拿什么支撑下一个30年.docx
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拿什么支撑下一个30年
拿什么支撑下一个30年？
改革开放30年，成为盘点中国经济的最佳时点。
30年成就辉煌，被冠以“中国维新”美誉，更创造出令世人称奇的“中国速度”——截至2007年的统计数据，中国GDP已经达到1978年的13.45倍，现在一年净增的GDP数字，已经接近1978年前全年的GDP总数。
而在企业界，中国制造席卷全球，更是打造了中国企业“低成本”竞争战略的核心优势。
但是，站在30年的时点上，“中国维新”继续保持“中国速度”的前景，却并不乐观。
正如《中外管理》第9期封面文章《精耕时代》所展示的那样，去年下半年以来，宏观经济的减速使管理的重要性日益凸显。
可以预计，在未来，“中国管理”也必将替代“中国制造”成为新30年“中国速度”得以延续的新能量。
环望全球，各个国家都在不同时期，形成了具有本国特色并对全世界企业具有借鉴意义的管理模式。
那么，中国呢？
——应该说，尽管这样的管理模式暂时还没有成型，但已经有一些企业进行了有益的探索和实践。
比如：
海尔、新希望、万科、联华超市等等，事实上它们都是探路者，作为中国的榜样企业，它们的经验和教训，会成为中国管理模式的基石。
站在中国文化的大背景下，这些萌芽中的中国管理模式具有怎样的特质？
它因何而产生？
与中国传统文化究竟具有怎样的联系？
又呈现出怎样的运营特色？
具有多大的普适价值？
尽管依然在寻找中，但相信总会有启迪。
（焦晶）
中国的“砖头”在哪里？
文/本刊记者焦晶
21世纪，中国将与世界分享怎样的管理奥秘？
20年前的深圳蛇口工业区，“时间是金钱，效率是生命”的条幅随风飘扬。
而在内地，马胜利出任石家庄造纸厂厂长，以推动承包而闻名全国；张瑞敏砸冰箱，更成为众所周知的标志性事件。
中国企业管理似乎从此启蒙。
历经制度创新、中西融合，乃至中国加入WTO后与国际接轨，二十多年间，享誉世界的“中国制造”打造出中国企业“低成本”竞争战略的核心优势，更推动了中国经济的腾飞。
甚至有来自全球权威的专家预测说：
21世纪将成为中国世纪。
下一轮，实现更高更强是所有中国企业的梦想。
推动这一梦想实现的，又会是什么？
中国智造？
“中国管理模式是中国伟大复兴的软实力，未来中国将由‘中国制造’向‘中国智造’转变。
”金蝶国际软件集团董事局主席徐少春对《中外管理》说。
创立于1993年的金蝶可谓中国企业管理成长的见证者。
遍布各个行业的五十多万家客户，常让徐少春感到兴奋。
“在这些客户里面，已涌现出很多成功的管理模式。
”他说。
徐少春还清晰地记得，2004年6月，一周之内，有“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇与战略管理大师迈克·波特在中国“扎堆儿”。
但两年后，时任全国人大副委员长成思危说：
“照搬外国的管理模式难以搞好中国企业。
”
在徐少春看来，事实上过去30年中国企业在光荣与梦想、失败与泪水的成长史中，管理的“烙印”已经逐步加深。
从最初的建立现代企业制度，到不断提升国际化水平，打造中国企业的核心竞争力，对于中国管理模式，中国企业从未停止寻找的脚步。
的确不可否认，已经有一大批中国企业充当了探路者。
无论是海尔、招商局、新希望，还是万科、蒙牛、联华超市等等，都已经做出了有益的探索。
譬如招商局集团。
这个拥有130多年历史的大型企业集团，业务涉及交通基建、金融、房地产及公用设施、能源运输及物流等众多行业，下属子公司众多，可谓身体庞大，但它却长久不衰。
原因即在于其有一套非常好的集团管控模式。
当众多企业在为如何授权而烦恼时，它将集权和分权的界限弄得一清二楚，尤其是对于总部的定位，非常明确。
而蒙牛，尽管最近饱受三聚氰胺事件困扰，但其对中国管理模式的探索仍可圈可点。
在牛根生看来，美国的管理模式倾向于标准化，把人变成公司的机器；日本公司是团队化；而中国管理模式更倾向于单元化。
其“让员工为自己干”、“经营人心”等管理方式，均出自这一理念。
“在美国，平均每年生产力提升2.5%，其中1.6%来自管理方法的改善。
