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如何培养下属
如何培养下属
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如何培养下属
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第十四章如何培养下属
随着竞争的越来越激烈,对于人才的重视度也越来越高,作为一个企业,如何才能在市场竞争中赢得人才,如何留住人才,如何才能更好的发挥员工的作用,这就需要加强对下属的培养,本课程将针对这个问题展开论述.
第一节为什么要培养下属
很多管理者认为下属工作怎么样那是他们自己的事情，与管理者无关，只要各人做好自己的事情，就一定可以把工作做好。
答案是否正确,本章将通过对培养下属目的的分析来回答这一问题，并引起大家对培养下属的重视。
一、培养下属是推动职业化队伍建设的需要
作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只靠领导一个人搞好企业显然是不可能的。
作为企业，要实现其发展目标，需要全体员工的共同努力;作为一个部门，有一群精明能干的下属，能提高团队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富。
因此，作为领导者，必须清楚地意识到培养下属的必要性。
1.培养下属有利于提高绩效
管理者的绩效来自哪里?
当问到这个问题的时候,有些管理者会毫不犹豫地回答绩效来自自己的努力。
没错,绩效是离不开自己的努力,但是是否只取决于这一个因素呢,这是绝对的吗,答案是否定的，绩效还跟下属的工作紧密相连的，这是每一个管理者都必须意识到的问题。
管理者和下属的关系是绩效伙伴的关系，下属的绩效直接关系到管理者的绩效。
所以，从这个意义上说，管理者培育自己的下属是非常有必要的。
作为营业厅的基层管理者，其工作职责并不是对所有的事情都要详细规定下属该怎么做。
如果经常性地采用命令式的方式或一碰到困难就代替下属来做，下属是不太可能有新的发明和创造的。
长此以往，下属往往在遇到困难的时候就对领导习惯性地产生依赖。
而员工缺乏创造性，对于提高工作绩效是大为不利的。
所以，作为营业厅的基层管理者应该意识到，教给下属的是一种方法或者方式，而不是代替下属解决具体问题。
授人以鱼还是授人以渔,这就关系到对于下属的培养。
培养出能干的下属，既帮助了员工的成长,营业厅的基层管理
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者在处理事情的时候也可以省心省力了。
案例1:
小A是刚进营业厅四个月的员工，对于营业厅的很多事情还不太熟悉，尤其是一些技能技巧方面的知识有些欠缺，每次碰到稍有难度的事情就去询问同事或干脆找厅主任，同事觉得她是新来的，应该给予一些帮助，就经常帮助她做些事情。
后来厅主任发现和小A的绩效一直拖营业厅的后退，而和小A一起来的员工已经能比较好的办理业务和处理一些事情了，绩效也不错，为什么小A不行,厅主任观察了小A一段时间，发现小A的依赖性特别重，经常自己不思考就找别人帮忙去了，还经常影响到其他同事的工作。
于是厅主任找小A谈话，提醒她要注意提升自己的能力，也告诉其他同事不能再帮小A做事情，只能告诉方法。
通过一段时间的锻炼，小A的效率提高了再也不给营业厅拖后退了。
培养下属有利于留住人才2.
