日化企业联合利华中国困局.docx
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日化企业联合利华中国困局
日化企业：
联合利华中国困局
联合利华对于全球日化企业来说绝对是一个如雷贯耳的名字！
护肤品在2003年全球财富500强中，联合利华排名第66位，而另一日化巨头宝洁排名第86位。
但是，2004年度《商业周刊》全球排行榜上，宝洁市值达1393.35亿美元，位居全球排行榜第17位，联合利华在全球排行榜榜中位居54位，市值653.0亿美元。
联合利华这艘商业巨舰在与宝洁的博弈中处于相对不利位置。
在中国的家庭及个人护理用品市场，联合利华在与宝洁的较量中也明显处于下风。
联合利华，这个号称本土化最强的跨国公司巨头在中国显得有些水土不服。
是什么原因使得拥有多个中国本土品牌的联合利华不敌完全用自有品牌在中国市场逐鹿的宝洁？
我们的判断有战略层面原因，但更多的是联合利华在中国市场提供的市场组合拳效果反思。
1.两位总裁出场判断
柏亚伦，2001年9月开始，担任联合利华中国区总经理
1980年，加入联合利华公司
1990年，任联合利华公司投资者关系部负责人
1991年，任联合利华英国冰淇淋公司董事
1994年，任联合利华公司最大的业务集团-欧洲食品和饮料集团高级财务副总裁
1997年12月，任联合利华台湾公司主席
2001年3月，被派往上海担任联合利华股份有限公司主席
罗宏斐，2001年7月开始，担任宝洁大中国区总裁。
1951年，出生于法国巴黎
1975年，毕业于巴黎大学获工程学和经济学学士学位
1976年，美国斯坦福大学硕士学位
1977年，加入宝洁公司工作于布鲁塞尔欧洲工程部
1983年—1986年，先后担任宝洁德国市场部帮宝适品牌助理经理，海飞丝、Camay（佳美）品牌经理以及Lenor品牌经理
1987—1989年担任洗涤用品市场部经理，德国帮宝适、Lenor品牌市场部总监以及欧洲帮宝适品牌市场部总监
1991—1994，被任命为宝洁摩洛哥总经理。
副总裁
1996年，任俄罗斯副总裁
2000年，出任宝洁东欧副总裁
2001年7月，出任宝洁大中国区总裁
非常巧合的是，柏亚伦与罗宏斐出任中国总裁的时间是如此接近，一个是2001年9月，一个是2001年7月，同时两个CEO都有深厚的所在公司工作经历。
但同时我们又能够看到两个人在从业内容上的不同。
柏亚伦有着十分丰富公关、行政管理经验，而罗宏斐对于品牌管理与执行有着更丰富阅历。
两个日化巨头的两位CEO在面对中国市场变革过程中的判断更多是共性，中国市场面临着被本土品牌低端蚕食与高端进攻，成本与价格策略会是今后一段时间跨国公司必须正视的市场策略基点。
但在寻找突围方向上，柏亚伦则强调了两个字：
活力，随即，柏亚伦推动了联合利华攻势强大的换标运动，联合利华的品牌核心理念也从“有家，就有联合利华”转移到“让你的生活充满活力”。
相对于柏亚伦的气势恢宏，罗宏斐则表现得更为直接，罗宏斐到任不久即在中国人口大省四川推出了震惊日化行业的“飘柔只卖9.9元”。
两个日化巨头应对中国市场的策略，我们觉得一个好像彬彬有礼的绅士，温文尔雅中含着锐气，一个更像决战沙场的斗士，步步紧逼中透着杀机。
2.背书品牌不能承受之重
对于宝洁公司与联合利华来说，宝洁品牌与联合利华品牌同为背书品牌，都没有以宝洁和联合利华命名的产品品牌出现。