”徐少春说，“而管理与技术、资本不同，除了有共性的一面，还有地域、民族和文化的差异。
过去二十多年，中国企业的发展路径与国外比较差异不小。
我坚信：
中国企业的现实成长绝不是仅仅依靠劳动力成本低、大量消耗资源、政府的保护政策或整体经济上升就能够达到的，中国企业还有其自身的管理之道。
”
他山之石
管理大师杜拉克说：
管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值、传统与习俗的支配。
综观全球，每个国家由于文化、历史的不同，在管理上的确具有鲜明的个性色彩。
典型的管理模式堪称美式、德式，以及日式。
作为移民国家，美国人拥有多样性，整个社会崇尚个人主义，并由此形成了极其重视实用性绩效和激励文化的管理模式。
正如比尔·盖茨、亨利·福特在美国家喻户晓那样，在美国人心目中，“白手起家”的人是英雄。
而任何一项发明或创新能否被接受，关键在于它是否具有实效性，即能在企业中应用。
与此相应，美国的绩效考核也以注重实用性为核心，和过程相比，结果才是导向。
而德国文化一向以精密严谨闻名，映射到企业管理上，重视核心技术和质量成为其管理圆心。
不但对全体员工进行多层次的质量意识培训，而且，德国还有特有的技师制度。
集中优势力量，深入研究某个领域，这是德国企业普遍能不断进行技术创新的关键。
与美国和德国相比，最后兴起的日本则以团队精神见长。
很显然，他们擅长以整体取胜，默契配合，从而提升企业的整体效率。
如今享誉世界的日本精益管理，从根本上正是源于让每个员工都参与到企业各个环节的改善之中，形成合力。
和这些已经成型的管理模式相比，尽管中国在过去的30年里创造的财富相当于之前历史之和，但中国的企业管理，却仍处萌芽之中。
“中国企业历史很短，企业自身的管理系统尚未经历核心人物更迭的检验；在管理上，热衷于学习和模仿美国企业或日本企业的某些管理方法，自身管理模式的形成尚需时日。
”中欧国际工商学院案例研究中心主任刘胜军对《中外管理》说。
而因为各国国民文化传统和行为方式不同，也常常是并不能一学就到位的。
“如果说西方企业管理像是在垒砖头，中国的企业管理就像是垒石墙。
”徐少春比喻说。
显然，前者是标准化的。
“中国管理的体系如果做到标准组件形成起来，企业之间的协同就变得更加容易。
特别是互联网时代，因为企业要对接和协同，大家的管理要标准化。
”他说。
那么，中国的砖头，在哪里？
当“砖头”碰撞“石墙”
事实上，近些年来，对中国管理特色的探讨从来就没有停止过。
影响最大的莫过于“中国式管理”的提出。
但作为一种表现的描述，这一概念显然更多地夸大了个性的东西，而且全盘美化了中国传统文化。
在清华大学领导力研究中心教授秦合舫看来，“从现代企业管理整体上审视，它很多方面恰恰制约了中国企业的成长”。
“能称为管理模式的东西总要是好的、正面的、值得借鉴的。
”刘胜军说。
那中国管理模式究竟是什么？
“中国管理模式其实主要在于‘中国’二字。
”秦合舫说，“世界经济从英国制造发展到美国制造，再到日本制造到中国制造，每次转移，无论经济形态还是企业的节奏和所处环境，都面临新的条件，肯定应该相应地产生新的管理模式。
中国现在是经济转移的承担者，这个新模式也可能由我们首先发现，向外推广，有可能变成世界的。
”
刘胜军认为：
儒家文化对中庸的强调，中华文明的包容精神将为中国管理模式的形成提供可能。
“我们可以看到中国企业已经和正在持续地借鉴欧美日韩管理模式中的精华部分。
中国企业具有适应世界扁平化的巨大潜力，只是目前缺乏足够多的国际化管理人才。
”刘胜军说，“中国管理模式的另一个特点是变化的速度和快速的学习能力，即灵活性，这也是比较符合当代商业竞争发展趋势的。
此外，由于环境迅速变迁的缘故，中国企业对动荡、复杂的环境有很强的自我调整适应能力。
”
秦合舫则更愿意从大的背景下进行分析。
从日本开始，经济中心向东南亚转移。
当现代化的工业传到儒家文化圈后，日本首先改变了企业底层的流程结构，整个制造流程上相对欧美更为先进。
“而我们中国最可能有创造性的是上面的决策结构。
”他说。
中国传统中，王道将帅文化一向强烈，但未必是依靠一个人的智慧，而是可能通过一定的组织方式集中到一个点上。
