中国妈妈爱心联盟绩效考核制度.docx

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中国妈妈爱心联盟绩效考核制度

中国妈妈爱心联盟绩效考核制度

                                  撰稿人 李耀林

第一章  总则

第一条 概念

中国妈妈爱心联盟绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对工作人员的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量工作人员在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；

第二条 考核的目的

一、客观评价工作人员的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；

二、促进爱心联盟工作高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；

三、开发志愿者资源，挖掘志愿者潜能，促使爱心联盟志愿者活动增效；

第三条 考核结果运用

一、考核结果为工作人员绩效提升提供指导；

二、考核的结果与绩效待遇直接挂钩；

三、为工作人员的招聘、培训、晋升（降级）、人员调配等人事异动提供依据;

四、作为联系其它人事管理制度的依据；

第四条 适用范围

本制度适用于对爱心联盟所有工作人员、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章 职责

第一条决策委员会

指定专人或成立小组负责接受、处理工作人员关于绩效考核工作的申诉；

第二条 主席职责

一、主管中国妈妈爱心联盟全面工作;

二、负责全面考核工作审核及监督管理；

三、负责考核秘书长,执行主席及各分管部门副主席；

四、负责对分管部门（分会）考核工作中不规范行为进行纠正；

第三条 秘书长职责

一、全面负责制订各部门工作人员考核指标和有关决议决定及文件；

二、负责各部门考核的具体组织工作及大型战略发展资料审核工作；

三、协助主席对各分管部门（分会）考核工作中不规范行为进行纠正；

四、指导下属管理人员及其所管理部门的绩效改进与提升；

第四条执行主席职责

一、全面负责执行落实各部门工作人员考核指标；

二、负责执行中国妈妈办公会议决议精神，；

三、组织落实各大型活动的策划和执行；

四、贯彻执行中国妈妈关爱、善助、奉献精神，抓好对中国妈妈志愿者的规划、管理等工作；

第五条 副主席职责

一、负责协助制订本部门工作人员考核指标；

二、负责本部门考核工作的具体组织工作；

三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；

四、负责所属部门工作人员的绩效面谈，指导工作人员进行绩效改进；

五、负责对直接下属进行绩效面谈，反馈被考核人及所管理部门的考核情况，

第六条 组织人事部职责

一、统筹管理整个联盟的绩效考核工作：

二、牵头建立考核体系：

制定制度、提供各种考核工具、模板；

三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；

四、负责收集、统计绩效考核的结果；

五、依据考核的结果核算绩效待遇；

六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况。

七、负责联盟机关人事工作，指导（分会）直属单位人事工作。

负责联盟机关干部教育培训工作；负责表彰中国妈妈爱心联盟系统先进集体和先进工作者的协调和组织实施工作；负责中国妈妈爱心联盟工作者荣誉证章颁发工作。

八、做好中国妈妈爱心联盟会员和志愿者的发展工作.