但宝洁公司与联合利华在对待背书品牌传播上策略差异化却比较明显。
宝洁的背书品牌显得沉稳、老练，一以贯之的LOGO形象，始终不变的品牌承诺“宝洁公司 优质产品”，宝洁背书品牌往往是在企业赞助，市场融资，行业标准，战略规划中出现，在市场上，宝洁就象是一个默默无闻的无名英雄，踏实工作不似张扬。
相对于宝洁在背书品牌上处理策略，联合利华在处理背书品牌上显得活跃而生动。
2001年4月，联合利华为了传递品牌关注中国消费者，关注中国家庭，在中国大陆市场推出“有家，就有联合利华”品牌理念，为此，联合利华刻意将原来的LOGO英文字母“U”进行了人性化处理，在“U”上增加了一个“人”字头的小屋。
2004年7月，面对中国市场环境变化，联合利华对背书品牌采取了又一次的换标行动。
新标识是一个由25个小图案拼接成的“U”字。
将原来比较刻板、标准字母“U”字进行活力、动感处理，赋予了联合利华新的品牌动力。
在字母“U”下面标注联合利华的英语名字“Unilever”，将标注的英语名字采用手写行书体，使得联合利华充满了年轻的朝气与魅力。
为凸现联合利华立足本土，耕耘中国市场，在此次换标行动中特别加强了中国化元素使用。
在中国使用的标识还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样。
联合利华不愧是一家对消费者价值观有着深刻洞察力的跨国消费品巨头。
联合利华两次换标基本上非常深刻地抓住了中国社会价值观的微妙变化。
90年代末21世纪初，中国社会处于社会变革非常剧烈阶段，消费者家庭观念与家庭意识遭遇前所未有挑战。
相对于西方国家，中国消费者对家的认同感更加强烈，因此，联合利华对背书品牌核心理念的定位与传播非常好地吻合了当时社会思潮，同时也与联合利华一贯所传递的价值观比较传承。
所以，联合利华品牌理念一经推出即引起了中国日化行业的强烈共鸣。
时间进入到2004年，中国市场可以说发生了深刻变革。
中国社会的改革发展成为制度性机制，人们追求个性、时尚、潮流、享受成为一种必然趋势。
联合利华结合自己品牌发展战略与消费者市场需求推出的“让生活充满活力”可以说适逢其时！
但是，问题是背书性品牌能够承担起产品品牌活力传声器功能吗？
背书品牌在如此短暂时间进行如此大的战略调整在品牌资产积累上会不会形成负面效应？
联合利华不在产品品牌上寻找活力而在背书品牌上寻找调性定位能够实现通过背书品牌扩张中国市场目的吗？
首先，我们看一看营销学对背书品牌基本定义。
背书品牌是隐在角落与幕后，只起到让消费者产生初步信任作用，驱动消费者购买的重心是独立产品品牌。
购买时消费者一般不会想到背书品牌如消费者一般不会说“来瓶宝洁的飘柔洗发水”。
采用背书品牌战略有利于凸现独立产品品牌个性，但背书品牌一般不能像产品品牌那样直接冲锋陷阵。
（有时企业背书品牌也充当产品品牌除外）。
从营销学基本定义我们可以看到，背书品牌从性格上讲就是一个幕后英雄，如果我们一定要其冲锋陷阵，其市场危险性也是比较大的。
毕竟，产品品牌可能是一个兵，而背书品牌是一个帅。
元帅与士兵的价值肯定是不一样的。
其次，我们看消费者能否感知到来自背书品牌遥远传递。
我们曾经就联合利华换标事件电话沟通过消费者。
就事件本身而言。
业内人士普遍比较熟悉联合利华换标事件。
