职能与事业部的区别.docx
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职能与事业部的区别
职能与事业部的区别
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最近在为客户做组织设计的过程中，客户提出一个问题：
职能型设计跟事业部型设计似乎很雷同，左看右看后者都跟前者一样有鼻子有眼睛。
这个疑问初一想好像不是个什么问题，应该是客户没有理解它们之间的差别，但是仔细琢磨一下，就发现问题并不如我们想象得那么简单。
举一个例子就可以说明这一点。
同一客户（燃气公司，属下游能源分销企业）要求我们先做一个同行业标杆企业的组织架构分析，作为组织设计的参考。
在收集和分析完大量的资料后，我们总结出同业中典型的三种企业类型：
全国性大企业、区域性规模企业和基于一个中等城市或开发区范围的中小企业；前两种企业主要以事业部结构为主，后者以职能型结构为主。
然后我们就选取与客户规模类似（有外资参股管理比较先进）的中小企业作为参考标杆，并进行企业内部的价值链分析，分析过程以后者为主，前者为辅。
在提交了我们的标杆研究结果和方案设计草案后，客户方几次要求我们对标杆企业内部架构的细节予以进一步收集，以作对比研究和视为组织设计为主要方法，而对我们以职能区分为特点的内部价值链分析思路产生怀疑，原因就是我们收集的各种类型的企业组织结构，无论是事业部型的、职能型的，在第一层面上看上去好像都差不多，都有类似的职能分类，换句话说，看上去好像都是职能型的。
这里隐含的问题是：
价值链分析是否是通用于所有类型组织设计的基础性分析工具还是只是适合职能型设计？
职能型结构是普遍性的基础结构还是与简单结构、事业部结构、团队或矩阵结构相平行的另一种结构？
对以上问题的不同回答将会产生两种截然不同的组织设计思路：
一是将任何结构都视为职能型结构的变种，以内部价值链分析为主，参考其它类似标杆企业的设计思路；二是将职能型结构视为多种组织结构设计模型的一种，组织设计要先归类定型，然后寻找标杆，并以细致的标杆研究为主。
经过进一步的考察，我个人认为问题就出在将职能型结构与其它结构摆放在一块的传统分类方法使我们产生了迷惑。
事实上职能型结构是一种通用的基础型结构，其它的几种结构只是在特定权变因素下的变种，它们不是同一层面上的东西；同时，正因为它是一种基础性的标准结构，所以反映这种标准型结构的价值链分析工具可以成为组织设计最重要的通用工具之一。
为什么这么说呢?
因为由人构成的组织，与大自然很多的其它设计一样，符合一种叫分位结构的自然逻辑。
简单的说，分位结构是这样一种结构，它在各个层次上显出自我类似的情形。
让我们先来看看以下两幅图片：
图一：
雪花和树枝的分位结构图
一个是雪花的结构图，另一个是电脑制作的标准的树结构图；它们都有一个共同特点，就是小规模的形态对称较大规模的形态，小结构在不同层次上自我类似，其中小枝桠呼应树杆的分枝，小雪花结构类似大雪花的结构。
这个观念的现代先驱是曼德布洛（BenoitMandelbrot）。
他曾任教于哈佛、耶鲁，以及爱因斯坦医学院，写过一本书----《自然的分位几何》（TheFractalGeometryofNature）。
他发现许多自然形式在科学家看来是混沌无序，其实都是如上图所示的一样呈现出一种分位结构。
股票市场波浪理论的开山鼻祖艾略特，在上世纪初发现波动原理，他认为股价的整体走势，从最小到最大的级次里，都有社会心理动力所形成的相同“波”型，其理论基础也是上述的分位结构。
社会组织中最典型的例子来自我们每个人都非常熟悉的政府机构。
从最基层的乡政府，到县政府、市政府，再到省政府和中央政府，规模虽有大小，层级虽有高低，但部门设置都十分类似；用曼德布洛分位结构理论的术语来说，就是结构在不同层次上的自我类似。
下图示意的一个哥伦比亚非赢利性组织的现行结构则是另一个典型例子。
图二：
12人团队组织分位结构图
事实上，作为社会组织结构一部分的赢利性企业组织，也遵循分位结构的自然法则。
公认传统组织设计中的三种基本类型：
简单结构、职能型结构和事业部型结构，实际上是一种分位结构在三种规模或层面上的三种称呼。
职能型结构是其中的基本结构，其它两种类型是它向下、向上的类似，就像图一树丫的“V”型结构和图二的12人（或12圆点）结构。
这就难怪当我们比较三种结构时，总有似曾相见不相识的感觉了。
职能型结构可以用价值链图来进行描述，从某种意义上说，所有赢利性甚至非赢利性组织都包含有辅价值链和主价值链上的各种职能，只不过表现出来的方式有所区别而已。
有些明显，有些模糊；有些强化，有些弱化；有些环节多一些，有些环节少一些；其中的权变因素主要有规模（续致信网上一页内容）、战略和业务性质（或行业特征）。