九 完成领导临时交办的其他工作。

第七条办公室职责

一、负责联盟机关和联盟领导相关服务工作以及联盟机关内部协调工作；负责以联盟名义与其他部门及国内外爱心联盟联系和沟通；

二、负责联盟重要工作、会议及大型活动组织协调，联盟领导活动安排，参与联盟重要文件起草工作。

三、负责督促检查执行委员会、主席办公会决定事项以及联盟领导布置任务的落实。

四、负责汇总、起草联盟机关年度工作计划和总结，拟订有关规章制度并督促检查落实。

五、负责联盟机关文电处理、秘书事务、印信管理、机要保密、安全保卫、档案管理、来信来访、信息综合、值班工作和计算机网络硬件建设。

六、负责普法工作和法律法规贯彻工作；负责维权事务和法律政策咨询。

七、负责红十字会理论研究工作；参与爱心联盟文件起草和修订。

八、完成领导临时交办的其他工作。

第八条宣传部职责

一、负责中国妈妈爱心联盟宣传工作规划、计划；推动理顺中国妈妈爱心事业体制宣传工作；指导各地分会的宣传落实工作；负责分会宣传队伍建设工作。

二、负责中国妈妈爱心联盟重大宣传活动、新闻报道、品牌推广工作；负责推动建立新闻发布制度；负责信息收集和分析工作。

三、配合组织人事部，办公室做好评选表彰中国妈妈爱心联盟先进集体和先进工作者的相关工作。

四、负责与有关部门或机构的业务沟通协调工作；配合外联部开展对外宣传工作及相关的交流与合作；负责红十字运动基本知识和国际人道法的传播工作。

五、归口联系各级新闻媒体、网络信息中心。

六、完成领导临时交办的其他工作。

第九条财务部职责

一、负责拟订中国妈妈爱心联盟筹资战略、规章制度和联盟筹资计划，指导各地分会的筹资工作。

二、负责联盟筹资工作及国内捐赠项目的洽商、谈判、协议的签署及部分项目的实施。

三、配合外联部开展筹资业务交流与合作。

四、统筹管理联盟机关各类资金和资产。

负责联盟日常财务与资产的会计核算和监督工作；对联盟直属单位财务工作及联盟核拨各地分会的款物使用进行指导和监督。

五、依据国家有关法律法规和财务规章制度及中国妈妈爱心联盟的相关规则，对联盟机关重大财务事项实行事前审核、事中检查、事后追踪问效。

六、负责拟订中国妈妈爱心事业经费和联盟财务、资产管理制度，监督检查联盟机关和直属单位执行有关法律法规和财务制度的情况。

七、完成领导临时交办的其他工作。

第十条外联部职责

一、负责与各级、各部门、各个单位以及其他国外组织的交流与合作；参加红十字运动的组织会议和活动。

二、负责拟订外联工作相关规定和计划、总结；负责联盟机关及直属单位的对外联络工作事务，指导和协调各级中国妈妈爱心联盟分会的对外交流与合作。

三、配合联盟机关相关业务部室，引进国内外援助和技术，开展交流与合作，协助落实相关工作。

四、协助相关部门开展民间外交和对外交往，执行指定或委派的人道主义工作。

五、负责对外联络事务工作调研和有关信息的搜集、分析及报告工作。

六、完成领导临时交办的其他工作。

第十一条项目开发部职责

一、全面负责拟定“中国妈妈”品牌项目开发战略、规划和计划。

二、指导各地分会的项目开发落实和前期调研工作；

三、拓宽交流工作空间，增进中国妈妈与企业合作关系为重点，向外展示爱心联盟志愿者的风采。

四、完成领导临时交办的其他工作。

第十二条 教育培训中心职责

一、执行上级教育等方面的政策法规，根据联盟的实际情况，制定相应的人才培养目标和规划，完成职业培训工作，逐步建立与现代企业制度相适应的人力资源开发。

二、负责制定人力资源开发的长远规划和年度实施计划，提交联盟领导决定后负责组织实施。

制定日常职业培训的管理工作。

三、负责各类人员培训学习审批、报考和选送和日常管理。

负责各类人员的岗位培训、技能培训、等级培训和继续教育培训工作。

负责各类员工上岗、转岗考试，以及规范化的培训工作。

四、负责培训基地的建设和日常管理工作及各类人员培训档案的管理，做好统计分析，及时报送各种报表。

五、负责完成领导临时交办的其他工作。

第十三条 中国妈妈艺术团职责

一、坚持以科学发展观为指导，弘扬中国妈妈文化，积极营造良好的爱心慈善文化氛围。

二、创作编排有爱心慈善特色的优秀作品，讴歌新时代中国妈妈志愿者的精神风貌。

三、执行内部各项规章制度，严格管理参练人员。

四、定期进行演出，宣传中国妈妈爱心慈善行业先进典型。

五、不断开展外引内联活动，提升队伍综合素质。

六、努力推陈出新，出艺术精品到社会。

七、完成领导临时交办的其它工作。

第十四条 中国妈妈医院职责

一、落实首诊负责制，密切医患沟通，防范医患纠纷。

二、严格各项操作规程，做好病历书写不规范、归档不及时，试行病例分类工作。

三、完善特殊门诊服务条件，加大对救助工作的支持力度，确保救助绿色通道畅通无阻。

四、加强门诊、医技科室管理，增设康复治疗项目，扩大健康查体中心的服务内涵，优化服务流程，提高工作效率和体检质量。

五、成立护理质控专业小组，落实护理督导检查，并定期通报公示。

成立护理技能培训队，促进护士岗位练兵，加快各级护理人员培养。

六、鼓励开展学术研究和技术创新，大力支持临床医技多学科联合攻关，提高多病种、疑难病的诊断治疗技术。

七、加强医疗设备维护使用工作，做好技术革新，联合攻关，为临床科研和开展新业务新技术提供技术支持，不断提高设备利用率和诊疗水平。

八．完善综合目标管理，实施质量管理责任追究制，加大考核力度，做到工作有目标、有检查、有监督、有考核。

九．加强财务审计管理，严格成本核算，厉行节约，增收节支，规范内部审计，为医院快速发展提供经济保障。

十、完成领导临时交办的其它工作。

第三章考核的原则

第一条：

参与性：

绩效考核是双向交流、共同参与的过程，是全体工作人员及各部门本职工作的一部分；

第二条：

客观性：

绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；

第三条：

一致性：

绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；

第四条：

公正性：

绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；

第五条：

指导性：

绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助工作人员/部门不断提高工作绩效。

第四章 考核的分类

根据考核主体，分为个人考核及部门考核

根据考核时段，分为年度考核和季度考核

第五章 考核的程序和方法

第一条：

个人（季度）年度考核

一、考核的时间：

考核时段为每个自然（季度）年度，考核实施在（季度）年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以组织人事部的统一部署为准。

二、考核的形式

1．（季度）年度个人考核实行分层分级考核，分中层级及以上工作人员和中层级以下工作人员.

采用不同的考核方式；

2．中层级及以上工作人员个人年度考核以年终述职方式进行；

3．中层级及以下工作人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。

三、考核的流程及操作方法

1．中层级及以上工作人员年度考核流程及操作方法

1．1流程图：

年终总结和计划

述职陈述

上级/下级/各部门负责人考核打分

综合评价和反馈意见

发展/培训目标建议

挂靠部门考核结果

结果审批和调整

绩效面谈

结果运用

1．2年终述职制

1.2.1述职内容：

中层一级以上工作人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。

述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后，还需就其他工作人员的问题和质疑进行答辩。

述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟；

1.2.2述职对象：

由组织人事部组织年终述职，中层以上工作人员及述职人所在部门工作人员代表（如部门下属工作人员多于3人时由组织人事部抽

调3名做代表）参加。

（如需要，组织分会、艺术团/项目单位经理回眹盟总部述职）；

1.2.3述职评分：

由直接上级、主席、横向各部门负责人、下属工作人员参与评价和打分，填写《年终述职考评表（管理岗位）》，对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。

如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分；

1．3年度考核成绩:

个人年度考核成绩=直接管理部门年度考核成绩*50%+职能/管理下属部门年度考核平均成绩*20%+个人述职考核*30%;

1．4直接上级综评：

根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见；

1．5结果审核：

考核成绩报主席（或主管领导）及决策委员会审核

1．6绩效反馈：

结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于70分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；

1．7组织人事部门归档管理和结果运用。

2．中层以下工作人员年度考核流程及操作方法

核算奖金系数

2．1．年度考核流程图：

绩效改进

业

绩

总

结

个人自评

上级初评

复核终评

结果审批

绩效面谈

部门年度考核

2．2操作说明：

2.2.1业绩总结：

填写《个人年度考核表》业绩评估部分，详细填写本年度的主要工作目标的完成情况

2.2.2自评：

对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评

2.2.3初评：

由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明原因

2.2.4终评：

由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于70分的，需在评价说明栏说明原因，如最后合计得分（工作业绩、工作表现、工作能力）高于90分或低于70分的，必须由终评人加注综评意见

2.2.5结果审核:

由组织人事部初审考核流程操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报主管领导及决策委员会审核，如对工作人员成绩有疑问，主席或决策委员会有权根据事实依据对工作人员的考核分数进行调整，调整由组织人事部反馈到终评人。

调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；

2.2.6绩效面谈：

结合本人表现和考评情况，由直接上级/隔级上级（考核分数低于70分或高于90分者）负责开展绩效面谈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；

2.2.7资料归档:

各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原件及双方共同填写的《绩效改进/能力发展计划表》交由组织人事部统一归档,组织人事部评估考核效果,跟进绩效改进.

