私募股权投后业务管理分析报告.docx

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私募股权投后业务管理分析报告

2017年私募股权投后业务管理分析报告

2017年9月

目录

一、私募股权投后管理的“业务发展引导”4

二、“管事”方针：

投后管理业务发展引导落实分类操作介绍4

1、帮助改进公司内部业务流程、治理，提升盈利水平5

（1）案例：

黑石收购Travelport——成本削减，实现业务扩张6

①削减成本7

②业务扩张7

2、对接产业链上下游资源，实现业务整合增长10

（1）案例：

黑石收购希尔顿——转换经营战略，实现增值服务流程10

3、前瞻性的行业研究，帮助企业调整业务发展战略/商业模式13

（1）案例：

高瓴资本投资蓝月亮——抓住消费升级趋势，抢占时代风口14

三、“管事”策略：

投后管理业务发展引导策略总结18

1、帮助改进公司内部业务流程、治理，针对业务发展方向进行组织架构和销售模式整合，提升公司的盈利水平19

2、提供外部资源支持，整合延伸上下游产业链19

3、基于行业发展预测的前瞻性研究，为企业提供总体业务战略指导，是投后管理策略性引导方面能够实现的最大价值20

本报告旨在围绕三大核心任务中的“管事”一环，分析投后管理在企业在业务运营策略指导方面的突出作用。

策略调整和引导在投后管理中耗时最长，最有望带来长久性作用影响，同时也是最考验投后团队管理实力的一环。

投后管理不是简单的收集报表，任由受资企业自由发展，优秀的投后管理还是创造价值的重要环节。

投资机构不仅要在方向和目标上提供建议，还要时时关注受资企业的发展并提供资源为企业提供增值服务，并且要合理计划和判断如何退出、在何时退出。

总体而言在业务中，健全的投后管理能力包括：

对行业深刻的洞察能力；对行业风险的预判能力；持续的公司运营能力；帮助企业提升价值的业务管理能力。

投后运营模式需要通过具体管理方式进行落地，要在投后管理的流程、风险管理、绩效体系和指标体系上进行重点建设，将投后管理嵌入到日常管理过程中。

文章将由浅至深，辅以实际案例参考，集中阐述投资者在企业业务运营策略导向上发挥的重要管理作用。

首先，投资管理有望通过帮助改进公司内部业务流程、公司治理、调整组织架构，缩减整体运营成本，提升公司的盈利水平；

第二，投资机构也可通过帮忙对接公司所处行业产业链上下游资源，实现公司业务的快速增长；

第三，基于自身对行业前瞻性的准确预判，投资机构能够在关键时间节点上对企业战略发展进行把控，帮助企业调整未来业务发展方向，为企业未来持续性盈利及发展模式奠定基础。

一、私募股权投后管理的“业务发展引导”

增值服务的供给对应于被投企业对投资机构的期望需求，归纳而言分为公司治理、业务拓展、资本运作三大领域，其中业务调整和拓展方面，重在管事。

一方面，投资方作为第三方对于企业业务架构直观认识可能更为清晰，能够对业务线布局和相应的组织体系提出有效建议，帮助其最高效利用资源；同时，如果投资机构对于公司所处的行业市场能够给出有前瞻性的判断，则能够帮助被投企业在业务发展方向上给出合理建议，帮助进行下游开拓，推广品牌，辅助市场营销。

另外投资机构借助股东背景和已有关系网络为被投资企业提供合适的供应商、销售商等，帮助企业顺利进行生产、销售和售后服务。

二、“管事”方针：

投后管理业务发展引导落实分类操作介绍

对于被投资的企业来说，私募股权投资不仅有投资期长、增加资本金等好处，还可能给企业带来管理、技术、市场和其他需要的专业技能。

而业务发展引导作为投后管理三大需求中上承人力资源支持，下接资本补充和结构调整的中间环节，成为了投后管理实施中最具多样化方式的服务要求，相应的，对于投后团队的专业化要求程度也最高。

在业务调整，资源整合及战略拓展方面，投后管理由浅至深，可以实现以下三个层次的策略性服务。

第一，帮助改进公司内部业务流程、治理，提升盈利水平。

通常应用于公司组织架构冗余，公司治理有改进空间，成本负担过重的企业，投资机构在初期接手时，通过削减一定数量的低盈利营销链或线下成本中心数量，减少成本损耗，最大程度整合资源。