我们访问的十个消费者中有两位恰好是日化行业人士，他们对换标给予了非常高的评介，并且认为这是联合利华逐鹿中国市场重大战略性举措。
三位高级知识分子，他们知道换标新闻，但强调换标对他们消费行为不会产生任何影响。
五位一般普通员工消费者，他们均不知道换标事件，并且认为他们不会关注这类无聊事情。
想想看，当联合利华大张旗鼓进行着负有战略意义品牌活动时，消费者丝毫价值感知都没有，这难道不是对于品牌定义的悖论吗。
只有消费者感知并愿意为之付出溢价的行为才是品牌行为。
相反我们去年对宝洁飘柔大品牌策略行为进行过测试，测试发现，宝洁在产品品牌上动作为宝洁带来了巨大品牌声誉与现实品牌销售。
第三、背书品牌传播能够给产品品牌带来价值传递吗？
其实我觉得很难。
因为产品品牌是企业为适应不同消费群市场需求而确立的品牌战略，我们不能也不可能要求产品品牌采用一个调性一种声音说话，否则，我觉得联合利华也不需要无厘头搞多品牌战略，产品统一叫联合利华好了。
背书品牌作为企业精神贯穿传播始终没问题，联合利华可以在传播手段上进行创新，但如果要求大家都是同一副面孔那就是太荒唐。
第四、背书品牌价值理念传递成本高昂。
特别是针对中国大陆市场，普通日化类产品与食品饮料产品，消费者品牌认知能力普遍较低，直接的产品品牌传播有时都十分困难，更遑论利用背书品牌价值理念进行有技巧的品牌形象传承。
同时，中国媒体环境与全球性信息垃圾过剩，间接传播成本更加高昂。
第五、背书品牌束缚了产品品牌创意手脚。
品牌战略是一套非常严谨的系统。
给背书品牌一个价值定位使得产品品牌在思考品牌策略时多了一个紧箍咒。
产品品牌在寻找创意过程中变化纬度受到一定限制。
相对于联合利华背书品牌策略，国际日化巨头采取了截然不同方法。
宝洁公司深刻洞察了背书品牌精髓，其“宝洁公司优质产品”的品牌理念看似缺乏严谨性但实际上是一种广阔的大智慧。
竞争品牌无法从背书品牌层面攻击宝洁；
为产品品牌让渡了巨大的运作实践空间；
凸现了背书品牌稳定性、长期性、战略性目标
欧莱雅，另一个日化巨头，其在背书品牌策略处理上则充分运用了有所为有所不为的哲学思维。
欧莱雅既是欧莱雅集团背书品牌，同时她还是产品品牌。
面对这样比较复杂局面，欧莱雅丝毫不乱。
由于欧莱雅属于中高档化妆品产品品牌，欧莱雅作为产品品牌始终保持了非常活跃的一面。
但当作为背书品牌为其他中低档产品品牌进行背书的时候，欧莱雅又表现了十分稳重的一面。
在欧莱雅集团高端产品品牌中，欧莱雅甚至退出背书品牌地位，甘愿做真正的默默无闻幕后英雄。
因此，我们有理由相信，联合利华作为背书品牌完全没有必要背负如此沉重责任，让产品品牌活跃起来才能创造背书品牌活跃形象，活力应该给与活跃在消费者一线的产品品牌。
3.产品品牌传播策略之忧
联合利华在中国市场目前有近30个产品品牌，品牌领域涉及家庭个人护理用品、食品饮料、冰淇淋。
除个别行业品牌在中国大陆细分市场获得非常高的竞争优势之外，一般品牌均处于跟进性品牌地位。
这与联合利华这样一个全球著名FMCG公司形象是不匹配的。
我们将联合利华在华品牌做了一个对阵图基本上就可以看出其在中国市场处境。
护肤品：
旁氏、夏士莲、凡士林面临着宝洁玉兰油、本土大宝、隆力奇严峻挑战；
个人洁肤品：
力士、夏士莲、阳光、多芬面临着宝洁舒肤佳、欧莱雅以及国产品牌等强大攻势；
护发用品：
夏士莲、力士面临着宝洁五大洗发水品牌挤压。