3．考核成绩：

个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准；

考核成绩与部门成绩挂钩：

个人年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20%

第二条：

部门年度考核

一、考核单位：

分会/艺术团各职能部门、项目管理部门以部门为独立考核单位.

二、考核时间:

每自然年度结束前后两周内,根据组织人事部的统一部署实施

三、考核形式:

考核以年初制定的考核指标进行量化考核。

四、考评人:

考核由部门负责人/联盟负责人的直接上级根据指标打分

五、结果审核:

由组织人事部汇总上报审核

六、考核反馈:

在对部门负责人进行绩效面谈时反馈。

第三条：

个人季度考核

一、季度考核时间：

季度考核时段以每个自然季度计，每次考核实施在季度结束前后一周内完成；

二、季度考核的方式：

个人季度考核根据岗位职责、常规表现、考勤等内容对应指标，进行综合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行情况、及工作态度、纪律几个方面。

三、考核流程及操作方法：

1．季度考核流程图：

个人填写述职报告

个人自评

上级初评

复核终评

综合评价

结果审批

绩效面谈

核算薪资

资料归档

部门绩效考核互评

绩效改进

结果反馈及

确认

2．操作说明：

2．1个人填写《述职报告》，季度结束10天前完成，作为本季度工作的总结和考核的依据，《述职报告》不作评分；

2．2自评：

工作人员本人对考核表中的考核标准进行自评，季度结束10天前完成

2．3初评：

直接上级根据工作人员的《述职报告》、《岗位说明书》、工作实绩、工作态度和具体表现，客观公正地在工作人员考核表上进行初评，并进行综合评价。

考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；初评应在季度结束8天前完成，

2．4终评：

考核授权终评人根据工作人员表现，参考初评，进行分数终评及综合评价；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；终评应在季度结束前7天完成

2．5结果审核：

由组织人事部初审考核操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报主席及决策委员会审核，如对工作人员成绩有疑问，主席或决策委员会有权根据事实依据对工作人员的考核分数进行调整，调整由组织人事部反馈到终评人。

调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；结果审核需在季度结束前一周内完成

2．6考核反馈：

直接上级或隔级上级（考核分数在70分以下或95分以上者）以绩效面谈方式进行，隔级上级在异地，而无法进行当面绩效面谈者，可选择电话面谈或跟进指导其直接上级进行面谈，面谈后，工作人员在考核结果上签字确认；考核反馈需在季度结束后一周内完成

2．7考核汇总：

各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经工作人员本人和上级签字确认的考核表交组织人事部，由组织人事部核实绩效面谈的落实情况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，并将考核表纳入工作人员档案；

四、考核成绩：

1．个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准

2．个人最终成绩与部门成绩挂钩：

中层以上：

个人季度考核总成绩=部门得分*50%+个人得分*50%

中层以下：

个人季度考核总成绩=部门得分*20%+个人得分*80%

第四条：

部门季度考核

一、考核时间：

同个人季度考核；

二、考核方式及具体操作：

1．联盟/分会、艺术团、各职能部门、项目管理部门

1．1考核方式：

以部门互评形式进行。

部门互评为联盟/分会、艺术团、各职能部门、项目管理部门之间的互评及评价；

1．2具体操作：

由各部门负责人对其它部门进行考核评分，填写《部门互评表》，交秘书长审核确认；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；

1.3成绩核算：

该项得分同一层面部门评分占70%，上下层面职能部门、艺术团、项目实体成绩占30%，均依平均分计算。

2．项目实体：

由主管领导根据工作情况、目标达成情况进行初评，主席终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核，填写《项目实体季度考核表》.考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；