对于营业厅而言，员工压力大，流动性相对较高，但对营业员的要求又不能降低，无论是专业知识的掌握还是服务技能技巧，所以更换合格的有经验的营业人员越来越困难，成本也越来越高，所以留住优秀的一线员工非常重要。
加强对下属的培养，有利于增强一线员工对企业的归属感，有利于留住优秀人才。
营业厅的基层管理人员的获取途径有两种，一种是从一线员工选拔，另一种是从各种渠道挖掘优秀的人才加入，但由于行业特殊性，往往基层管理人员和高技能员工都是从一线员工培养出来的，空降兵很少或基本没有，如果不注意留住人才，营业厅的人才将源源不断地流出，这样做是很不划算的。
所以说“找人才不如留人才，留人才不如造人才”。
因此，要注重一线员工的培养，将这些人才留在公司，在人才培养过程中，与其等待让他在经验过程中缓慢的成长，还不如有计划地去造就人才。
要懂得把"材"转化为"才"，再把"才"转化为"财"，其中，"材"指的是材料，"才"指的是人才，"财"就是财富。
在"材、才、财"这三者之间实现转化，才是真正有价值的工作。
另外，对员工进行培训，相对来说成本较低，风险较小。
理论研究证明:
在人身上投资所能得到最高回报是1:
30。
所以有人说在人身上投资是风险最小的投资。
当然这种培训应该是适当的，应该是适合营业厅的需求，根据需求制订培训计划，再实施计划，才会行之有效。
3.培养下属有利于提升整个团队的能力
管理者本质上就是通过别人（包括下属，包括整个的团队）来完成工作，团队的绩效好，管理者的绩效才可能好。
在很多知名企业中，升迁的条件往往是:
所领导的团队的绩效有多好，而不是管理者个人的能力有多强。
如果管理者的个人能力非常强，下属解决不了的问题
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由管理者自己来解决，这样的人充其量就是一个超人，但绝不是一个好的管理者。
好的管理者扮演的是顾问或知音的角色，懂得让别人去解决问题。
团队的绩效关系到管理者的绩效。
培训应该是基于团队目标的培训，培训以后使员工的能力得到提升，来提高士气。
这就是我们给团队赋予的新的内涵。
二、培养下属是管理者的任务
虽然领导者培养自己下属的必要性已经很明了，但在实际执行中，很多领导者还有不少顾虑。
作为领导者，应该具有以下正确的认识:
1.很少有领导因出色地培养下属而被解聘
很多领导者都知道应该培养下属，但有的人会担心:
下属培养起来后，是否会取代自己的领导地位,很多领导者正是出于这样的顾虑，停滞了对于下属培养的步伐。
实际上，培养自己的下属是一件“水涨船高”的事情。
下属的能力强，作为领导者也可以跟着学习新的技能，这其实是一种双赢的结果。
很少有领导因为培养自己的下属很出色，就被解聘了。
如果你的领导认为你培养了下属已经可以接替你的工作，你就没有什么价值了，那么这种短视的领导也不值得一起去共事。
这样做等于给别人树立了一个很坏的样板，别的人肯定再也不敢培养自己的下属了。
这对于整个企业来说绝对是一种错误。
2.下属的绩效直接影响领导者的绩效
领导者如果不想独自承担所有的重任，那么就得造就人才。
领导者将所有的事情一起揽过来做是不可能的。
领导者要懂得抓大放小，要学会运用“二八”原则，即知道什么是20%的问题和20%的目标。
领导者的成功其实就在于如何最大限度地利用下属这个资源，利用越充分，领导者的绩效也越大，因此下属的绩效直接影响到领导者的绩效。
3.领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激
如果每个下属都完成自己的工作，每个下属都愿意完成领导者的工作中的一部分，那么领导者就会变得相对比较轻松，就可以腾出更多时间来学习知识、技能，学习下一个职位所应该具备的知识技能。
这是领导个人往前发展的开始，而下属也会因此变得更有自信，更为感激。
所以，不管从哪个角度讲，培养下属，对领导者和下属来说，是一件共赢的事情。
