车间如何做好自主.docx

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车间如何做好自主

车间如何做好自主维修管理

车间如何做好自主维修管理

车间如何做好自主维修管理

天羽正扬

摘要：

公司自2006年起，维修部门主体划归车间自主管理，经过六年的摸索，作为生产主体的车间逐步开始接受和自觉运用预防维修的思想和方法，开展设备全员预防保全工作。

该文作者从预防理念及设备劣化形成机理上，分析了车间如何通过故障管理、设备点检、定期定量保全、自主保全、针对性修理、行为习惯、基础档案管理等多种方式，来有效预防事实故障发生的方法，及这些方法实践中存在的问题。

该文总结了许多预防维修实战方面的经验，对企业设备预防维修有重要的参考意义。

关键词预防劣化定期定量保全自主保全点检故障管理

1要始终贯彻事前预防重于事后维修的思想

在设备维修领域从事维修工作十年，使我明白了一个道理，那就是预防比救火重要。

维修管理，应始终坚持以预防故障为主，事前重于事后的理念，把维修工作重点精力放到预防性作业上来。

维修作业与工序作业不同，它有长期性、持续性、复杂性的特点。

如果没有持续的坚持，就不会有成效。

正因为如此，要做好维修管理，必须做到“三个有”：

（1）有目标：

设备能力的维持和改善，是个循序渐进的过程，因此各阶段都要有目标。

这个目标传统上只围绕设备可动率展开。

目前，我们逐步由可动率单一目标过渡到可动率、成本和人员能力三个目标。

这样可以更好地指导维修管理的方向，反映公司和工厂发展中的需求。

我们可以围绕这三个指标进行指标链分解，生成二级指标，如围绕可动率的检修计划执行率、故障措施整改率、设备完好率、点检执行率等。

目前这些指标是封闭在车间内部，由车间直接考核工段和班组。

日本人经常讲“零目标”，比如零缺陷、零故障、零浪费，我们的目标中，敢不敢挑战这些“零”呢？

（2）有计划：

正是由于维修管理需要持续性的坚持，所以才要有计划。

要督促维修工段围绕目标制定计划，把二级指标落实到计划中，并公示出来。

目前最大的问题，就是维修工段没有一个明确的计划，工作跟着生产走，跟着故障走。

我们应该有长期、中期目标和计划，并根据这些计划分解为短期可执行计划。

（3）有标准：

标准化可谓是做好维修工作的一个诀窍，所以这样说，是因为维修的复杂性决定的。

“复杂的事情简单化，简单化的事情标准化，标准化的事情持续化。

”这是来自丰田体系的一句名言。

维修看着复杂，但只要我们坚持做好标准化，就会把它做简单，做持久。

维修的标准有什么？

这些标准就是作业要领书、设备管理基准书、点检基准、保养基准、操作规程、润滑图表等这些我们通常所说的“机台文件”。

一定要从日常故障、维修作业中去不断积累和完善这些标准，并结合这些标准去培训人员，才能在沉淀中，不断把工作做得越来越好。

2维修具体应该做什么？

这个问题，大家或许都会说我们做了这么多年，维修该干什么怎么会不知道？

其实不然，现在我们所做好的，应该只是冰山一角。

从故障形成机制来讲，我们要做的工作无非一是在故障前，一是在故障后。

而故障前，又要按照两种情况来对待：

针对强制劣化：

我们知道，强制劣化是指设备使用、保养不当造成的劣化。

比如违章操作、润滑不良、灰尘、水气等环境因素造成的设备早期磨损，这些“强制劣化”的因素，都是可以预防的。

目前我们的对策就是针对微缺陷的操作工人自主保全，和针对复杂缺陷的维修工的专业点检。

针对自然劣化：

自然劣化取决于零部件的质量和寿命，属于自然磨损，是无法避免的，但可以通过定期定量保全来提前采取对策。