第六章  特别规定

第一条：

其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流程。

条二条：

现有的考核频率可能不能满足某些岗位的特殊需求时，部门可加大考核频率（如一个月一次），但需报组织人事部备案及纳入统一绩效管理。

第三条：

部门和项目实体负责人可根据自身工作情况提出个性化的考核方案，经审批后执行。

第四条：

工作人员在考核期中段（20天以内及70天以上不计）调至不同部门或不同岗位时，其考核分两段进行，分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反馈面谈由新部门负责人负责；

第五条：

工作人员在考核期中间离职时，绩效结算以最近考核成绩为准

第七章 考核授权

第一条：

联盟总部、联盟分会及各实体

一、领导级（高层）：

由主席或指定人进行初步评核，决策委员会进行最终评核；

二、部长级包括副职（中层）：

由主管领导进行评核；

三、一般工作人员:

由部门负责人进行最终评核；

第二条：

项目实体

一、经理级包括副职（中层）：

由主管领导进行评核；

二、一般工作人员：

由项目实体经理进行评核，报主管领导进行最终评核。

第八章 绩效沟通

第一条：

沟通目的：

各级领导与下级工作人员之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进工作人员发展，确保个人、部门和项目实体绩效目标的实现；

第二条：

沟通形式：

每次考核（季度/年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通工作人员反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，工作人员在考核结果上签字确认，如需要，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；第四季度考核可与年度绩效面谈合并。

第九章 考核申诉

第一条：

申诉渠道：

为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会（通过决策委员会秘书长）提出申诉；

第二条：

处理流程：

决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；

第十章 结果管理

第一条：

归档

绩效考核资料由组织人事部统一管理，并为每位工作人员建立考核档案，考核档案组织人事部相关人员及部门直线上级可查阅，其他人未经批准不得查阅，任何人不得将考评结果告诉无关人员；

第二条：

季度考核结果运用

一、季度考核成绩对应本季度三个月的考核待遇，在第三个月后体现，第一、二月不作扣减。

如季度中间离职者按上季度考核成绩在离职结算时一并扣除应扣总额；

二、工作人员考核总成绩达到90分即可以得到全额绩效待遇，不足部分将按比例扣减；超出部分不增加评核待遇，但领导集团和各个（分会）项目实体每季度从评核总分超过90分人员中选出一名工作表现最优秀的工作人员，当季度给予100元奖励；

三、核算公式：

该季度第三月绩效待遇=该月绩效待遇基数－[（绩效待遇基数－工作人员月实得绩效待遇）×3]

绩效待遇基数：

中层级以上人员、市场开发人员：

绩效待遇基数=总薪酬*40%

其余人员：

绩效待遇基数=总薪酬*30%；

季度考核系数：

中层级及以上：

考核系数=（部门得分*50%+个人得分*50%）/0。

9

中层级以下：

考核系数=（部门得分*20%+个人得分*80%）/0。

9

工作人员月实得绩效待遇＝绩效待遇基数×当季考核系数

第三条：

年终考核结果运用：

一 年度绩效系数应用：

作为年终奖和评选先进、奖励个人、岗位调整个人培训与发展计划等人事活动的依据。

二 年度绩效系数（I）的核算：

1． 由个人季度最终成绩（与部门挂钩后）、个人年度考核最终成绩（与部门持钩后）、结合本年度表现和奖惩状况综合产生；

2．个人实发年终奖=个人应发年终奖总额×员工年度绩效系数

3．工作人员年度绩效系数计算公式：

I={四季度平均成绩（与部门挂钩后的）*40+个人年终成绩（与部门挂钩后的）*60%+加扣分（表彰或处分）}÷100

第十一章处罚

第一条：

部门内部检讨

考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：

在下季度首月一周内未与工作人员进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。

第二条：

联盟总部（实体）通报批评

考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：

1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；

2、在下季度首月一周内没有与工作人员进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；

第三条：

个人考核成绩扣减或降级

绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。

1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差；

2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的。

第四条：

降职、免职

各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。

第五条：

迟发绩效待遇

因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属工作人员绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效待遇延迟发放。

第六条：

处罚

 以上处罚由组织人事部检查申报，决策委员会审批执行；

或在决策委员会处理工作人员投诉时发现问题直接