因而体现在企业管理中，重心更为靠上，即，决策核心起着最为关键的作用。
一个相当有趣的特点是，在中国儒家文化中，智慧的形成依靠“悟”的成分更大于成体系的教育。
在中国，英雄人物的产生，在程序上和培养方式上往往是具有很大随意性的。
体现在企业中，可以看到，与欧美等国家企业领导人多具有良好的教育背景和工作历练不同，中国成功的企业创始人多为“横空出世”，并无范式可循。
而且，这种“顶级人物”的领袖风范和商业才能往往是知识分子无法企及的。
其实也不尽然。
正如中国历史上，凡是经营比较好的王朝总是有效地解决了家族问题一样——比如清朝鼎盛时期，权力已经完全由八旗子弟转移到大臣手里，文官充当着职业经理人——现在运营较好的中国企业，也具有类似的特点，即去家族化。
家族人持股，但除创始人之外其他人不参与企业运营，同时形成职业经理人队伍，尤其是一位具有职业风范和素养的经理人与企业家搭档，形成了“君臣”和谐相处的状态。
“很多企业在结构上趋向于王朝的管理体制。
”秦合舫说，“但在去家族化的同时，又往往用一种家族式的纽带来维系企业核心班子的团结和信任。
对于这些核心班子，企业家在管理上往往不是完全按绩效来考核的，他们之间都有超越绩效的纽带在维系。
”
“企业家和经理人的这种关系可以形成有中国特点的管理模式。
”秦合舫说，“超越绩效，相对就可以考虑更长远，更战略性，而且延伸了一个核心决策层的能力，这与华尔街最严重的短视问题正好相对。
至少在中国，应该也是可复制的。
”
责任编辑：
化石
新希望模式基于风险做战略
文/本刊记者焦晶
26年的持续快速增长，以及在此过程中对管理方式的不断调试，这个克服了民营经济发展不稳定性的企业，可以给中国企业的管理模式带来哪些借鉴？
最近以来，刘永好几乎每天都在公司开会。
会议形式各种各样，主题却是一个：
把食品安全作为重中之重。
这构成了三聚氰胺事件后刘永好的主导工作状态。
“尽管我们所有食品工厂全部都有检测，但给我们敲了个大大的警钟。
三鹿曾是很好的，但出了问题还不是全军覆没？
集团达到一定规模的时候，一定要把经营风险作为最重要的议题！
”9月27日，在新希望集团的成都总部里，刘永好面对《中外管理》眉头微蹙。
在中国，新希望是少有的妇孺皆知的品牌之一。
因为它做的是农业，8亿农民构成了其直接受众。
当然，它还不仅限于农业。
到今天，这个最早起源于养殖厂的企业已经成为中国最大的饲料企业之一，中国西部最大的乳制品、肉食品企业，同时在房地产开发和化工产业也有相当规模。
26年的持续快速增长，以及在此过程中对管理方式的不断调试，这个克服了民营经济发展不稳定性的企业，可以给中国企业的管理模式带来哪些借鉴？
永远领先半步
就在采访前一天，刘永好为强调风险管理，刚刚召开了集团几百个公司的电话会议。
“我们做的是农产业，最终转化为食品，如果说新希望未来可能出问题的话，最可能在这方面。
”他说。
对于新希望来说，对风险管理的强调当然不是从三聚氰胺事件后才开始。
事实上，风险管理早已经被刘永好列为与国际机构探讨的话题之一。
他还将竞争对手嘉吉的人请来讲课——后者是全球最大的农产品巨头，主题就是风险管理。
而对风险的最大规避，无疑在于对战略以及决策的准确制定。
“改革开放的机会、中国巨大的农业市场、国家对农业的支持，以及勤奋拼搏。
”在总结新希望的发展秘诀时，刘永好给出了这样的答案，“当然还有战略的正确。
”
众所周知，1980年代，在国家大力扶持农业、农业增长很快的情况下，刘氏兄弟进军农业，可后来一段时间内，农业增长开始放缓，利润降低，风险相对较大。
但刘永好选择了坚持。
“咬定青山不放松，同时又时刻做调节。
在最困难的时候，实际上我们做一些金融和房地产，恰恰赶上好时候，对我们农业形成支持。
”刘永好说。
这直接为新希望的整体实力增长提供了保证，“农业现在是大投入，大投入必须有大的支撑，而这个大的支撑在于我们近30年的历史”。
有人说，从做产品到做企业到做品牌，是企业经营的第一次进化；而做品牌到做产业到做产业链，是企业经营的第二次进化。
刘永好的不同即在于：
别人做产品时，他已经做品牌了；别人做品牌时，他已经开始做产业链了；而别人也瞄向产业链时，他在做的，是打通横向产业链。