故障后，我们要做的也同样有两个方向：

恢复：

在最短时间内处理故障，恢复生产。

同时，研究如何快速修复同类故障，通过作业要领书和培训来展开。

防止复发：

就是研究对策，防止同样的故障再次发生。

目前我们的大多数工作都围绕故障后展开，而且也做不到位。

故障前预防的架子是都有了，但形式化的东西太多，更多是为了检查和贯标。

下面的图形比较完整地表达了维修到底该干什么，我们看看自己的车间到底开展了多少？

图1：

维修都要有哪些作业？

维修日常作业，无非要做好这样几件事：

2.1故障维修及管理

发生故障后，要沿着两个方向来管理故障：

方向1：

修好故障：

首先是尽快恢复，这个过程需要“高手”，也正是太多的故障培养了许多真正的“高手”。

但这些“高手”的背后，是公司背负的损失。

能不能把大家都培养成高手？

这就要坐下来，针对发生过的，修理时间长的故障，研究快速修复的方法。

然后编制出《故障维修作业要领书》，再通过单点课（OPL）培训教给所有维修工。

有一个指标叫“平均故障恢复时间”，就是来源于此。

方向2：

防止复发：

我们提出过所谓防止故障再发的“四要素”，就是：

（1）真因分析：

通过《故障分析报告》、分析会等形式，找到故障发生的真因，特别针对零部件的重大故障，一定要做“失效模式分析”。

（2）缺陷改善：

故障复发一定来源于缺陷，如果没有缺陷就不会复发。

因此，故障分析找到真因后，一定要针对缺陷通过针对性修理计划组织改善。

（3）横向展开：

我们也叫“他机点检”。

就是针对同类设备或结构，反思是否有相同的缺陷，如果有，就要一并处理和改善。

（4）标准化：

防止故障的真正最可靠的措施，就是把处理已发故障的对策标准化。

如发现缺陷，可以通知专业科做标准化来在未来采购中防止缺陷；我们还可以修改点检基准、设备管理基准书、定期定量保全计划、作业要领书等来控制和减少故障的发生。

这4个要素，比较精准地描述了防止故障再发生的方法。

2.2预防性作业

按照前面的故障形成机制，我们规划和布置了如下预防性维修作业，编制了指导性流程和表单。

（1）针对强制劣化的日常点检

为什么要做点检？

其实就是要通过维修人员的日常巡回检查，来动态发现设备缺陷，掌握设备运行状态。

为此，我们要求针对所有设备编制《设备点检基准卡》，维修工根据《基准卡》来检查设备，并做记录。

点检不只是检查，还包括对发现的问题，能当时处理的要立即处理，不能立即处理的，编制到节假日针对性修理计划里来实施。

现在的问题是，我们许多维修工的点检，只是拿着笔在记录上去画圈。

我们反复强调维修工一定要佩带工具，试问，如果连工具都不带，如何开展设备检查？

如何及时处理缺陷和不良？

又如何能防止故障发生？

如果把点检做成画圈，不如不做。

建议车间不妨检查一下，我们车间是不是有“画圈点检”，有多少人真正地在认真点检？

我们推荐过要做好“三级确认”，班长每天、工段每周，才能真正保证点检做到实处。

（2）针对自然劣化的年度预防维修计划（定期定量保全）

从2011年开始，我们布置了师承丰田体系的定期定量保全，并以此代替传统的年度计划。

为什么要做定期定量保全计划？

个别车间因不理解而未开展，其实，这是我们目前唯一对应设备自然劣化的预防性对策。

如果不做，就会发生重大的突发故障，并影响产品质量。

我们的定期定量保全，推荐大家做定期紧固（如夹具、定位）、定期润滑（换油、注油）、定期调整（如吊具、滑撬）、定期检查（把握不了更换周期或没必要定期更换的点）、定期更换（轴承、皮带、接头、夹紧块、接触器等周期规律明显的易损件）、定期备份（程序、数据）、定期检测（如导轨、链条）、定期校准（如传感器）等。