4.领导者自身也曾得到过别人的培养
领导者应该培养下属的另外一个原因:
领导者也曾经得到过他人的培养而成长。
正是因为当初那个领导给了足够的信任和提拔，今天的领导者才有现在的成就。
所以，培养下属也
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是领导者义不容辞的责任。
从这个意义上说，领导者要以同样的感恩心态来对待自己的下属，鼓励所有的领导者多培养自己的下属。
案例2:
《根》的作者是美国的黑人作家哈利，他曾经在他的办公室挂了一幅画，画的内容是:
下面是几个栅栏，有个木桩子戳在那儿，木桩子上面有一只小乌龟。
问题是乌龟怎么爬到木桩子上去的。
作者说这幅画上的小乌龟就是比喻他自己，他今天之所以有这么高的成就，能够在这小木桩子上待着，那是因为当年有很多的人曾经帮助和支持的缘故。
他以这幅画来提醒自己:
有了一定成功和地位的时候，也应该以同样的心态来对待年轻人，辅助他们成长是自己的责任，也是对于曾经支持过自己的人最好的回报。
所以培养下属既是管理者应尽的职责，同时也能大大的提高管理者的工作效率，提升管理者的能力。
思考题:
1（您如何来看待对下属的培养这个问题,
2（您是如何安排您一天的工作的,您每天有多少时间是在做帮员工解决问题
的,
第二节认识您的下属
在培育下属的过程中，如果能够分析下属的特性，根据实际情况来进行培育，将会收到事半功倍的效果。
本章将具体阐述下属的类型分类，让您更好的认识您的下属。
一、根据不同气质特点的培育方法
1.多血质型,也称活泼型
这种人的行为特征是:
敏捷好动，善于交际，在新的环境里不感到拘束，在工作学习上富有精力,效率高，表现出机敏的工作能力，善于适应环境变化;在集体中精神愉快，朝气蓬勃，愿意从事合符实际的事业，对事业心向神往，能迅速地把握新事物，在有充分自制能力和纪律性的情况下，会表现出巨大的积极性。
兴趣广泛，但情感易变，如果事业上不顺利，热情可能消失，其速度与投身事业一样迅速。
对多血质的下属要培养他们学会认真、工作扎实和专心，做完一件事再做另一件事,多给他们安排多样化的工作。
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2.粘液质,也称安静型
其主要的行为特征是:
在生活中是一个坚持而稳健的辛勤工作者，行动缓慢而沉着，严格恪守既定的生活秩序和工作制度，不为无所谓的事情而分心。
粘液质的人态度持重，交际适度，不作空泛的谈论，情感上不易激动，不易发脾气，也不易流露情感，能自制，也不常常显露自己的才能。
这种人长时间坚持不懈，有条不紊地从事自己的工作。
其不足是有些事情不够灵活，不善于转移自己的注意力，表现出固定性有余，而灵活性不足,从容不迫和严肃认真的品德，以及性格的一贯性和确定性。
在对黏液质员工进行教育时要耐心，容许他们多思考，在思考问题与作出反应之间给予足够的时间，可以赋予一定的重任。
3.胆汁质型,又称为兴奋型
主要特征:
具有强烈的兴奋过程和比较弱的抑郁过程，情绪易激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁而有力;在语言上，表情上，姿态上都有一种强烈而迅速的情感表现;在克服困难上有不可遏止和坚韧不拔的劲头，而不善于考虑是否能做到;性急，易爆发而不能自制。
这种人的工作特点带有明显的周期性，埋头于事业，也准备去克服通向目标的重重困难和障碍，但是当精力耗尽时，易失去信心。
这类员工就要培养他们的自制力，教育他们与人争论时，说话要考虑清楚，多给他们加油鼓劲。
4.抑郁质,又称抑制型
主要特性:
有较强的感受能力，易动感情、情绪体验的方式较少，但是体验的持久而有力，能观察到别人不容易察觉到的细节，对外部环境变化敏感，内心体验深刻，外表行为非常迟缓、怯弱、怀疑、孤僻、优柔寡断，容易产生恐惧。
对于抑郁质员工要更关心、体贴，批评时避免过重的刺激，少公开指名训斥，维护他们的自尊心，消除他们的恐惧心理。
