安全文化的含义，员工受权意味着员工在安全决策上有充分的发言权，可以发起并实施对安全的改进，为了自己和他人的安全对自己的行为负责，并为组织的安全绩效感到骄傲。

奖惩制度

组织需要建立公正的员工安全行为评价和奖惩制度，以促进安全行为，抑制或改正不安全行为。

一个组织的安全文化的重要组成部分是其内

部所建立的一套行为准则，在这个准则之下，安全行为和不安全行为均被评价，并按照评价结果给予公平一致的奖励或惩罚。

一个组织的奖惩系统并不等同于安全文化，安全奖惩制度是否被正式文件化，奖惩政策是否稳定，是否传达到全体员工并被全体员工所理解，才属于安全文化的范畴。

报告系统

组织内建立的、能够有效对安全管理上存在的薄弱环节在事故发生前

就

客观地分析和评价一个组织的安全文化水平是很困难的一件事。

为了

对一个企业安全文化状况进行评价，应建立一套完善的评价体系。

在

现阶段，完全定量化的评价体系还无法实现，较可取的方法是采用类

似“分值量化的安全检查表”的半定量形式。

这种评价体系包括安全文化

的评价因素（指标）集合，各因素（指标）的评价分值等级，以及综

合评价分值等级。

评价时，根据对企业安全文化现状的调查分析，逐

个因素确定评价分值，最终确定综合评价分值。

该分值可以给出企业

安全文化当前所处的状态或发展阶段，为制定今后的发展目标提供决

策参考。

评价因素（指标）

对企业安全文化进行评价首先要确定从哪些方面进行衡量，每一个衡

量的方面可看成一个因素（指标），一个因素（指标）应代表安全文化的一个特征。

目前，对安全文化进行衡量的因素（指标）究竟应该有

哪些，还没有定论。

国外的一些文献提出过2到19个不等的因素。

韦格曼等人在分析安全文化评价方法的基础上，总结出安全文化至少有5个评价因素：

领导的承诺、管理层的参与、员工的授权、奖惩制度和

报告系统。

这5个评价因素基本合理，但还不充分，还应有“素质的培

养”这个重要因素。

领导的承诺

企业高层管理者对安全的态度。

承诺不是表面文章，而是高层领导将

安全视为组织的核心价值和经营原则的重要组成部分。

承诺意味着责

任，应该是严肃的、审慎的，而非随意的、作秀的。

这种承诺能反映

出高层管理者积极地向更高的安全目标前进的态度，有效激发全体员

工持续改善安全的能力。

只有高层管理者做出安全承诺，才会提供足

够的资源支持安全活动的开展。

管理层的参与

高层和中层管理者亲自参与组织内部的关键性安全活动。

高层和中层管理者通过参加安全活动，与一般员工交流安全理念，表明自己对安全的态度，这将会在很大程度上促使员工重视安全，自觉遵守操作规程。

如果各级管理者对安全事务漠不关心或敷衍了事，基层员工必会

仿而效之，使企业安全文化处于劣化状态。

员工的受权

组织有一个“良好的”授权予员工的安全文化，并确信员工明确自己在改

进安全方面所起的关键作用。

授权就是将高层管理者的职责和权力用

下级员工的个人行为、态度表现出来。

失误可以发生在任何层次的管

理者身上，而一线员工是防止这些失误的最后屏障。

受权的文化可以

带来员工不断增加的改变现状的积极性。

根据安全文化的含义，员工

受权意味着员工在安全决策上有充分的发言权，可以发起并实施对安

全的改进，为了自己和他人的安全对自己的行为负责，并为组织的安

全绩效感到骄傲。

奖惩制度

组织需要建立公正的员工安全行为评价和奖惩制度，以促进安全行为，抑制或改正不安全行为。

一个组织的安全文化的重要组成部分是其内

部所建立的一套行为准则，在这个准则之下，安全行为和不安全行为

均被评价，并按照评价结果给予公平一致的奖励或惩罚。

一个组织的

奖惩系统并不等同于安全文化，安全奖惩制度是否被正式文件化，奖

惩政策是否稳定，是否传达到全体员工并被全体员工所理解，才属于

安全文化的范畴。

报告系统

组织内建立的、能够有效对安全管理上存在的薄弱环节在事故发生前

就

被识别并由员工向管理者报告的系统。

有人认为，真正的安全文化要建立在“报告文化”的基础上，有效的报告系统是安全文化的中流砥柱。

一个良好的“报告文化”的重要性还体现在：

对安全问题可以自愿地、不受约束地向上级报告，可导致员工在日常工作中对安全问题的关注。

需注意的是，员工不能因为反映问题而遭受报复或其他负面作用；要有一个反馈系统告诉员工他们的建议或关注的问题已被处理，同时告诉员工应该如何去做，自己解决问题。

安全素质的培养

安全素质的培养离不开教育和培训。

安全文化所指的教育和培训，不仅仅包括传统的安全管理所强调的安全教育培训的内容和形式，更包括安全教育培训在企业重视的程度，员工参与的主动性和广泛性，以及员工在工作中通过传帮带自觉传递安全知识和技能的状况。