第二，产业链上下游资源对接。

如供应商等外部资源导入，投后团队可利用关系网为被投企业寻找合适的供应商、客户等资源，延展上下游产业链。

第三，基于对公司所处行业的了解，帮助企业制定未来发展战略，开拓市场。

投资机构可以依托自身对市场前瞻性的把握和判断，其投后团队可以利用自身实力帮助企业及时调整发展战略，开拓新市场并建立相应销售渠道，在现阶段稳定发展的前提下，保证企业具备长期发展潜力，创造持续可期盈利模式。

1、帮助改进公司内部业务流程、治理，提升盈利水平

投后部门所需要把控的不仅包括了公司的经营风险，也涵盖了已投企业在经营环境和市场大趋势不断变化下，周遭各因素带来的不确定性。

企业在初创时期，财务体系和人员匹配甚至于商业模式，几乎都不够完善的，在此阶段投后管理部门需要关注已投企业在当下经营环境和市场大势面临的各种不确定性。

从主观和客观大体两个方面，从政策、市场、管理、资金链（财务）等多个维度降低企业潜在的风险，最大限度降低企业的试错成本。

总体而言，投资机构可从战略规划、管理体系、组织架构、流程体系、业务价值链管理（研发、供应链、市场营销等）等等几大环节帮助企业调整商业模式，缩减成本从而整体提高资源整合效率。

（1）案例：

黑石收购Travelport——成本削减，实现业务扩张

Travelport是一家提供旅行预订服务的公司，2006年被母公司Cendant（圣达特集团）公开出售，黑石集团及其投资商以43亿美元的报价赢得交易，黑石集团实际出资7.75亿美元。

在黑石集团看来Travelport的运营存在种种无效率、低效率行为，但其2006年的现金收入高达5.54亿美元十分可观，通过简化运营可以有效提高Travelport的利润。

2006年8月起，黑石集团开始对Travelport进行改革。

①削减成本

第一轮：

Travelport在之前的4年中进行了22次并购，组织结构中成本中心过多而收效甚微，亟待调整。

黑石集团将其在并购热潮中建立的25个数据中心削减为3个，同时停止其同时进行的百余个产品研发项目，集中资金用于20个较为重要的项目。

与此同时，黑石集团放弃租用公司与旅行社联系的专用电话线路，改用价格低廉的网络；停止大型计算机运营的外包合同，采用可以在公司内部运营的服务器计算机网络。

两项措施为Travelport节省6000万美元/年。

第二轮：

在Travelport收购其竞争者Worldspan（沃德斯班）后，黑石集团开始合并、淘汰重复的部门，裁剪1600名员工，600多名员工自然流失，但收购完成后新增1600多个工作岗位。

新雇佣员工部分来自印度、中东地区，人力成本有效降低。

这一轮行动为公司节省1.95亿元。

三年内黑石集团为Travelport削减运营费用3.9亿/年，，相当于其2008年现金流量的54%，加上收购Worldspan，黑石集团的一系列举措让Travelport的现金流量实现了翻番。

②业务扩张

在整顿Travelport公司治理，削减成本的同时，黑石集团也在与另一家私募股权谈判，希望收购Worldspan来加强Travelport的核心业务，满足旅行社和航空公司的需求。

2006年12月Travelport成功收购Worldspan，大大增加了自身在旅行社市场中的市场份额，同时将Worldspan的先进技术与自身预订系统融合。

2007年7月，Travelport成功将其零售旅游网站剥离，公开出售其41%的股权获资4.77亿美元偿还公司债务。

剥离零售旅游子网站后的Travelport成为纯后端B2B企业，成功解决了运营过程中消费者与销售方之间的潜在冲突。

通过第一轮成本削减在内的一系列改革措施，2007年Travelport现金流已有明显改观，因此公司借款11亿美元派发股息，至此黑石集团已收回全部投资成本。

投资机构在投后管理服务中的业务发展引导方面，针对发展滞缓，后劲不足的企业，首当采取的策略便是大刀阔斧地缩减成本中心。

一般而言投资机构对于公司组织架构、部门运作规律掌握度更高，把握更加全面，因此在初期对公司业务组成和相应的组织体系进行改造时，投资机构可以迅速判断出公司硬件系统是否有改进空间、部门是否冗余、人力资源成本是否过高等问题，从而采取相应的措施加以改进。

