老板通财霍振先.docx

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老板通财霍振先

老板通财-霍振先

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5、固定资产。

固定资产的价值可以以折旧的方式进入到产品成本里去。

那么折旧率和你的固定资产原值，它们两个一乘就是折旧额

无形资产怎么把它计入成本里去？

摊销。

负债类包括：

流动负债（是一年内要偿还的负债）

一年内要偿还的负债有哪些呢？

欠银行的短期借款、欠供应商的应付帐款、也有欠员工的由于发放工资和结算工资的时间差叫应付工资、应交税金、应付股利等等，这些都是一年内偿还的负债。

流动资产一定要大于流动负债才安全。

资产负债表是静态报表，是时点报表。

资产负债表最大的缺点：

容易造假。

资产负债表概括起来叫财务状况。

财务状况资产额的大小代表着公司的实力；负债额占资产额的比重越大代表着风险越来越大；我们可以利用别人的钱赚钱，这叫财务杠杆。

负责经营最大的风险：

资金获利能力低于贷款利息。

反映经营成果的一个非常重要的表叫利润表。

利润表包括：

主营业务收入-主营业务成本=毛利

主营业务收入-主营业务成本–主营业务税金及附加=主营业务利润

主营业务利润+其它业务利润-期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）=营业利润

营业利润+投资收益+补贴收入+营业外收入-营业外支出=利润总额

利润总额-所得税=净利润

营业费用：

是营业过程中发生的费用。

管理费用：

是与管理有关发生的费用。

财务费用：

是银行的贷款利息、汇兑损益及相关一些银行的手续费。

权责发生制：

应该收到的或应该支付的。

权责发生制最主要的内容是：

都是应该实现的收入，应该发生的费用。

应该收入的款项即使没有收回来也视为收入；应该发生的费用，即使你没有付也视为费用。

第四讲会计信息中你能看出什么

收付实现制：

从字面上意思是收到的真金白银才视为收到，付出的真金白银才视为付出，叫收付实现制。

我们用收付实现制编制的报表叫现金流量表。

现金流三大活动：

①经营活动；

②投资活动（长期资产的投资和对外投资）；

③筹资活动。

这三方面经营活动的钱才是真正的企业的造血功能的钱。

现金流量表它反映的是：

你到底有多少钱，钱从哪来，到哪去。

现金流量表最大的优点：

很难造假。

经营活动现金的三个名词：

①现金流入量；

②现金流出量；

③现金净流量

现金流入量-现金流出量=现金净流量

管理有一个非常重要的观点：

前期越复杂，后期就越简单。

分析：

从报表当中你是看不出来内容的，或者你看出的内容很有限。

分析一个最基本的分析方法叫比较法。

比较法

第一和自己比：

1、比预算；2、比历史最好水平；3、和去年同期比；和自己比能看出到底存在哪些不足。

第二和同行比：

1、与平均数比；2、与行业龙头比；

财务分析具体比：

第一、盈利能力。

衡量一个企业赚钱的标准：

1、销售净利率=净利润/销售收入*100%（它代表100块钱的销售收入赚多少钱）。

2、总资产净利率=净利润/平均总资产*100%。

（这个数一定要大于银行存款利息，至少高于它三个百分点）。

3、净资产回报率。

第二、偿债风险。

偿债风险包括短期和长期。

两个重要指标：

1、流动比率。

2、速动比率。

流动比率=流动资产/流动负债。

如果你的流动资产是流动负债的2倍，就说明你的流动资产也在浪费。

一般来说，我们要强调资金周转它的1.5左右，当然你的企业周转能力特快，1.0也可行。

但我们的企业中，流动资产当中有一项变现能力比较慢，尤其在制造行业，叫存货。

把变现慢的剔除，就变现快了；所以把流动资产减去存货，这个作为分子，再比上流动负债，叫速动资产。

速动比率=（流动资产-存货）/流动负债

看一个企业几年没问题的重要指标：

资产负债率。

资产负债率=总负债/总资产×100%

第三、资金周转能力。

1、总资产周转率=销售额/总资产