同时国内洗发水品牌已经超越了联合利华品牌。
包括舒蕾、风影、拉芳、奥妮等都已经超越了联合利华在中国市场竞争态势。
可以说，联合利华护发产品在中国市场处境非常不妙。
洗涤用品：
奥妙、阳光、芳草、金纺。
对于洗涤产品，跨过公司在中国市场始终未形成领导性优势。
国际品牌包括宝洁在内，一直苦于找不到对付中国雕牌的方法与手段。
护齿用品：
中华、洁诺。
由于机制原因，护齿用品是跨国公司的天下。
因为中国护齿产品绝大多数基础比较好的企业是国有企业。
跨国公司利用时间差在中国日化这一细分市场独得天下。
尽管如此，宝洁的佳洁士、美国高露洁以及风起云涌的国产民营护齿产品依然阻扰着联合利华称霸中国的图谋。
调味品：
家乐福、四季宝、好乐门、老蔡。
严格讲中国调味品已经成长起自己强势品牌，广东海天以细腻传播，强大渠道将联合利华调味品品牌远远甩在后面。
饮料：
立顿、京华、车仔。
说起饮料行业，其实联合利华就更加很少有发言权。
无论是相对于统一、康师傅，还是面对达能、两乐。
无论是后起之秀汇源还是中国本土老牌劲旅娃哈哈，联合利华都不敢轻言市场霸主地位。
冰淇淋：
和路雪、蔓登琳、百乐宝、可爱多、可丽波、梦龙、千层雪。
其实，在中国市场，联合利华冰淇淋产品已经沦落为区域性品牌。
在中国大陆一级市场，联合利华还可以就行业趋势进行指点。
但如果就全国市场而言，蒙牛、伊利已经对联合利华构成实质性威胁。
综上所述，联合利华在中国市场上缺乏占绝对优势产业板块，行业话语权依然停留在作为跨国公司强大的资本实力与悠久的经营历史上。
至少在品牌管理与品牌传播上，联合利华还是缺乏让中国同行与国际同行拍案叫绝的大策略。
上述八个产品品类领域，可能现在占一定优势的是牙膏品类。
但这种优势还是建立在政策层面。
而反观宝洁公司，不仅在洗发水领域独领风骚，而且其战略性品牌调整策略已经使其在护肤、洗涤、护齿、等诸多领域出现强劲反击的势头。
形成现在这样竞争格局主要原因不是联合利华资源不足，也不是联合利华对中国市场投注的注意力不足，不是联合利华创意能力差，也不是联合利华缺乏中国市场历练，我认为关键是其在中国大陆市场产品品牌策略存在一定的问题。
具体我认为主要在以下五个方面：
定位精度不准。
联合利华绝大多数产品定位（无论是功能性定位还是情感性定位）精度都显得模糊，或者只是作为跟进行策略出现，我们其实还是很少见联合利华独创的、新颖的、具有战略性的定位策略出现。
我们以洗发水品牌进行分析。
夏士莲首先就是一个收购的品牌。
在进入中国市场后恰逢重庆奥妮推出“植物一派”的品牌诉求，于是联合利华顺势而为与宝洁一起承担了将植物、天然概念做大的工作。
尽管这样，联合利华没有像宝洁那样从推广、传播、竞争策略上推出多少差异化东西，使得夏士莲处于目前这种不温不火。
其力士洗发水品牌在定位上营养修护也是与宝洁公司潘婷重合。
在定位策略高度重合情况下，传播的技巧与功力就非常重要。
相反，宝洁公司五大洗发护发品牌定位精准与占位使得联合利华在这一品类上基本上不会产生大的突破，而国产品牌的紧身肉搏战往往让联合利华这个绅士难以放下架子赤膊上阵。
于是定位精度不准或者说不强势使得夏士莲与力士湮灭在中国复杂而重复的媒体信息之中。
传播锐气不足。
定位精度不高其实在起点上已经是输竞争对手一截。
如果传播上进行弥补实际上也可以创造品牌世界。
但，我们发现，联合利华在品牌传播手段上同样采取了稳健的跟进策略。