在Travelport的案例中，黑石集团同样将控制成本放置在了业务调整举措的首位。

而在本系列第一篇人力资源支持案例分析中可以看到，KKR在对Safeway注资后同样采用了裁剪冗余部门或事业部、出售闲置房产以扩充现金流、重新签订雇员合同以合理降低运营成本等。

两者在公司治理上的措施有异曲同工之处。

同时，上述案例中另一值得注意的要点，在于“成本削减”策略往往和“并购扩张”同时进行，这恰恰体现了投资机构在业务发展引导中“减增并行，最大程度降低风险”的主旨。

鉴于投资机构丰富的风险管理和业务拓展经验，企业能通过适当收购上下游企业实现其业务链的完善，从而整体提高业务效率，赢得更高的客户信赖和市场份额，更为重要的是，通过并购扩张将外部成本“内部化”，投后管理可保证尽可能减少已投项目的各种风险，确保企业保值增值，从而确保投资机构的投资价值。

在投资Travelpot案例中，黑石便采用了惯用的“成本削减+并购扩张”方式，推出一系列提高公司效率的举措，同时协助公司完成关键有效的并购操作，改变了Travelport的命运，进而在2007年靠公司分红收回了投资成本，此后的盈利全部可归为利润。

在业务引导风险控制环境，需要额外注意投后管理首要宗旨，即是为被投企业提供服务，这也就保证了在执行业务的过程中，不得影响企业的正常运营。

黑石的公开转让说明书中指出，私人股权投资收益难以预测，公司侧重投资的长期性回报，所以不会着眼于每季度收益数字，也不会发布收益指导。

因此在风险控制端，投资机构需要根据企业组织架构了解程度和企业所在行业的商业模式，有节奏和恰当地减少企业成本中心，公司治理尽管作为投后管理业务发展引导中的最先举措，更重要的意义在于为此后的业务扩张及更全面地资本运作打好基础，从而实现投后管理策略的完美增值服务流程，因此成本控制应该在适当有序的节奏中完成，有效服务后续的市场开拓环节。

2、对接产业链上下游资源，实现业务整合增长

从长期来看，投资机构在投资中实现优于市场表现的方法是系统性地改善被投公司的业务整体收益能力。

因此基于投资机构对于行业市场和资本市场的熟悉程度，以及投后对于公司业务、利润来源的全面分析，投资机构能够借助自身的行业影响力，帮助企业对接上下游等产业资源，以及对接企业外部独立性行业专家和上市公司，从而帮助企业完善其战略发展规划，实现市场的更快更高份额占领，因此在控制成本风向后，投资机构可在充分研究并提供产业整合信息，密切跟踪企业经营情况的基础上引入有益外部资源，促进企业有效转换经营战略，实现业务链的有效扩张。

（1）案例：

黑石收购希尔顿——转换经营战略，实现增值服务流程

2007年黑石集团通过杠杆收购出资267亿美元将希尔顿私有化，收购价为每股47.5美元，较前一天希尔顿酒店集团收盘价溢价40%，投资金额共计约64亿美元。

希尔顿经历了金融危机等境况，最终凭借黑石强大的运营峰回路转，2013年12月，希尔顿IPO发行股票1.128亿股，黑石集团将持有7.51亿股，约占总股本的76%，市值约为146亿美元，堪称投后管理经典案例。

依靠其高效的特许经营权管理、坚实的新酒店拓展计划以及在历史变迁中逐渐形成的高端酒店品牌形象，希尔顿在黑石的帮助下，成功实现了金融危机后的新一轮价值提升。

其中不断扩展特许经营权这一削减成本的高利润率模式是黑石收购希尔顿后的业务引导关键举措，在金融危机后的重要关口，黑石敏锐抓住了酒店服务业市场的需求导向，成功帮助希尔顿转换经营传略，为多数酒店提供特许经营权。

从全行业角度来看，随着全球经济复苏，对酒店消费的需求将持续上升，对于行业来说最大的挑战主要来自于供应端，特许经营权策略的开展实施成功将供应商纳入了希尔顿整体业务的收益部门中，用极少的投资便可以使带有希尔顿品牌的酒店遍地开花。