是的，新希望现在正在追求的，就是打造“世界级农牧业企业”，形成产业链条，构建3链2网（猪产业链、禽产业链、奶产业链和农村金融担保网、农村电子商务网）的格局。
“从单纯做饲料，到做养殖和肉食品加工；把单纯自身的发展和联合发展相结合。
”刘永好解释说，他称之为“打造世界级的可追溯的完整的农牧产业链”。
2005年4月，时为国内第二大饲料企业的新希望成功联盟国内第三大饲料企业山东六合集团，成为全国第一、亚洲第二的农牧企业；一年零八个月后，刘永好再度出手，将主营屠宰生猪和肉制品生产经营的北京千禧鹤公司也收归旗下。
随后，又收购了石羊集团。
一切都是为了使农牧产业链更趋完整和形成规模效应。
“一方面我们联合农民朋友组建合作社、技术服务组、担保公司等。
另一方面这几年我们通过股权的结合，形成新的企业，弥补我们的不足，联合去发展，扩大产业链，这是我们的核心战略，结合我们的思路，现在看起来效果很好。
”刘永好说。
当然，无论如何，刘永好不会偏离“顺应潮流、领先半步”的理念。
事实上，新希望对风险管理的强调伴随发展始终。
尤其最近几年，企业做大了，刘永好在企业内部特别强调阳光、规范、正向。
“我总结，民营企业需要经过三个阶段：
抓机会、做规模和抓规范。
”他说，“这（规范）对于大企业是不可或缺的，很多企业在这方面出了问题。
”
在他看来，这也是“打造世界级农业企业”的必需。
“无论是规模、管理还是战略，都必须与国际接轨。
你要求下面做两张报表，二级公司就会做三张，三级公司就做四张，根本没法管。
而且做不同的报表可能得到一些好处，但会养成一批糊弄你的人，这样是非常不利的。
”刘永好说，“另外这是潮流。
”
决策是怎样炼成的？
依靠对战略决策的紧紧把握，犹如巨轮始终清晰航向，成为新希望多年来能保持“长青”的重要基础。
但是，正确的战略和决策是怎样形成的？
怎样才能真正做到规避风险？
“决策委员会对很多投资问题都进行批判式论证。
”刘永好说。
1980年代末1990年代初，海南的房地产曾经特别热。
刘的很多朋友到海南去，很快就赚了钱。
那时，刘有四五千万资本。
他派了一个小分队，在海南注册了一个公司。
被派去调查的人报告说：
钱太容易赚了，一个人在四楼拿到一个协议，刚走到楼底下就卖出去了，纯赚100万；刚接手的这个人还没走到他公司，在路上又卖了，又赚了100万。
刘永好召集大家开战略讨论会，最终却决定注销公司，打道回府。
“任何事情都要有根据，那么简单的100万、100万地赚，让我想到了击鼓传花。
或许是我们做农业赚钱很辛苦、很实在，养成这个习惯，要避免这样的战略失误。
”刘永好说，“但我的体制很重要的一点是，假设我同意，但很多人反对，我也不会做。
”
这次“撤军海南”一个很有趣的结局是，刘永好卖掉了在那里买的办公室，还赚了几十万。
但是，即使这样谨慎，刘永好也不是没亏过。
众所周知，农产业的最终产品是肉蛋奶。
早些年一次去台湾，刘永好见识了Seven—Eleven“7-11”的魅力。
“7-11”是台湾统一集团的产业，当时在台湾有1000多个店，很赚钱。
“他们也做饲料，也做肉食品加工，但他们是抓最终的出口，再带动食品工业，再带动养殖业。
”这给刘永好留下了深刻的印象。
机会终于来了。
大约在2002年，新加坡发展银行找到他，提出共同在大陆运作大卖场。
他们当时已经联合了新加坡最大的连锁超市——职种超市，并且挖来了一手将乐购做起来的乐购高管沈建国以及其整个管理团队。
但因为政策所限，他们需要寻找中方合作伙伴。
要钱有钱，要经验有经验，要人有人，刘永好组织大家进行论证，最终决定参与。
这就是后来“著名”的“刘永好试水零售业全军覆没”的开端。
到2005年12月底，仅仅在运做了两年多以后，看似完美的超市——乐客多位于长江三角洲的7家门店全部关门歇业，留下近8亿元人民币的债务。
失败了不打紧，问题是欠着商家的账期，新加坡人就跑掉了，而外界认为乐客多是新希望的超市，纷纷把板子打到了刘永好头上。
“把我气得不得了，实际上我只占个位数的股份。
”此事最终以刘永好要挟新加坡人要登报公告，才得以解决。
总结这次摔跤，刘永好说：
“第一我们超前了，还没走到发展零售的程度上；第二我们自己不能掌控。