二、根据不同人际交往特点的培育方法
1.主动型—被动型
主动型的人在社交上总是采取积极主动的方式。
他们不会等待别人来首先接纳自己，而是主动结交，能做交往的始动者。
在现实生活中，主动型的人对自己在人际关系方面比较有自信心，即使在交往中遇到一些误解和挫折，也能坦然对待。
因此，主动型的人适应能力很强，容易与人相处，为人坦率，不斤斤计较。
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对于主动型的员工，应该多通过授权的形式让对方开展工作，可以试着利用改变工作形式和内容，将工作扩大化和丰富化，以激发他们的的工作动机，增强他们对工作的满意度，从而提高工作绩效。
同时多给与一些具有挑战性的工作任务，让对方多担当外部沟通性质的工作。
工作扩大化是指让员工同时承担几项工作任务或得从事周期更长的工作，来避免工作单调给他们带来的厌烦感。
工作丰富化是指让员工参与到一些重要工作中来，与他们一起制定工作计划和行动方案，在执行过程中给予其适时、适当的指导，增强他们的责任感和成就感。
被动型的人在社交上总是采取消极的、被动的退缩方式，总是等待别人来首先接纳他们。
虽然他们处在一个人来人往的人群中，却不能摆脱心灵的孤寂。
他们只能做交往的响应者，而不能做始动者。
被动型的人特别害怕别人不会像自己期望的那样理解自己，从而会使自己处于窘迫的局面，伤害自己的自尊。
对于被动型的员工，应该在情感上多进行沟通，表达关怀和赏识。
在工作上应该鼓励对方多参与，从而增强他们的自信心，提升工作的主动性。
2.领袖型—依从型
领袖型的人比较好强固执，独立积极，自恃很高，非常自信，武断而有力量，攻击性强。
有时表现出反传统倾向，不愿循规蹈矩，在集体活动中有时不遵守纪律，社会接触较广泛，有时饮酒过量，睡眠较少，有强烈的支配和命令别人的欲望。
所有的生活价值领域都服务于他的权利欲望，知识成为他的支配手段，艺术服务于他的权力冲动，凡是他的所作所为，总由自己决定。
对于领袖型的员工，应该充分授权，发挥他们的“领袖型”才能，适当让他们担任一些小团体领导职务。
但与此同时在一些行为上应该予以适当的辅导和约束。
依从型的人比较谦卑、温顺，惯于服从、随和。
能自我抑制，想象力较差，喜欢稳定、有秩序的环境。
他们独立性较差，不喜欢支配和控制别人。
对于这种下属，应该多进行“告诉”的形式来进行管理，比如应仔细讲解工作步骤，告诉他此项工作的结果会是什么样子，对其工作表现及时予以反馈，对容易忽视和遗漏的部分及时给予提醒，同时应该注意培育这类员工的培育自信心和独立性。
3.严谨型—随便型
严谨型的人有很强的责任心，为人忠诚，坚韧有毅力，细心周到，有始有终。
道德感强，稳重，执着，孝敬尊重父母，对异性也较严谨，常受到周围人的好评，社会责任感强，
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工作勤奋，睡眠较少，很少有犯罪行为。
是非善恶很分明，乐于结交努力苦干的朋友。
这种严谨型员工，应该是我们非常欢迎的一种员工，对于这种员工，应该委以重任，让他们担当“副手”的角色，协助自己开展管理工作。
同时要尽快培养和引导到管理岗位上来。
随便型的人不讲原则，不守规则，缺乏社会责任感，做事比较敷衍，缺乏奉公守法的精神。
具有这种特质的人可能有违法行为。
对于这种员工，一方面要发挥对方的优势，比如他们很可能在创意方面很具有天赋。
另一方面要有奖有罚，对在工作中出现的疏漏和错误，除了帮助其改正行为方式外，有时候还要给予其一定的处罚--负激励。
斯金纳的强化理论认为，员工会根据自己行为的后果选择行为。
如果未产生消极后果，员工有可能重复同样的行为，称之为“消极强化”。
对于这种员工应该适当地进行负激励。
4.开放型—闭锁型
开放型的人比较信赖随和，易与人相处。
安全感强，对人无猜忌，但也易轻信。