周转天数等于整个日历天数。

2、应收帐款周转率（应收帐款在外占用的时间越长，你的企业风险越大）。

3、存货周转率=销售成本/平均存货

如何做到资金加快，就是要我们的资产要降低，收入要提高，周转率就加快了。

4、收益现金率（这个指标是反应你的企业是不是有造血功能的最重要指标）

收益现金率=经营活动现金净流量/营业利润×100%

收益现金率一定要求大于等于1。

造血功能指标，是收益现金比率是负数。

负数意味着营业利润是正的，但是经营活动的现金净流量是负的，5、流动负债现金率=经营活动现金净流量/流动负债×100%

第五讲预算管理

1、预算管理：

①资源的整合；

②责任和权力的分配；

③授权管理的需要；

④战略目标的分解。

预算执行预算调整

企业目标

考核体系

预算编制预算考核

预算目标：

销售增长率

2、企业预算包括：

①经营预算；②现金预算；③资本预算；

企业销售目标增长率=行业增长率—大环境影响增长率＋企业内部积极增长率

3、预算执行：

①以预算为中心：

预算定的是方向

②预算指标分解落实；

③加强预算统计工作；

④差异分析；

⑤定期检查；

⑥签订目标责任书

4、预算调整：

①国家政策发生变化；

②市场需求发生变化；

③股东发生变化；

④突发事件。

5、预算考核：

①高管人员—以年为单位；

②中层人员—以月为单位；

③基层人员—以天为单位。

第六讲成本控制

1、变动成本：

固定成本

企业的所有控制：

事前控制

固定成成降低的基本思路：

固定成本变成可控成本（或变动成本）

2、节流性成本：

开源性成本（掌握度）

3、显性成本；隐性成本（放弃的收入）

4、成本控制的方法：

①功能成本；②目标成本；③战略成本；④信息化

第七讲功能成本在企业的应用

1、功能成本的应用：

①设计成本；

②采购成本；

③人力成本

如何降低人力成本？

①降低对员工的能力要求；

②职业生涯规划；

③把招聘当项目对待

2、目标成本

目标成本=目标收入-目标利润

3、战略成本

①客户成本；

②学习成本；

③创新成本（技术、产品、市场、品牌、管理的创新）；

④先机成本

4、信息化

①利用现代化通讯手段

②分三个层次：

（数据信息化、流程信息化、决策信息化）

第八讲资产的管理

1、资产的定义

①过去：

交易的事项；

②现在：

拥有或控制：

③将来：

能带来经济效益

2、资产的管理

什么样的资产需管理？

①闲置的固定资产：

该卖则卖，资金流动过程中才能赚钱

②客户

③应收账款

④存货

⑤现金管理

3、客户收入

①商品的使用价值；

②免费服务；

③能有学习机会；

④品牌；

⑤其他

4、客户的成本

①商品成本；（不被欺骗）

②时间成本；（诚信）

③精神成本

第九讲应收账款的管理

1、应收账款：

①客户调查；

②做好信用管理；

③及时催收；

2、存货：

①计划性；

②控制存货周转率；

③ABC分类管理；

④定期盘点；

3、现金管理：

①钱多怎么办：

投资项目、归还、负帐、安全高效的增值

②钱少怎么办：

增收节支、换人

③现金收支预算（强化）：

收支两条线管理、账户集中管理

4、风险：

如何有效控制财务风险：

经营、投资、筹资

5、财务风险出现的原因：

①内控机制不健全；

②营运资金管理混乱；

③投资未做可行性分析；

④不重视融资风险；

⑤财务人员素质低下。

第十讲财务风险

一、如何应对财务风险？

①回避风险；②接受风险；③分散风险；④转移风险；⑤减少风险；⑥集中风险

二、内部控制的五要素：

1、控制环境：

①诚信原则；

②员工能力；

③法人治理结构；

④组织结构

2、风险评估：

①外部风险：

科技的进步与发展；竞争风险；自然灾害

②内部风险：

员工的素质；董事会；监事会

3、控制活动：

①授权；

②职责划分；

③业务流程；

④业务记录；

⑤规章制度；

⑥预算管理

4、信息与交流：

①传递有序；②反馈及时

5、监督：

①跟踪、监测、调节；②自我监督；③审计