而宝洁与联合利华在资源上又不相上下。
这样，在此消彼长中，联合利华自然变得越来越少个性与记忆点。
对抗勇气不强。
联合利华在面对国内如潮的进攻态势面前，在品牌传播专业层面对抗的力度明显没有宝洁、欧莱雅等跨国巨头坚决。
对抗的勇气不足使得联合利华在中国市场变成了非主流的声音。
特别是针对消费者近距离沟通过程中，联合利华这种对抗勇气不强使得他在中国市场变得越来越被动。
反应灵气不够。
对于FMCG行业，联合利华一定是有着比中国市场国产品牌有着更为深刻的认知。
FMCG中国日化企业理解非常简单，既然是快速消费品行业，快速反应是其首要特征。
同时由于是每天与消费者打交道，东西消费者每一个变化变得非常重要。
所以，中国本土企业在推新产品速度上频频超越竞争对手。
当然有时速度制约了对于消费者深刻洞察。
但正是中国同行的速度打乱了跨国公司阵脚，在乱中取胜。
宝洁为了适应中国节奏不断加快调整步伐，特别是直接竞争要素步伐。
而联合利华欧洲人的优雅与绅士使得他对中国市场千头万绪显得不知所措。
超越志气不大。
联合利华是一家非常稳健的跨国巨无霸，但在中国市场上，我们却很难见到联合利华超越竞争对手系统战略。
仿佛是联合利华甘居第二而其实有时候他连第二的位置也不保。
缺乏超越第一成就霸主的霸气使得联合利华在一部分领域被迫在中国市场收缩战线。
联合利华一直标榜自己是一家非常本土化的国际快速消费品巨头。
但是在中国市场战略上表现让我们有理由质疑联合利华中国战略。
对于联合利华在全球市场特别是中国市场收购，媒体多给于比较正面报道，从我们的角度看也绝对不是为了全盘否定联合利华，毕竟作为一家有着75年经营历史的老牌FMCG公司，联合利华更多是我们中国企业学习的榜样。
正因为我们爱联合利华之深，所以我们判断联合利华在中国市场表现其情也切。
从专业的眼光审视，联合利华中国战略不敢说失败，至少我们觉得其中国策略有点走形。
因此，我们对联合利华在中国市场战略有如下质疑
4.质疑联合利华本土化品牌策略1、中国品牌收购缺乏明确战略意图
撇开资本层面考量，单纯从专业上思考，我觉得联合利华在中国市场的品牌收购在战略上是不清晰的，为什么这样说，我们首先从品牌收购目的去看就可以看出联合利华中国品牌收购战略十分盲目。
品牌收购目的无非有如下几种目的：
其一，弥补自己品牌战略中不足部分，从而建立更加有竞争力品牌战略体系。
我们看欧莱雅在中国市场收购小护士，主要是为了弥补自己在中国市场低端化妆品品牌不足。
通过收购小护士，欧莱雅在中国市场建立了非常稳固的品牌战略金三角。
其收购羽西则主要弥补自己在特定细分市场品牌竞争力不足的问题，所以品牌收购很大程度上是出于布局某一市场战略需要，否则这种收购对企业就毫无意义。
其二，处于缩短自己在陌生市场开拓的历程，快速形成竞争市场领导地位。
我们刊发过达能在中国市场收购行为就是为了满足自己在中国市场快速成长需要。
达能通过对乐百氏、娃哈哈等品牌战略性重组，创造了快速立足中国市场新格局。
其三，弥补自己在某一特定领域不足，形成全面品类占位，扼杀竞争对手动摇自己战略根基。
我们看宝洁收购伊卡璐就是为了弥补自己在草本精华护发产品上空白，扼杀竞争对手于摇篮之中。
其四，技术性收购。
当某一品牌有绝对差异化的核心技术时。
跨国集团往往会动用资本的力量对其进行战略性收购。