不与他人竞争，容易合作，宽容，容易适应环境，善于体贴他人，有信用。
善于和不同类型的人交朋友，不会为一点小事而破坏友谊，对他人持开放接纳的态度。
这种员工属于人缘比较好的员工，容易取得他人的信任，在工作分配上我们应该让这种员工更多从事从事内部服务性和沟通性的工作。
闭锁型的人对人比较戒备，不易受到欺骗。
在集体中与他人保持距离，缺乏合作精神，比较固执己见。
嫉妒心也很强，与人相处常斤斤计较，不太顾及别人的利益。
闭锁型的人有时会有自杀、违法等行为。
对于这种员工，应该多进行情感关怀，给予赏识和认同，比如，在对方生日的时候，组织团队给其庆祝;在对方生活中碰到困难时，给其力所能及的帮助和方便;做对方的兄长和朋友，以诚相待等。
同时赏识和认同也能够有效激发这类员工的工作积极性。
比如，当他们取得了一定的成绩时，千万不要吝惜表扬，拍拍他的肩，微笑地告诉他:
他做得很棒。
把他取得的成绩不但要让营销团队的每一个人知道，还要尽可能让公司的其他人知道，让他承担更多责任等。
三、根据不同能力和意愿的培育方法
衡量员工发展层次主要有两个尺度:
能力和意愿。
如果把意愿作为横轴，能力作为纵轴，
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就可以分出四种不同发展层次的员工:
能力高意愿低的、能力高意愿高的、能力低意愿低的和能力低意愿高的（如图）。
意愿,愿意投入工作的态度
第一象限第三象限
有意愿无意愿
能力=完成任务的条件有能力有能力
第二象限第四象限
有意愿无意愿
无能力无能力
第一象限:
这是企业最欢迎的一类员工,往往是企业的骨干力量.针对该象限的员工，培育风格为启发式，重点是挑战、引发与鼓励下属,从更大程度上发挥员工的潜能,可以大胆授权。
该区域人士，培育起到的效果会迅速而有效。
第二象限:
这类员工多以新员工为主,针对该象限的员工，先期多培训、多辅导、多些推动，培育的重点在于引发当事人在个人能力的提升上多下功夫，能力上来之后依照第一象限的培育方法。
第三象限:
这类员工以老员工居多,他们一般在企业任职多年,能力已经得到培养,但是产生了心理疲劳或缺乏激励.针对该象限的员工，可以采用引发、启发式的培育风格，适当推动。
必须找到缺乏动力的原因。
是家庭原因,制度原因,薪酬原因,环境原因或是沟通原因,重点要引发当事人的梦想及愿景与个人所作的工作之间的连结。
当在愿景的带领下再去工作时，工作的兴趣与意愿自会大大加强。
当强烈的意愿启动了梦想，而行动力又提升后，再依照第一象限的方法进行。
案例3:
张静是营业厅的一个老营业员,平日工作非常散慢,给大家带来了很不好的影响,导至其他的员工对她有了不满的心理。
厅主任也很苦恼,可是找不到办法.有一天，张静在帮一为老年客户选号码时,很能抓住客户的心理，并且很有亲切感，让这位客户很满意,并且写了封表扬信.那几天张静工作特别有劲,每天都带着笑容.于是厅主任就针对她的一些优点适时的进行表扬,，经常用营销高手这样的词汇来夸奖她，让所有员工学习她的营销技巧，并让她在班会时向大家介绍她这些年的工作经验。
时间一长这位员工便在日常管理方面自觉了很多，而且也可以带动其他的员工向好的方面发展,并且厅组的营销业绩也得到了很大的提高。
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第四象限:
能力有缺陷，工作无信心、也无积极性。
针对该象限的员工，通常的做法是给予一定的机会,没有好转就“淘汰”，对该当事人直接将其淘汰出局。
作为管理者，建议将更多的精力放在一至三象限，不在或尽量少在第四象限做工作，因为对第四象限的投资风险比较大，不一定能达到企业的愿望，可以选择更适合的人来接替。
本章根据气质、人际交往和意愿等对下属进行了分类，并且根据分类阐述了培养的方法，接下来就讲述培养下属的具体方法，重点将介绍导师制法。
思考题:
1（根据以上的分类，你的下属主要有哪几种类型?
你是如何进行培育和管理的?