如图三。
图三：
价值链分析图
先说规模。
举餐饮业为例，遍布海外各国大街小巷、社区的中国外卖店（TAKEAWAY），绝大多数都是夫妻店，顶多还加上一个二厨和一个柜台接单人员，可谓典型的简单结构；唐人街规模较大的餐馆（一般有两三家分店，也可称为一车间、二车间的）组建有财务部、人事部等基本机构，可谓职能型组织；而开在旁边的麦当劳，就其公司总体而言，显然就是基于地区的事业部制结构，但就唐人街的那家店而言，只能归为职能型结构甚至是人稍多一点的简单结构。
可是无论哪种结构，深入去分析一下，他们基本上都有价值链图上的各种基本职能，比如外卖店，柜台接单人员通常兼客户服务、出纳和生产助理三重职能，当然，通常还有免不了的打扫卫生的后勤保障职能；老板通常负责经营管理还兼采购员、生产骨干和主持新产品的研发工作；老板娘则是财务经理、生产助理兼客服经理等角色，其中的主业务流程也是非常的清楚。
如果从分位结构的角度看，它是职能型结构的一种初级形态，在重复出现形状的最顶端，就像图一的小雪花和最小枝丫；麦当劳的总部结构显然就是处在最高级别上的标准职能形态，但就它组织的整体来看，却是一个比较复杂的多层次、重叠型职能结构，或称为以职能结构为基础的分位结构。
因此就规模这个权变因素，我们可以得出这样一个推论：
规模决定了职能型分位结构的层次；规模越大，出现的重复类似结构就越多。
分析其基本结构的过程就是解剖麻雀的过程。
我们现在来看一看战略这一权变因素是如何影响到这个结构的表现形式的。
集团型企业一般都是比较复杂的有多个层次的职能型分位结构，我们通常说的财务型、战略型、操作型三种总部形式实际上就体现了战略因素对职能型分位结构最高级基本结构的影响（常常体现在辅价值链部分）。
企业的拥有人选择多大程度上介入企业的日常管理本身就是一个重要的战略决定。
不同的选择会强化或弱化这个基本结构中的某些职能，但是通常不会太多影响其下一个层次的结构形式。
我们再来看看第三个重要权变因素业务性质，这个因素决定了职能分位结构中不同层面主价值链的面貌、形态，而且也诞生了令人激动的被称为现代组织设计形式的基于团队的结构和矩阵型、项目型结构。
这种结构以其灵活性、非结构化、高效简约而备受瞩目和赞扬，是大家公认的组织设计发展方向。
可是深入琢磨一下我们却可以发现，他们本身常常并不是一个完整的组织结构，而是一个职能分位结构中的一个组成部分，往往对应传统职能结构中的一个生产班组，他们之所以不同，是因为他们从事的生产与传统意义上的生产有较大的区别，其中以知识生产和短期项目制为主要特征，如咨询公司的项目组，几个人在一块生产咨询报告，每个人之间的分工不是特别明确，而且生产过程中团队之间的互动性要求特别高。
但是如果比较一下项目组与我们前面提到的外卖店，其结构和运作模式却具有惊人的相似之处。
项目经理跟小老板一样，充当了团队的管理者，除了自己是个大厨外，还兼顾了出纳和会计的工作，当然还负责培训、考核、奖金等人力资源管理工作。
说到生产过程，一人备菜（如做问卷）、一人炒饭（如做一个模块）、一人炒菜，然后合并上桌或打包；碰上比较复杂的，如牛肉炒饭之类的，往往大厨炒牛肉，二厨同时炒饭，最后由二厨整体合成上桌。
项目组又像是一个流动的厨房，走到哪炒到哪，根据不同的客户口味炒出不同的菜肴，当然，用来用去，也都是差不多的原料。
但是一回到我们公司的层面，我们立即就看到了一个标准价值链中的各项职能和部门甚至层级，各个项目组就变成主价值链中的车间（或小工厂），咨询师就变成高级的车间工人了，不同的是工人操作机床，咨询师操作电脑。
如果这个项目组扯起大旗另立山头，要么变成一个简单结构如外卖店，要么变成一个职能结构无数的50人左右的咨询公司。
这也就同时解释了为什么像咨询公司这样的高智力行业小公司林立的现状了，因为本质上它们与开遍欧美大地的TAKEAWAY一样，非常适合小规模作业。
从这里我们也可以得出一个推论：
团队作业方式特别适合类似研发、咨询、客服等知识型、服务型产品的生产制造，但它不是取代职能型结构的另一种结构，而是职能型分位机构中的一个组成部分，是业务性质这个权变因素作用下职能型结构的一种表现形式。
这也就同时解释了为什么由杰克．韦尔奇先生首先提出的无边界组织设计思想听上去悦耳做起来却不容易的矛盾了，因为韦尔奇先生要解决的是如何在结构复杂、层级众多的组织里面打破各种阻挡有效沟通的障碍，虽然跨职能团队有助于加强内部沟通（比如对于特定的工作类型和业务性质），但提升沟通效率的最主要手段不是取消基于职能结构的组织模式，改成完全团队式的结构，而是要通过建设优秀的企业文化和广泛应用信息技术来达到，理由是沟通不畅首先是心灵有隔阂，墙不在部门里，而在人的心里。