目前希尔顿仍有19万个酒店房间在拓展计划中，其中80%布局在美国以外。

全球化的经营策略，能够帮助希尔顿更大程度的规避风险，从而对成本控制再一次提供了保证。

帮助企业转换经营战略从而实现上下游产业链的完善整合，是投资机构在业务发展引导上的进一步开发策略，上述的希尔顿案例，黑石主要通过推出特许经营战略实现与上游供应商的业务兼并，利用最少成本最高效率的实现了业务规模的扩张，帮助希尔顿成为了全世界酒店服务业的品牌龙头。

此外，在运输之星、六旗游乐园、芝加哥和西北铁路、酒店特许经营系统、UCAR电极制造公司、TW尊享有线电视、希尔顿酒店、纳尔科、莫林娱乐集团等黑石集团投资的成功案例中都可以看到黑石集团“业务扩张”的策略：

通过协助被投公司收购同行业企业乃至竞争者，更快占领市场份额，扩充公司产品的丰富度从而在管理中实现“1+1>2”的效果。

但在业务扩张的具体策略展开上，从供应商及客户等上下游产业链入手并非是唯一路径，如在上章节的Travelpot案例中，黑石直接通过并购的方式扩张公司业务，提高其市场份额占比，在需求上涨时采取提价的策略，从而快速布局全球，因此实现业务拓展的手段是多样性的，投资机构需要根据市场实际情况对企业进行外部资源补给和策略引导，从而实现业务链的不断完善，促进业务利润的不断提升。

3、前瞻性的行业研究，帮助企业调整业务发展战略/商业模式

价值投资，分为发现价值和创造价值两个阶段。

前一个阶段是发现价值被低估的企业，是从市场规律中找到好的商业模式；后一个阶段则是帮助企业一起成长，比如提供战略咨询，创造协同效应，推动团队建设，协助收购兼并，推进技术升级，支持全球拓展等。

前文中所提的成本削减和上下游衔接策略，作为投后管理业务发展引导的重要环节，尽管能在一定程度内帮助企业实现资源高效利用和业务利润回报的提高，但均存在其局限性。

成本削减有“度”的限制，短时间大规模的减少成本，有可能会引起产业链环节的断裂导致组织架构的完全失衡，从而违背了投后管理的为企业提供最大价值提升的初衷。

而在现有领域的上下游扩张，则受到被投企业和投后管理团队的资源限制，初创团队和小型的投资机构均难有充足的资金储备以及良好的市场借贷环境去帮助企业顺利实现业务扩张。

与上述两点策略的局限性相对应，投后管理“管人管事管资本”的策略服务中，更有效的一环在于帮助企业在行业变化的情况下，提供对于行业前瞻性的判断，找到有发展前景的商业模式，这是长期保证企业持续收益模式的投后服务手段，同时也是国内当下投后管理业务发展引导中相对滞后的一环。

投资机构相较于创业企业的最突出优势，即在于对市场变化的高预测能力和把握能力，不同于人力和资金，经验是最难在短期内积累的一大企业财富，投资机构作为帮助企业与市场进行更深层次接触融合的第三方，其对行业变化的前瞻性将对企业长期战略发展起到至关重要的决定性作用。

凭借对行业市场和资本市场的熟悉程度，以及在投后通过财务分析对公司业务、利润来源进行全面掌握，同时结合投资机构基于以外投资案例中积累的丰富历史经验，投资机构能够帮助企业在市场格局变化莫测的重要风口准确瞄准核心发展导向，或是在现有市场“山穷水尽”价值枯竭的瓶颈期绝地回生，突破市场现有框架，打造另一片崭新的业务新领域，从而实现市场格局的重新定义，也毫无疑问地占据市场中的领先地位。

（1）案例：

高瓴资本投资蓝月亮——抓住消费升级趋势，抢占时代风口

蓝月亮，是中国洗衣液市场领导品牌，成立于2001年，由香港蓝月亮国际集团有限公司全资控股。

旗下拥有衣物清洁护理、个人清洁护理和家居清洁护理三大系列产品，以“精致洗涤缔造精致生活”作为企业愿景，塑造了品牌“高效、轻松、保护”的鲜明个性。

洗衣液销售自2011年起连续六年市场份额第一，占有率高达44%，2010年高瓴资本投资蓝月亮，帮助其大力开发新型洗衣液产品，由此拉开了21世纪新十年洗护产品更新“革命”的序幕，也帮助蓝月亮成功凭借这一业务领先优势打败国际快消巨头“宝洁”和“联合利华”，成为中国洗护市场的坚实龙头。