2（在营业厅中，您重点培育的是哪类员工,
第三节学会做优秀的导师
有很多基层管理者都认为人才的培养那是人力资源部的事情，与自己没有关系。
其实在日常工作中，与基层员工联系最为密切的就是基层管理者，具有最好的培养下属的时机,导师制就是一个很好的体现
一、导师的作用和意义
导师制管理是一种直接有效的培养下属的方法，导师针对培养对象的特点和所处阶段有针对性的对下属进行指导,对下属的培养起到非常重要的作用。
1、导师能够为企业留住人才
企业要长足发展下去，必须要靠人的努力，但是要挑选优秀人才不是一件容易的事情，在用人的过程中还经常出现人员流失的现象。
假如员工感觉在企业没有什么发展前景或觉得看不到什么希望，员工就会产生去意。
通过导师对下属的培养，让员工感到自己是受重视的，让员工能够看到希望，为企业留住人才奠定了基础。
2、导师能够培养有实战能力的员工
新员工入职，对于一切都是陌生的，导师的出现能够让他们逐渐熟悉环境和工作要求，快速的进入角色。
而且导师都有很丰富的工作经验，能够针把自己的经验传给他们，并且能
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够针对员工工作中出现的问题进行及时的解答和帮助。
由于在指导的过程中与工作密切挂钩，所以培养出来的员工能够很快的胜任工作并且积累一定的经验，学习到好的工作方法。
3、导师制的培养方法能够为企业创造良好的学习氛围
导师时刻关注着员工的进展，员工也时刻注意向导师请教，营造了知识技能“传、帮、带”的良好氛围，创新了人才培养机制。
4、导师为骨干员工指明了方向
骨干员工是企业发展的中坚力量，但是通常这群人会觉得很迷茫，没有方向，导师对骨干员工的培养，就为他们的发展明确了方向。
二（导师指导的类型及对策
在导师制的指导过程中，可以根据不同的指导内容分为不同的类型。
1（基于素质的指导
素质指导是以关注员工素质的提高为目的的培养,关注员工行为塑造和素质提高，分析、识别内部联系、战略、信息与财务以及自我管理能力。
这种指导大多为正式的指导，有时也可以是非正式的，有严密的计划并分阶段进行。
对于这类型内个指导，导师指导的策略在于评估，建立目标模型，促进发展对象获得新的能力，并对这一进步过程实施管理。
表3-1
素质诊断阶段制定计划阶段发展阶段
?
帮助发展对象理解评估结?
明确与业务需要有关的可?
与发展对象建立长期的协果，认识自己的优势和劣势;衡量的行为目标;作关系;
?
共同识别未来素质发展的?
规划具体的发展活动;?
成为其工作的智囊;主题;?
鼓舞发展对象投入更大的?
在发展过程中给予诚实客?
确定素质发展的重点和过热情;观的反馈;程监控点;?
协助发展对象寻找所需要?
根据目标衡量进展;
的资源;?
识别需要继续发展和提高
?
确定管理发展进程所采用的领域;
的方法;
2（基于绩效的指导
绩效指导的目标是针对能力素质，提高整体绩效和工作有效性。
通常为正式的指导，有
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严密的计划，历时几个月，分阶段完成。
在对员工进行绩效指导时，导师要对一些潜在的问题或风险进行评估，给与纠正性的措施以提高绩效。
3（基于职业生涯发展的指导
这是基于未来的工作职责，或职业生涯发展而制定的培养计划，通常是在一些需要给与指导的关键时刻进行，作为导师，要识别职业发展的方向和机遇，正确的进行评估，促进员工职业生涯的发展。
可以根据事业发展的时期而有所区分，如下:
表3-2
事业起步阶段事业发展期事业转型期事业发展阶段工作1-2年工作3-4年工作5年以上
?
人际交往的技巧;?
提高发展对象的预?
如何创造和领导变
?
帮助理解团队的意见力和判断力;革;
义;?
处理工作压力的能?
如何运用管理者视
?
引导发展对象从更力;角;
培养的内容高的角度看问题;?
如何适应变革;?
建立学习型文化;
?
培养处理变化和突?
如何处理生活与工?
如何在困难的经营环
发事件的能力;作各个方面的平衡;境调整心态;
?
如何执行公司和部?
学会制定战略;?
突破常规的战术;
门的
升级会员 