评价方法

一种简便的方法是：

可以对每一个因素划分出等级并赋予一个分值，将企业安全文化的状况按各因素等级进行对照，确定相应的分值，最后相加各分值得到总分，即为企业安全文化状况评价结果。

评价因素的等级划分与分值

为简化起见，每一种因素只划分为3个等级并赋予相应的分值，如表1所示：

表1企业安全文化评价因素等级划分与分值表评价因素

等级：

1级

分值：

1分

等级：

2级

分值：

5分

等级：

3级

分值：

10分

组织承诺

没有或基本没有

有，但落实不力

有且实施得力

管理参与

既无安全专职管理，也无管理人员关心安全

有专职人员，但无地位，其他管理人员不主动关心安全全体管理人员主动与员工共同关心安全员工受权

绝大部分员工认为安全责任与己无关，被动服从

大多数员工想要安全，有较高的安全意识，但责任不明确员工均能主动承担安全责任，以遵章为荣奖惩系统

无安全奖惩制度，管理随意

有制度，但员工不了解，执行不力或标准不固定、不公平

有规范的制度，执行严明、公正、稳定，员工充分理解报告系统

无员工报告和反馈机制，员工主动报告无人受理有制度和措施，但管理人员实行不力，上下有阻塞

有制度，员工了解，积极上报隐患；上级反馈及时，员工不遭报复素质培养

无制度，无措施，从不正规进行

有制度，但不严格执行，专门教育很少，就事论事多按制度正规进行，全员参与，注重效果，自觉言传身教综合评价

在使用表1对企业安全文化进行评价时，可取两个等级的中间值。

根

据企业得分情况，可将企业安全文化水平划分为5个级别，如表2所

示：

表2企业安全文化级别划分

总分

安全文化级别

说明

＞55

五

最高级，安全文化应该保持

42~55

四

较高级，安全文化还能改善

27~41

三

中等级，安全文化需要发展

12~26

二

较低级，安全文化需要建设

≤11

一

最低级，安全文化亟待提高

确定发展阶段

企业在建设安全文化进程中，应一个阶段一个阶段地逐步实现，不能幻想从第一阶段跨越第二个阶段而直接进入第三阶段，认识到这一点十分重要。

第一阶段：

无管理秩序阶段

企业安全文化发展的低级阶段。

当评价结果小于或等于11分时，即处于此阶段。

该阶段特征是，安全基本不被重视，生产事故的发生被认

为是员工个人行为的结果；在所有员工中，侥幸心理或听天由命的心理占上风；企业基本不进行安全投入和安全教育，安全规章制度没有制定或制定后根本未加执行。

在这个阶段，企业的核心价值观是以生

产经营为中心，职工冒险作业和指挥、违规作业大量存在。

第二阶段：

被动约束阶段

企业安全文化发展的初级阶段。

当评价结果为12至26分之间时，即

处于此阶段。

在此阶段，安全工作是被动的，是基于法律法规约束而不得不开展的工作。

企业高层管理人员对安全生产的重要性有所认识，但对安全经济价值的认识和对职工权益保障的意识仍然不足，改进安全工作的动力主要来自于满足法规要求的需要和避免政府监管制裁的需要。

对于中层管理人员和普通职工来说，安全是更高层管理者的职责，与自己关系不大；安全不是自己的实际需要，是由其他人强加于自己头上的。

目前我国大多数企业安全文化的发展处于这个阶段。

这个阶段企业安全工作的特点就是凡事处于被动应付状态，不是以自觉自律为基础。

第三阶段：

主动管理阶段

企业安全文化发展的中级阶段。

当评价结果为27至41分之间时，即

处于此阶段。

在这个阶段，企业高层领导对安全工作的重要性有了充分认识，在遵守法律法规的基础上，组织内部建立了用清晰的语言描述的安全价值观或安全方针和目标，健全了实现安全目标的方法和程序。

在这个阶段，每一位员工都经过培训并注意到：

企业制定了系统化、文件化的安全操作规程和规章制度，规定了哪些能做哪些不能做；生产工作都进行了科学的规划并且优先考虑了安全。

对于企业高层管理

人员和安全专职人员来说，安全工作已经不是被动应付政府部门安全监管的要求，而是为搞好企业的安全生产主动采取更加有效的技术和管理措施。

然而在这一阶段，安全对于许多职工个人来说仍处于被动状态，原因

是企业没有建立起员工参与安全事务商讨和决策的机制，职工的安全

行为是在安全专职人员的监视和监督下得以实现的。

不是所有职工都

能认识到安全对自身的价值和意义，没有实现职工个人和生产班组对

安全的自觉承诺和遵守。

对于主动建立标准化职业安全健康管理体系，

并有效实施的企业来说，其安全文化可处于第三阶段。

第四阶段：

自律

完善阶段

企业安全文化发展的高级阶段，充分体现安全文化先进性的阶段。

当评价结果大于41分时，即处于此阶段。

值得指出的是，企业安全文化发展的高级阶段，并不是一个有限的过程，而是一个不断改进、不断前进的无止境过程，也就是说，这一阶段只能达到，而不能超越。

在此阶段，“安全第一”已不是一句空泛的口号，企业领导者对安全具有的远见和安全价值观在企业中被充分共享；绝大部分员工始终如一地、自觉地、积极地参与到强化安全生产的事务当中；安全成为企业管理

的“血脉”，安全工作成为一切工作的有机组成部分和保障；不安全的作业条件和不安全行为被所有的人认为是不可接受的并且被公开反对。

第四阶段安全文化的实现是一种不断“自律”的过程，国外有人将实现了

这种高级阶段的企业称为“安全自我学习的组织”。

评价企业安全文化水平是一项复杂细致的任务，还需做大量工作。

本

文只是初步给出了这种评价方法的思路和粗框，对各因素的确定、分

值的选取、等级和发展阶段的划分等，还需做更深入和更科学的论证。