蓝月亮成功的背后，离不开高瓴资本在投后服务中凭借对于市场敏锐度的高度把握，帮助蓝月亮及时转变发展战略，成功开拓出了高端洗衣液这一业务“蓝海”，成为中国私募投资界的一段佳话。

2008年，正值全球经济危机盛行，全球消费能力疲软，几乎无人愿意投入资本打造消费品高端品类。

此阶段高瓴资本创始人兼首席执行官张磊在研究中国消费品发展现状时，凭借发达国家快消行业发展的经验基础和对中国特殊的市场经济模式充分洞察，敏锐的感知到了中国消费升级的新一轮大潮。

同时，他发现这一阶段中国基础消费品市场，大多数品类都被跨国公司占领，比如家用洗涤护理市场近70%由宝洁和联合利华两大快消巨头占领，眼光精准的他同时对于上述跨国公司的管理漏洞了解透彻——海外公司多数无法对于中国这一庞大经济体量下的消费能力进行准确预估，他们多数带有自身国家的发展历史包袱，从而缺少对于中国消费升级趋势速度和节点的判断，更难以体会全方位消费升级对于消费品市场的决定性影响力和其带来的巨大利润空间。

高瓴资本一直以帮助中国本土传统企业升级转型作为其投资兴趣和核心能力所在，在选择投资目标时，经过对本土企业的业务拓展优势梳理和中国消费理念升级态势的深刻理解，高瓴资本认为蓝月亮有能力迅速捕捉市场空白，因此鼓励蓝月亮放弃传统洗衣粉市场，坚定投资开发当时国内尚无品牌的洗衣液产品，鼓励其进行产品创新，加大市场投入，教育消费者改变洗衣方式。

在突破蓝海的初期，高瓴资本针对蓝月亮的投后管理服务起到了至关重要的作用。

在产品初期和持续扩张期，蓝月亮由盈转亏，遭遇了历史上最大规模的亏损，彼时高瓴资本作为蓝月亮唯一的外部投资人，说服公司应将目光放置到长远角度，不应局限于短期的利益回报，要勇于进入新的品类，打败跨国公司，变成中国洗衣液的领跑者。

事后的事实证明，蓝月亮坚持的梦想不是空中楼阁。

洗衣液作为液体配方，即使冷水中也能迅速溶解，且泡沫适中，容易漂洗，功效不受到水质硬度干扰，更为重要的是其中性PH值较于洗衣粉对皮肤相对温和，更能满足新时代消费者对于洗护产品的高要求。

此外洗衣液的生产制作过程相对较为环保，符合当下全社会绿色生产，绿色消费的主导理念，一推出市场不久便受到了大众的欢迎和好评。

与其同时作为中间方，高瓴资本让蓝月亮高管接洽同样是高瓴投资的京东，通过与京东的研讨会，蓝月亮方面认识到，在线下市场，大体量包装很吸引消费者，但在线上则是劣势，于是对自身产品的造型规模进行重新设计，推出了洗衣液“补充包”这一创新产品，通过和京东在多个方面的协同发力，蓝月亮很快在线上也建立了强大的竞争力。

线上线下同时作用，蓝月亮在洗衣液市场打下了第一座桩，也通过此次业务拓展，蓝月亮在行业变迁的历史性风口上成功把握住了时机，取得了比业务转型前高于十倍的盈利回报。

中国洗衣剂市场中，洗衣液销量从2007年的2.8万吨，增长到2013年的55万吨；洗衣液在洗衣剂的品类份额，也从2007年的3%上升到2013年的34%，同时洗衣粉的品类份额从76%下降到52%。

而蓝月亮从2007年到2013年，营业收入从4亿增长到43亿人民币，年复合增长率49%，展现了最为强劲的市场表现增长速度。

蓝月亮洗衣液的市场份额，从2008到2013年连续六年排行第一，每一个品类都具备实力与宝洁、联合利华、庄臣等大型跨国公司展开竞争，且在洗衣液、洗手液、洁厕液三大品类的上市场份额都稳居国内第一，高于上述公司的份额之和。

全球品牌实验室数据显示，2012年蓝月亮品牌价值达59亿元，入选中国500最具价值品牌。

2010年，蓝月亮与高瓴资本正式合作。

短短三年时间，高瓴资本通过鼓励产品创新，营销创新；支持大力度市场投入并给予资金支持；经常性地分享行业信息，积极促成跨行业交流等策略推进帮助蓝月亮成功开拓洗衣液市场，开启了液体主导的洗护消费新时代。