大家看看，这些如果不做，积累下来，是不是会诱发重大故障，是不是会影响产品质量？

（3）针对性修理

针对性修理计划的来源大致有：

点检发现的不能及时处理的缺陷、故障恢复后的改善、年度计划分解、大中修项目、设备改造、设备日常保养等。

由此我们可以发现，针对性修理也是一种预防计划，只是随机性强些，相当部分来源于动态发现的问题和缺陷。

大家都知道维修人员加班多，加班其实就是来自针对性计划，但我们可以通过预防维修作业，来逐步压缩随机发生的问题，进而逐步减少针对性计划，减少加班。

如何做好预防保全，我们发布过《定期定量保全

维修人员的评价比较复杂，MAZDA和丰田把维修人员能掌握的设备类型、台数都拿出来评，并使用雷达图的方法来检阅班组人员能力的平均度。

TFTM对维修工的评价主要体现在劳动态度、开动率水平、个人技能三个方面，我们可以参考。

维修工要做那么多的事，不象操作工，生产线一转就必须跟着转，维修工更多地靠自觉性，没有评价的激励，是很难做到的。

现在以人事部和技术部为主导，正在规划和建设公司层面的维修人员培训和评价体系，在不久的将来，会全面推出。

4维修基础管理

维修的基础管理相当重要，理由是有太多的东西需要整理、积累，它们都是做好维修的重要支撑。

（1）目视板

以前我们总觉得，目视板是用来展示的，是花架子；现在我们发现，目视板是最好的管理工具。

维修工段应该有目视板，通过目视板，可以让车间领导、技术人员、维修管理人员，乃至每个维修工，都知道阶段目标、计划实施情况、故障移动曲线、成本情况、故障或停台记录、缺陷记录、项目情况、作业记录、缺陷整改情况、培训课程、人员评价等等，可以上板的东西太多太多。

日常动态更新的目视板是监督和管理好维修，整理管理思路，公开各类信息的最佳工具。

（2）日常行为管理

前面说过，维修工更需要自觉性，因为他们和生产线的同步性关联并不紧密，大多数作业都是要自觉安排进行的。

而他们要做的事却很多，而且都很复杂。

考虑到维修的专业性，我们设置维修工段，并设置段长和TPM专项。

前者主要管理人员、计划和作业，后者管理我们这里罗嗦这么多的烦琐业务的标准化、方法推进，特别要推进自主维修。

但还需要和公司相关部门协调，争取他们的理解。

维修人员的日常行为需要有一个工段来管理，但管什么？

不只是管考勤，更重要的是管维修人员的安全作业，管工具、劳保用品配备，管作业行为的自觉性，管维修计划的按时保质完成。

没有一个自觉的队伍，不能调动他们的积极性，要做好车间维修工作，真的很难。

“要我做”是压出来的，“我要做”是带出来的。

（3）技术管理

新版体系文件，把技术管理写进去了，这是维修下车间必须做的。

技术管理做什么？

就是收集、整理、归类各种用于支持维修的信息、资料，这些是车间维修的最大财富。

这些东西包括：

1）车间自己的图纸资料库。

2）机台文件，这是车间技术管理的核心部分。

包括操作规程、设备管理基准书、点检基准卡、润滑图表、保养基准等。

3）检修计划，包括年度定期定量保全计划、针对性修理计划，缺陷整改计划，项目计划等。

4）记录。

车间作业需要的记录有故障/停歇记录、点检作业记录、定期定量保全记录、缺陷整改记录等。

5）备件档案，即备件台帐、易损件清单、国产化方法、修旧利废等资料。

6）故障分析及报告。

7）作业要领书、OPL教材、培训记录等。

8）程序/数据备份。

9）设备帐簿/档案。

10）安装、调试记录。

其实，只要我们留心，可以积累的东西可能还有很多。

车间要为维修工段创造条件，我们说维修工段要有电脑，要有资料柜，要有阵地，就是因为维修需要管理和积累的东西很多。

我们车间就很有预见性，从设备安装调试时开始，工厂领导就督促各车间做好维修的技术管理工作，当时他们叫“设备档案”。

做了很多工作，也同样的提高并稳定了设备开动率。

总之，维修管理本来就是一件非常复杂的事。

我们要在观念上的转变，总装的设备预防维修也做的相对不错，也逐步获得工厂和各部门的重视。

写这份资料的目的，也是阶段性地总结一下思路，希望公司的设备管理水平逐步走上更高的台阶，支撑公司的发展。

2013-3-17