但综观联合利华对中国本土品牌收购，我们却很难至少从后来市场表现上很难看到战略性目的
首先对芳草洗衣粉收购，在收购芳草之前，联合利华其实已经有了比较强势的洗衣粉品牌，即走高端市场的奥妙。
走低端市场的阳光，以及走专业市场的金纺，收购芳草的战略意图很不明显。
其次，我们看联合利华对上海两个品牌中华牙膏与美加净品牌收购，也会发现同样问题。
在收购中华牙膏之前，联合利华已经拥有了著名护齿品牌---洁诺，并且中国市场当时的品牌竞争比较多在低端竞争。
联合利华当时收购中华战略意图并不明显，但后来，联合利华可能意识到中华品牌在中国市场的意义，并且中华牙膏在品类上也弥补了其品类占位不足，这样，联合利华才在保护收购品牌名义下对中华牙膏进行全方位品牌塑造。
如果说联合利华收购中华后来还是修成正果，那么收购美加净护肤品，绝对是联合利华在中国市场品牌收购一个败笔。
其实在收购美加净之前，联合利华已经拥有面向高中低三个档次的护肤产品-----旁氏、夏士莲、凡士林。
但是联合利华非常盲目地收购了上海家化的美加净护肤品，直到今天，当美加净重新回到上海家化手里的时候，回望联合利华收购行为变成了其在中国市场经营糊涂帐。
联合利华对中国品牌系列收购当时在中国市场上遭到了来自意识形态方面的质疑与抵制。
针对中国企业民族品牌情结，联合利华采取了相应的反击策略，以至于使联合利华不仅在经济层面遭受到一定损失，而且在形象上受到严重影响，至今，联合利华作为本土品牌杀手形象并未得到根本性洗雪，对于联合利华来说，其中国市场品牌收购战略真正是陪了夫人又折兵！
5.质疑联合利华本土化品牌策略2、中国品牌前倨而后恭丧失战略机遇
在对待收购的中国本土品牌利用上，联合利华依然存在很大问题。
现在，我们可以看当年几个在中国市场表现锐利品牌如今面目就可以看到联合利华在中国市场表现策略是多么失败。
芳草洗衣粉，已经从当年全国性强势品牌退居区域性弱势品牌，面对本土品牌在中国洗衣粉市场节节攀升，芳草洗衣粉命运飘摇；
联合利华的老蔡品牌在中国市场顶多也就是保持与国产品牌时地位相当的结局，而必须认识到，中国市场经历改革开放洗礼已经发生了深刻而伟大的变革，对于老蔡来说，其实没有进步就是最大的战略失误，因此，我们有理由相信，老蔡的命运其实也好不到哪里去。
中华牙膏是联合利华改变自己本土品牌杀手形象而重点经营的一个品牌。
但是就是这样一个品牌也失去了自己独霸高端市场良好机遇。
在佳洁士、高露洁还不太适应中国市场时，联合利华失去了将竞争对手扼杀在摇篮里的机会，以至于竞争品牌成风起云涌之势。
如果我们将联合利华处理中国品牌失误放到全国经济发展与产业发展大局去考量，其实联合利华失去的岂止是这个品牌沦陷，更重要的是联合利华失去了在中国市场获取巨大利润的宝贵机遇。
从联合利华重返中国的1986年算起到即将到来的2006年，这20年是中国经济增长最快的宝贵时期，也是中国日化、食品等FMCG成长最快的战略发展起。
在这期间中国快速消费品行业发生了深刻而激烈的变革。
首先就是中国城市化进程大大加快，中国居民消费水平比改革开放的1978年成倍数增长，居民消费水平巨大增长提供了经济层面巨大商机。
联合利华在中国包括在全球市场可能永远都不会寻找到这样宝贵的巨大的超级成长市场，因此，联合利华不得不为自己在中国品牌战略付出巨大经济代价；
同时由于联合利华的策略失误，为中国日化产业成长创造了宝贵缓冲器，中国日化本土企业得以在建立品牌、创造市场机遇上赢得时间。