”这为新希望日后的决策提供了前车之鉴，“后来就更结合实际一些”。
但是刘永好想过：
“中国管理模式和国际管理模式不完全一样，老外讲规则，讲制度，讲管理激励，但最终还是不行。
对大陆国情不够了解，又贪大，财大气粗不考虑成本。
”他说，“假设我去做，一定不会失败。
”
现在，新希望的决策体系可谓系统严密。
战略决策需经由投资决策委员会共同讨论，并由投资发展部聘请专家进行咨询，经营管理部做详尽的市场调查，领导小组再来进行价值分析和风险分析，形成一套严密的体系。
而在投资决策委员会中，刘永好尽管具有一票否决权，却没有一票赞成权。
“某项决议战略决策委员会中多数人都赞成，我反对的情况也是有的。
”刘永好说，“我是基于整个公司的现金流情况考虑，这方面我比他们了解更全面些。
”
超人与能人的结合
像许多民营企业的创始人一样，刘永好是新希望的旗帜。
尽管26年来，新希望从小到大，构建了齐备的经理人团队，集体决策，但他在商业领域表现出的杰出才能和对企业的强大号召力，仍是职业经理人无法替代和超越的。
某种程度上甚至可以说，刘永好是个超人。
他具有惊人的学习能力，随身携带小本子，记录随时学到的东西；专门的秘书班子帮他搜集国内国际、政治经济等各方面信息，他再把自己感兴趣的调出来，以便随时掌握。
“我觉得自己的学习能力非常强，掌握的知识蛮多的。
”刘永好在这点上并不客套。
他最得意的是，他曾经受邀到中南海发言，主持人介绍说：
“今天请了一个理论家，对中国农业很有见解，很多都很有深度。
而且他经营企业二十多年，也是一名实践家。
”
“我们之所以能保持持续的增长，除了规范、阳光、正向以外，还有学习。
”刘永好说。
为了把企业上下都汇入学习潮流，新希望设立了多层次的学习培训体系，上到和大学合办MBA，下到班组长的培训。
每年都有数百人获得到新加坡、美国学习的机会。
现在，这个“超人”还在学习做减法。
新希望集团下面有约400家公司，外部流传的一个笑话是：
大家到集团开会，刘永好根本不认识他的总经理们。
之前，这些公司的董事长基本都由刘永好担任，即使每个公司每年只开一次董事会，也要花掉刘永好“400天”的时间。
“现在我做减法，减到只担任几个公司的董事长。
”刘说，“一加一减实际上是管理上最重要的问题。
我能够把我的担子减下来，说明有一些优秀的人上来，他们不但能替代我，并且他们是几十个上百个。
而且，这样也让基层干部看到希望。
”
事实上，这恰恰也可能正是新希望的管理模式中颇具代表特色的一点。
综观中国民营企业，多脱胎于由一位奇才创立的家族企业，创始人在此后企业的发展中发挥着“超人”的作用。
但他们中的一部分，在从“抓机会”发展到“做规模”、“抓规范”后，敏锐主动地避免了家族式管理，和职业经理人团队形成良好的配合关系。
尤其和主要经理人甚至形成和谐共生的统一体。
新希望无疑是家族企业，但却避免了家族式管理。
早在新希望集团从希望集团分离之前，希望集团就建立了亲属回避制度。
现在，尽管新希望集团为刘永好家族全资持有，但在管理上却不折不扣地依靠职业经理人。
包括充当刘永好左膀右臂的王航。
王航现在的职务是新希望集团副总裁。
他与刘永好相识于15年前，当时还是北大研究生部学生会主席的王航，深得刘永好赏识，刘永好也希望王航毕业后能加入新希望。
直到2002年，这一愿望终于成真。
在新希望，王航从低到高，一直做到刘永好的副手。
“王总是非常优秀的总经理，我觉得他比我强很多。
”刘永好对王航不吝赞美，“他人际关系沟通能力很强，从某种角度上是和我形成互补。
”
但是，这种与职业经理人的完美配合又不同于国外。
刘永好对王航的考核是综合的，不唯业绩论。
“不单是盈利和销量，还有我们提出的3链2网的建设，包括我们制度的建设，我们信息化的建设，还有管理体系中硬的软的，不是简单的指标化。
”刘说。
现在，“超人”与“能人”结合，正在推动新希望的进一步发展。
“我们面临这个时代是中国历史上最好的时代，历史是机遇；我们所处的农牧业也正在进行转型，参与这个转型并做出一些贡献是一种荣幸。
”刘永好说，“每个人爱好不同，有人就爱打麻将，不管赢输他感觉很愉快；有人爱跳舞，不管跳得好不好。
一个人喜欢经营企业，当然可能好也可能不好，但经营过程中也有乐趣。
而如果好，得到各个方面的认可，乐趣也不比他们打麻将少。
”
责任编辑：
化石
联华超市模式集中就是力量
文/本刊记者焦晶
对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？
王志刚最近可谓扬眉吐气。
就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：
占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。
这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。
根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。
作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。
1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：
网点41家，累计亏损560万元。
王宗南在此后选择了积极扩张。
数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。
到2003年上半年，营业额已达100多亿。
但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。
几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。
如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。
这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超市、大卖场。
国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。
那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？
作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。
她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。
谁说速度和管理不可兼顾？
《中外管理》：
零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。
作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？
朱?
伟：
战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。
联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。
首先地区上集中，有个优先次序，比如：
浙江、上海、江苏都发展得特别好。
这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。
《中外管理》：
但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？
朱?
伟：
我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。
不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。
比如说我们最近在做的强店战略。
其实两年前我们就提出门店转型，提升门店档次。
我们特意请了日本一个团队给我们做了形象策划，对经营品类也做了很大的变动，从外观和商品上都由传统向高档、时尚提升。
先是在徐家汇这边的两个店做了试点，无论是对品牌的推广还是销售的拉动，效果都很好。
现在，我们的毛
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