无边界的沟通指的是韦尔奇先生与基层员工没有心灵的隔阂，用我们共产党的话来说，就是没有架子，平等待人，能够深入基层，接触广大群众；这也是马文先生所身体力行的价值观念，也是进城之前共产党的一贯优良作风；其次是便捷的信息技术为这种无心灵障碍的沟通带来了极大的效率。
所以说，无边界组织设计是一种思想，一种提升沟通效率的理念，不一定是特定的组织结构模式。
现在我们回过头来看一看我们客户提出的问题，职能型结构和事业部型为什么那么相像？
我们的答案是：
客户说的很有道理，事业部型结构就是以职能结构为基础的一个分位结构，它在每一层次上重复其基本结构，不单如此，几乎所有的组织结构都可视为以职能结构为标准模型的一个分位结构，虽然在规模、战略、业务性质等权变因素下会有变形。
基于上述结论，描述职能结构的价值链分析方法是解剖标准结构这个麻雀的很有用的工具，而组织设计的基本思路之一就可这样来组织了：
在规模、战略、工作分析三个维度中采用价值链工具进行组织的职能分析，同时参考标杆企业的组织设计思路。
我想这样一来，我们在客户面前也能做到逻辑上的清晰和言之成理了。
（作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：
010－58671818-291/376）
[文章编号] 1009-6043（2008）08-0063-03
事业部制变革中的绩效考核
李 翔1，任丽红2
（1.中国船舶重工第712研究所， 湖北 武汉 430064； 2.华中农业大学， 湖北 武汉 430064）
[摘 要] 绩效考核已成为现代企业的管理手段，是一个企业在人力资源管理工作中对部门和员工工作成果检查的有效手段，同时也为部门和员工平时的工作提出规范的行为准则。
对于事业部的考检，应与对机关的考检有明显区别。
要以事业部工作目标、科研生产计划完成情况等为重点考检内容，并将考检结果与部门薪酬挂钩。
同时，在部门绩效考核过程中、考核指标量化应以实现组织经营战略目标为根本出发点，充分考虑部门与企业战略的衔接以及考检指标的量化等情况，采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。
绩效考核；
[关键词] 企业战略；人力资源
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] B
一、绩效考核的起源
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。
最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。
1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。
根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。
考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。
英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。
美国于1887年也正式建立了考核制度，强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。
此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。
这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。
文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
目前，绩效考核系统已成为现代企业的管理手段，是一个企业在人力资源管理工作中对员工工作成果检查的有效手段，同时也为员工平时的工作提出了一个比较规范的行为准则。
一个好的绩效考核系统能够最大程度的整合企业资源，调动各部门员工积极性，提高工作效率，从而达到最好的资源配置。
因此，一个企业绩效考核系统的结构是否完善化、系统化，关系到企业能否长久的生存。
二、绩效考核的相关概念
1.绩效是指在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率、效益。
绩效的表现形式多种多样，但都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面：
（1）任务完成情况：
是指在一定时间内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。