一大批如丽花丝宝、重庆奥妮、广东索芙特、北京大宝得以在中国市场成就自己霸业。
联合利华由此必须面对更加复杂市场环境。
联合利华策略性失误给国际同行提供了巨大缝隙。
其实，我们见到今天的欧莱雅得以从容地在中国市场进行战略性布局，美国宝洁得以以行业领袖身份在中国发号施令，美国雅芳展开锐利中国之旅。
都给竞争中联合利华带来巨大的市场压力。
在收购中国品牌，进行中国市场战略布局，来自欧洲的欧莱雅公司为联合利华上了非常生动的一课。
欧莱雅收购中国著名护肤品牌小护士创造了非常贴切的中国战略。
并且，欧莱雅收购小护士品牌后，并没有像联合利华那样对中国品牌进行雪藏，而是用欧莱雅自己技术对这个品牌进行嫁接，使这个中国著名护肤品牌在欧莱雅家族绽放出迷人光彩。
联合利华很显然已经意识到自己雪藏中国品牌带来的中国战略问题，其重启中国著名牙膏品牌，并且将其放在全球品牌战略高度对待，反映了联合利华在中国市场新的策略思考。
6.质疑联合利华本土化品牌策略3、对中国媒介环境其实认知十分有限
任何一个国际性公司在进入陌生国家时都会产生对所在国市场环境熟悉问题。
以联合利华为代表的快速消费品公司对中国媒体环境判断出现过比较长久判断失误。
忽视央视媒体在中国媒体市场环境重要影响，将城市频道作为媒体战略性选择。
但实际情况是中国中央电视台无疑有着至高无上的传播效果，特别是普通消费品。
但是，联合利华等跨国巨头长期游离于央视，使得其品牌在二三级市场面临着非常尴尬的品牌初级问题，那就是品牌知名度。
由于品牌知名影响，在二三级市场成为国产品牌进行恶性竞争的天堂。
但中国国情是市场占有率往往决定着行业地位与行业话语权。
对中国媒体运用存在一定程度滞后。
我们看中国本土日化企业对于媒体运用采用了实用主义策略，短期收到了非常好的效果。
联合利华在媒体运用有时显得有点曲高和寡。
媒体战略性组合策略上运用手段书面化，缺少比较灵活的变革策略
媒体软性运用策略有限。
7.质疑联合利华本土化品牌策略4、中国渠道耕耘浅尝辄止
中国市场渠道特点可能是全球最难把握的，主要是因为中国市场层级比较多，市场经营风险比较大。
也许正是因为中国渠道规范化程度比较低，所以中国市场渠道策略很难有一种统一模式去把控。
我们见到跨国公司在面对中国市场渠道运作时，总是将自己在西方国家屡试不爽的深度分销运用于股掌之间，缺少相应变化。
但中国广大内陆地区依然是渠道形式林立。
真正的本土化公司对于渠道策略运用往往是因时因地进行策略整合。
联合利华这样快速消费品公司其实在中国市场渠道耕耘距离本土化依然任重道远。
8.两位总裁市场动作
联合利华与宝洁一直是中国快速消费品行业标杆性企业，学习榜样。
但是就是这样榜样，在进入中国这个全球最大消费品市场也不能说是尽善尽美。
在中国市场有着四年拼杀经历的柏亚伦与罗宏斐应该有非常深刻体验。
但是，在公司战略方向上，我们见到其实联合利华并不是一个盲人。
罗宏斐则可能更是一个中国通。
在面对中国市场竞争严峻局面面前，两位总裁都表现了非常好的大局观。
我们看联合利华一系列战略性动作就可以看出，联合利华对中国市场深藏野心。
为创造成本优势，联合利华将自己位于上海生产制造基地专业到劳动力成本相对比较低的安徽合
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