3年后，蓝月亮在高端洗衣液市场中“打败”国际巨头宝洁和联合利华，成为中国洗衣液的行业老大，高瓴资本在转型期的判断和坚持再次为市场所验证。

投后管理的业务发展引导中，作为投资方为企业进行全面精准的行业前瞻性判断，帮助企业掌握市场变迁规律，把握行业转型时机，从而不仅在现有领域实现市场份额的增加，更帮助企业开拓了崭新的市场业务疆土，将企业由遵循市场规律的“跟随者”转化为引领市场变迁的“发动者”。

这一商业思维模式的转化对于企业长期战略发展通常会起到决定性作用，而在作用环节中投资机构凭借对于行业和市场更加深刻的洞察研究，在专业性和经验性上相较于初创公司都具备显著优势，可以有效引导企业在关键时机进行市场开拓，保证企业并非一时的盈利，而是真正实现长期的价值保持甚至提升，这也是投后服务的终极意义所在，因此在投后管理实施具体化措施的业务发展引导环节，投资机构的专业性行业洞察能力和发展预判能力，是决定投后团队服务增值能力的关键因素。

三、“管事”策略：

投后管理业务发展引导策略总结

投后管理“管人，管事，管资本”三大需求中，业务发展引导上承人力资源支持，下接资本投入补给，是最能体现投后管理团队综合服务和价值提升能力的一环。

在这一环节上，为企业提供长期可持续的发展前景和收益规模，是投后管理策略性引导的最终目的。

为帮助企业实现路径提升，占据更高的市场份额，获得更高的投资收益，投后管理可以从以下三大方向着手为企业提供业务发展引导服务。

1、帮助改进公司内部业务流程、治理，针对业务发展方向进行组织架构和销售模式整合，提升公司的盈利水平

企业面临的经营环境在不断变化，核心业务经营发展会受到各种因素影响，从而增加了项目投资的不确定性和风险（如市场风险、政策风险、技术风险、管理风险、法律诉讼风险等），投后管理正是为管理和降低项目投资风险而进行的一系列活动。

良好的投后管理将会从主动层面减少或消除潜在的投资风险，实现投资的保值增值，因此投后管理对于投资工作具有十分重要的意义。

投资机构作为长期市场变动的参与者和监控者，对于市场发展趋势的掌握更加及时全面，因此能够帮助企业在此阶段削减不必要的成本支出，最大效率的整合资源在一个或几个核心业务方向。

毫无疑问，上述策略提升服务必须建立在投后团队对于企业财务状况和价值体系的充分了解的基础上，投后团队需具备高研究能力，从而能够保证核心业务路径在未来的可期盈利能力。

因此在投后日常管理中，团队需与企业保持密切联系，加强对于市场行业和企业内部经营状况的深度研究，才能有效帮助企业规避现有风险。

2、提供外部资源支持，整合延伸上下游产业链

投资机构作为企业和市场衔接的第三方，能够促进同一领域的相互合作甚至不同领域的融合交流，投后管理从来都不是单独分割于整个投资周期中的，为了帮助企业实现主营业务的内容拓展，将成本内化从而实现投资效益的提升，投资机构在初期择定投资对象时就应综合考量不同投资企业所处行业之间的资源互补可能性，这一点承载了投前投后互相辅佐的价值。

在投前部门短期内完成企业投资后，投后人员通过长期的跟进分析，从而对当初投资人员的投资逻辑进行检验。

3、基于行业发展预测的前瞻性研究，为企业提供总体业务战略指导，是投后管理策略性引导方面能够实现的最大价值

投资机构凭借持续深入的多纬度、跨时空的行业研究，能够帮助企业深刻理解所在行业特别是实体经济发展的长期内在规律和业务逻辑，才能够通过寻找最好的商业模式帮助企业拓展全新的业务市场，把握住行业发展进程中涌现的新盈利机会。

对于投资机构自身，也可凭借对于资本市场的历史经验对行业趋势做出准确预测判断，将前瞻性实力结合有大格局的企业家进行对接，从而发挥资金优势，实现投后管理的充分价值，服务实体经济发展。

在关键的时点投资关键的变化，是企业实现价值提升，成为市场领先龙头的关键。

为识别市场发展的关键时点，投资关键变化就要研究，只有研究才能让你对变