（2）工作效率：
是指在工作过程中，对企业及自身资源的利用效率。
企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等。
自身资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等。
（3）工作效益：
是指工作给企业创造的经济价值。
经济价值包括直接经济价值和间接经济价值两类，间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善、对企业未来发展的良性影响等。
2.绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动，绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动等，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种活动。
从绩效管理的概念可以看出，它强调的是系统管理、绩效引导、关键绩效指标和持续沟通、不断改进的理念，这些理念的实践可以为企业带来巨大的实际效益，首先体现在企业整体绩效和员工个人绩效的持续改进提高上。
对部门来说，本部门的绩效管理，一方面需要与企业整体绩效管理、绩效考核相适应，另一方面又需要体现部门工作的特色。
3.绩效考核是绩效管理的核心部分，是对部门或个人的工作成绩和效果进行全面考察与核定的程序、方式、方法的总称。
它是现代组织不可或缺的管理工具，是一种周期性检查与评估业绩表现的管理系统。
有效的绩效考核，不仅能确定每个部门对组织的贡献或不足，而且可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，并作为公平合理酬赏部门及员工的依据。
因此，有人曾形象地比喻说：
“绩效考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你想做好那道菜，都离不开它……”。
绩效考核按照考核对象的不同划分为个人绩效考核和部门绩效考核。
部门绩效考核通过运用绩效考核评估机制，重点针对组织内各部门年度工作计划的完成情况进行评估和控制，以促进组织各项工作的有序进行，为组织经营战略目标的实现和调整提供参考依据。
它通常是由考核组织、考核内容、评估指标、权重分配及结果运用等项目组成的。
部门绩效考核的实行，旨在建立以业绩为导向的分配机制，推动和促进部门内部经营管理机制的完善和提高，建立部门运营状况的量化评价体系。
三、绩效考核的重要性
绩效考核是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划。
有效的绩效考核，可以发挥如下作用：
一是实现目标。
能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准，能提供一条纽带，把员工的工作职责和企业的目标相连接，从而追踪跨部门的、跨时段的绩效变化，为决策提供有根据的支持信息。
二是评价贡献。
它代表一个企业怎样评价它的部门和员工，使一般管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现企业的目标做出贡献，并为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具，鼓励团队和协作精神。
三是改进工作。
对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因，帮助及时发现问题，鼓励持续的改进，对企业的关键能力和改进的地方做到一目了然。
有效的绩效考核还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
不准确或不符合实际的绩效考核不但不会起到积极的激励效果，反而会给组织管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。
因此，不论是管理者还是员工，都应看到部门绩效考核的意义所在。
四、某企业绩效考核的现状
该企业绩效考核对象包括部门和员工两个层面，形成相对完整的体系，如下表所示：
这里主要对部门绩效考核加以详细剖析。
部门（包括机关和事业部）的绩效考核主要是通过“部门绩效考核管理办法”进行。
考核小组由相关职能部门组成，负责目标管理方案制定、基础数据收集和审核、评价等工作。
部门绩效考核体系强调了绩效目标按总目标——单位目标——个人目标进行分解，绩效考核内容包括经济指标、内部管理和创新发展三个方面，并进行了明确的规定，如下表示：
五、部门绩效考核的原则和思路
1.根据职能分工的不同，部门绩效考核分为事业部和机关两类。
事业部绩效考核是通过考评主体对照工作目标或绩效标准，评定事业部的单位薪点收入（收益）情况、科研生产计划完成情况和科研生产的质量情况，并且将考核结果与部门薪酬收入挂钩。
机关绩效考核主要对机关部门职能履行情况、当年重点工作完成情况、学习改进和劳动纪律的情况进行考核，并与部门薪酬收入挂钩。
2.考核以实现组织经营战略目标为根本出发点。
管理不是目的而是手段，部门绩效考核也是如此。
之所以要实施部门绩效考核，不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。
一方面，组织通过部门绩效考核体系把组织目标分解成为部门绩效目标。
另一方面，通过部门绩效考核来衡量组织现状，在此基础上调整和优化部门的资源和管理机制，从而为最终实现组织目标奠定基础。
3.考核的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。
围绕事业部改革，第712所部门绩效考核采取单位薪点考核的办法，从全所范围来评估各个事业部的绩效，以事业部单位薪点收入、单位薪点收益、科研生产计划完成和质量为控制目标。
4.部门绩效考核强调关键绩效考核和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。
在设置考核指标时，根据不同的职能分为事业部和机关两个考核类型。
事业部绩效考核中，单位薪点收益指标占整个考核比重的50%；机关绩效考核中，部门职能履行情况和当年重点工作两项指标分别占整个考核比重的40%和30%。
5.部门绩效考核结果是评价与指导部门工作的基本依据，也是计算部门年度绩效薪资的依据。
也就是说，部门绩效工资总额和绩效年薪与部门绩效考核结果直接挂钩，这样做目的在于使部门和员工能够对部门绩效考核有足够的重视。
六、部门绩效考核中需要注意的问题
1.与企业战略实施连接的问题。
部门绩效考核的目的便是达成企业的战略目标，然而在考核实施过程中，部门可能并未将企业战略有效分解到部门的员工个人，导致企业战略目标出现稀释现象，造成员工行为与企业战略目标相违背。
2.事业部参与不够的问题。
在考核过程中，各事业部往往将考核视为人力资源管理部门及相关职能部门的事情，部门管理者不愿承担相应的责任。
然而，只有各部门管理者才更加了解组织的目标，知道如何把组织目标合理分解到部门的每位员工，进而达到部门绩效考核的根本目的。
也只有各部门管理者才全面了解下属的职责履行情况，能够使整个部门的努力与组织目标相一致。
因此，各部门管理者作为考核的直接责任者应积极地参与到其中。
3.考核指标量化的问题。
考核倾向于可以量化的指标，而对于研发水平等一些不易量化的指标会有回避的情况，无法全面详实的反映部门整体状况。
组织实施部门绩效考核目的就是希望对部门的工作绩效进行量化，进而分出档次，激励考核结果落后的部门改善本部门工作。
随着企业管理精细化程度的提高，对于部门的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断显然是不够的，而要对部门的整体工作绩效进行科学的定量描述。
企业应抓住当前改革的机遇，充分利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企业的实际不断健全部门绩效考核体系，从而更好地为高层管理者决策和达成企业战略目标服务。
4.追求短期利益，忽视长期利益的问题。
为方便监控各部门经营状况，汇报周期可能会设得较短，这样可能导致部门负责人关注部门短期绩效而忽视长远利益，甚至会造成部门为了能获取短期效益而不惜损害长期效益的掠夺性经营的情况。
这就要求部门管理者妥善协调好绩效考核与部门发展的关系。
5.轻视安全指标的问题。
考核指标过度强调短期的经济指标，忽略或不重视部门经营安全指标，不利于部门健康长远的发展。
许多企业一味强调实现利润要达到多少，很少关心经营安全指标等内部管理方面的指标，造成企业管理问题成堆，最终由内耗走向衰落和消亡。
如何在保障科研生产安全有序的前提下，实现部门又好又快地发展，是一个较大的挑战。
6.指导改善绩效的问题。
绩效考核的目的不仅是监督、控制部门和员工的工作成绩，而且还要发挥导向作用，对已经取得成绩进行肯定，对不足之处进行改善，促进他们在将来的工作有更好的发挥。
企业对此也应加以重视，使部门和员工能够更快的成长，从而为企业发展提供更好的人力资源支持。
[参 考 文 献]
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